​О том, как увеличить вовлеченность работников, РБК+ рассказал директор по управлению персоналом и управлению эффективностью компании «Сибур» Денис Самохвалов.

— Семь лет назад в «Сибуре» было начато внедрение системы, цель которой — доказать сотрудникам, что они могут влиять на результаты работы компании. Как вы добивались цели?

— У нас были проектные команды из сотрудников компании с разных площадок. Они проводили фокус-группы, анкетирование и интервью с рабочими. Я, например, на тот момент был генеральным директором одной из крупных площадок. И помню, как мне на стол положили отчет сантиметра три толщиной — с прямой речью сотрудников о проблемах, которые их беспокоят.

На основе этих отчетов стали формироваться программы организационных улучшений. Все это делалось открыто — задействовали корпоративные СМИ, в цехах развешивали на специальных досках статусы реализации мероприятий.

— Писали, очевидно, в основном об условиях труда?

— На начальном этапе многие идеи были сфокусированы на решении проблем социально-бытового характера, связанных с охраной труда, промышленной безопасностью. Сейчас увеличивается доля идей, нацеленных на экономию ресурсов — скажем, киловатт-часов.

Мы начали менять практику, складывавшуюся годами, порой десятилетиями. Дали возможность и сотрудникам самим реализовать свои идеи. Этот инструмент называется «Улучшение малыми шагами» (УМШ). Ограничение одно — реализация идеи не должна стоить больше 50 тыс. руб. Экспертный совет (он есть в каждом подразделении, в его составе не только руководители, но и рядовые коллеги по цеху) должен идею одобрить. После чего она должна быть реализована. С 2010 года подано больше 200 тыс. идей. Из них примерно 60-70% принимаются, 90% принятых идей, в свою очередь, уже реализованы.

— С дефицитом идей не пришлось столкнуться?

— На первом этапе такой проблемы вообще не было — экспертные советы не справлялись с валом идей. Затем наступил момент, когда уровень подачи предложений стал стабильным.

Мы нацеливаем руководителей на то, чтобы они постоянно общались с сотрудниками, фокусировали их на процессе непрерывных улучшений. Для этого используются такие инструменты нашей системы, как линейный обход и беседы по эффективности в подразделениях. Топ-руководители, приезжая на любую площадку, в первую очередь надевают рабочую одежду, идут по цехам, общаются с сотрудниками.

У нас действует стандарт работы руководителя. Это, по сути, набор менеджерских методик, направленных на повышение эффективности управления подразделением, своей собственной эффективности и развитие сотрудников. Единая управленческая культура позволяет достигать быстрых результатов при внедрении любых изменений.

— Как понять, где программа улучшений действительно работает, а где существует формально?

— Инструмент УМШ для нас как лакмусовая бумажка. Мы видим, сколько идей подается, сколько принимается и реализуется. Я могу в онлайн-режиме посмотреть историю любой идеи на интернет-портале. Кстати, это могут делать и сотрудники в подразделениях. И если им пригодился чужой опыт, это только приветствуется. Мы легко можем понять, что имеем дело не с профанацией, если львиная доля идей оказывается рабочей.

— Как удается столько лет поддержать мотивацию сотрудников?

— Один из инструментов мотивации — долгосрочное целеполагание. Мы сравниваем себя с мировыми лидерами и смотрим, каким образом можно прийти к высоким показателям. Формируем программы на пять лет вперед, стыкуем их с бизнес-планами. С прошлого года мы перешли на ежемесячное премирование рабочих, разработали такие показатели эффективности, на которые действительно влияют сами сотрудники. К этим показателям, например, относятся температура, давление в определенной зоне установки, от чего зависит расход энергии. Далее совмещаем индивидуальные показатели премирования с коллективными, которые определяются по итогам года. Таким образом, результаты работы сотрудника связываются с достижениями подразделения и всей площадки.

— В России есть традиция изначально оценивать действия начальства критически. Удалось ли поменять такие настроения в «Сибуре»?

— В определенной степени удалось. Важно твое поведение как руководителя: если ты сам своим словам не следуешь, то свою порцию критики в курилке получишь. Сотрудники могут вначале рассуждать так: ладно, год побесятся, потом все пройдет. Год прошел — все работает. Два, три года... Новшества становятся рутиной.

«Компании»

«Новости»

Представители правительства и Татнефти вошли в совет директоров СпбМТСБ

В совет вошли первый заместитель генерального директора ОАО «Татнефть», начальник управления по реализации нефти и нефтепродуктов Наиль Маганов и помощник заместителя председателя правительства РФ Аркадий Самохвалов.
ссылка: http://www.kommersant.ru/doc/ 1198695/print

«СИБУР» выплатит за 2011 год рекордные дивиденды — на сумму 21,8 млрд рублей

В совет директоров /9 мест/ вошли глава НОВАТЭКа и владелец 57,5 проц «СИБУР Холдинг» Леонид Михельсон, председатель правления «Газпром нефть» Александр Дюков, владелец 37,5 проц «СИБУР Холдинг» Геннадий Тимченко, президент ЗАО «Миракл» Павел Малый, председатель совета директоров Первого объединенного банка Олег Голоунин, генеральный директор ООО «СИБУР» Дмитрий Конов, а также в качестве независимых директоров — председатель совета директоров ЗАО «ИК «Тройка Диалог» Рубен Варданян, генеральный директор ООО «Киуру» Ремес Сеппо Юха и помощник заместителя главы правительства РФ Аркадий Самохвалов.
ссылка: http://www.biztass.ru/news/ one/20337

Представитель «Татнефти» вошел в совет директоров санкт-петербургской биржи

Акционеры ЗАО «Санкт-Петербургская международная товарно-сырьевая биржа» (СпбМТСБ) на годовом собрании избрали новый состав совета директоров. В совет вошли первый заместитель генерального директора ОАО «Татнефть», начальник управления по реализации нефти и нефтепродуктов Наиль Маганов и помощник заместителя председателя правительства РФ Аркадий Самохвалов.
ссылка: http://www.kommersant.ru/doc/ 1199372/print

Владимиру Богданову вычли за прогулы

Одним из самых низкооплачиваемых членов совета стал глава «Сургутнефтегаза» Владимир Богданов - из прошедших девяти заседаний он принял участие только в двух, за что ему предложено начислить 200 тыс. руб. Меньше получит только Аркадий Самохвалов, занимавший в момент назначения в совет должность заместителя гендиректора ЗАО «Управляющая компания - Стратегические активы» - 100 тыс. руб. В статусе независимого директора он побывал только на одном заседании, а с августа 2008 года стал госслужащим. По данным нескольких источников «Ъ», господин Самохвалов работает в аппарате вице-премьера Игоря Сечина, курирующего в правительстве ТЭК. Сэкономленные за счет господина Самохвалова 900 тыс. руб. могут быть поровну (по 180 тыс. руб.) распределены среди остальных пятерых членов совета директоров (исключая Сергея Шматко).
ссылка: http://www.kommersant.ru/doc/ 1237793

Михельсон возглавил совет директоров «Сибура»
Свои посты в совете сохранили первый заместитель генерального директора ЗАО «УК – Стратегические Активы» Аркадий Самохвалов и управляющий фондом EOS Russia Сеппо Ремес, являющиеся независимыми директорами, а также президент «Сибура» Дмитрий Конов и Дюков.
ссылка: http://m.forbes.ru/news.php? id=67406

«Уралмашзавод» наполовину обновил свой совет директоров: в нем много неизвестных лиц

От Объединенных машиностроительных заводов в совет директоров «Уралмашзавода» вошли также гендиректор ОМЗ, гендиректор ОАО «Ижорские заводы» Валерий Чернышев, зам гендиректора — коммерческий директор ОМЗ Константин Астахов. Кроме того, в обновленный совет директоров «Уралмашзавода» избраны финансовый директор ЗАО «Форпост-Менеджмент» Владимир Золотов, зампредседателя правления ЗАО АБ «Газпромбанк» Фарид Канцеров, гендиректор ЗАО «Управляющая компания – Стратегические активы» Аркадий Самохвалов и юрист Георгий Цепов.
ссылка:

В 2015 г. 43% сотрудников из кадрового резерва «Сибура» назначили на новую должность по заранее продуманным планам – карьерным маршрутам, которые составляют для самых перспективных специалистов. Талантливыми и многообещающими компания признала более 1380 из 28 000 человек, работающих в холдинге, в основном это средний менеджмент и инженеры. Маршруты разрабатывает корпоративный университет «Сибура» с участием руководства компании и службы персонала. Треть резервистов, как правило, получают новое назначение в течение года, рассказывает Павел Сергеев, главный эксперт управления кадровым потенциалом «Сибура». По его словам, раньше кандидатов часто выбирали в авральном порядке, когда освобождалась вакансия. Случалось, что место ушедшего руководителя занимал его подчиненный, которому должность была не по плечу.

Программа индивидуальных карьерных маршрутов для кадрового резерва в «Сибуре» появилась в 2012 г. Ее цель – повысить качество назначений, создать внутреннюю конкуренцию, объясняет Сергеев. Программа охватывает 17 предприятий холдинга. Сейчас 80% топ-менеджеров в «Сибуре» назначается из кадрового резерва, созданного в компании. За последнее время качество менеджмента заметно повысилось, говорит член правления и исполнительный директор «Сибура» Василий Номоконов. Однако представители компании не смогли подтвердить этот тезис никакими конкретными показателями.

Два плюс два плюс два

Карьерные маршруты составляют для сотрудников, которых выделили их руководители в качестве перспективных и которые показывают хорошие результаты на своем месте, рассказывает Сергеев. Обычно в резерв попадают люди 30–45 лет, но в него могут войти и сотрудники постарше, если руководители докажут их высокий потенциал. Чтобы попасть в пул резервистов, человек должен, что называется, прыгнуть выше головы. Решать задачи сверх своих обязанностей, уметь работать в условиях ограниченных ресурсов, например в сжатые сроки, быть лояльным компании, перечисляет Сергеев. По его словам, этот список не зафиксирован в документах, но персонал «Сибура» знает об этих критериях. Резервистов выбирают на трех уровнях – на предприятиях, в дирекциях корпоративного центра и на уровне правления. Совещания по кадровому потенциалу собираются примерно раз в год.

Карьерные маршруты обычно рассчитывают на 2–3 года, но жестких алгоритмов для тех, кто может претендовать на руководящие должности, нет. Действует негласное правило: чтобы стать директором, нужно пройти путь «два-два-два» – поработать, например, на двух предприятиях в разных регионах, либо сменить две дирекции, либо дважды поменять профиль. Подобный принцип подготовки преемников используют в крупнейшем химическом концерне BASF, отмечает Номоконов. Но в «Сибуре» нет строгих регламентов и каждый случай рассматривается отдельно: все зависит от того, как быстро человек осваивает новые обязанности и как себя проявляет на новой должности, уточняет Сергеев.

К примеру, Константин Югов за 16 лет прошел путь от аппаратчика до гендиректора завода «Сибур-химпром» в Перми. Он начинал с рабочей должности, потом возглавил производственный цех, затем сменил профиль – стал технологом на том же предприятии. Руководство разглядело в Югове управленческий потенциал, но ему не хватало стратегического опыта и знаний, поэтому его решили направить в головной офис в Москву, где он четыре года проработал на должности директора по эффективности производства дирекции пластиков. А в 2015 г. Югов вернулся в Пермь и возглавил завод.

Иногда производственников из регионов специально посылают поработать в Москву, чтобы будущий управленец наладил связи в головном офисе и ему потом проще было работать на своем заводе, ведь в центре его будут многие знать, говорит Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ).

По горизонтали надежнее

Любому кандидату, чтобы адаптироваться на новом месте, нужно примерно 7–9 месяцев, а может, и дольше, что зависит от его личных качеств, знаний и навыков, поясняет Григорьев. Около половины назначенцев, которых выдвигают из кадрового резерва, терпят неудачу, говорит он, ссылаясь на исследование компании Talent Strategy Group, проведенное в 2015 г. Кроме того, в 28% компаний не знают, что такое «высокий потенциал», отмечает Григорьев. Многие считают, что если сотрудник показывает высокий результат на своем нынешнем месте, то он будет хорош и на более высоком руководящем уровне.

При резких взлетах по карьерной лестнице руководители заметно теряют в эффективности в первое время после назначения, убеждены руководители «Сибура». Страховка от этого – горизонтальные ротации, когда менеджера или специалиста переводят в смежную область или командируют на аналогичную работу на другой завод либо из Москвы в регион. Такой подход помогает сотрудникам расширить круг компетенций, уточняет Сергеев.

Структура холдинга

Холдинг «Сибур» состоит из трех бизнес-сегментов: топливно-сырьевого (объединяет три завода), нефтехимического, а также сегмента услуг поддержки бизнеса (11 компаний). Нефтехимический сегмент объединяет три группы продуктов: пластики и оргсинтез (6 предприятий), синтетические каучуки (5 предприятий), а также базовые полимеры (8 предприятий). Всего холдинг имеет 26 производственных площадок.

Когда человек показывает хорошие результаты на своем месте и занимает должность более 3–5 лет, ротация ему просто необходима, иначе у него возникнет усталость и желание уйти из компании, предупреждает Григорьев. Если начальник цеха засиделся на должности более трех лет, а вакансий с повышением для него нет, стоит начальников цехов на одном заводе поменять местами. В «Сибуре», если человек не хочет быть руководителем, ему предлагают похожую должность на другом заводе – например, механика из Томска переводят на более крупный завод в Тобольск, где он решает новые задачи, которые позволяют развиваться, объясняет Сергеев.

Пример успешной горизонтальной карьеры в «Сибуре» – Денис Самохвалов, который за несколько лет сменил три управленческие области. Сначала был директором по финансам сегмента каучука в головном офисе, потом поехал за производственным опытом – стал гендиректором завода в Тольятти, а сейчас возглавляет управление по эффективности холдинга.

Между управленцами из головного офиса в Москве и руководителями заводов в регионах иногда возникает непонимание, поэтому им полезно поменяться местами, замечает Номоконов. Его самого руководство «Сибура» в 2008 г. направило из Москвы в Нижний Новгород, где тогда строился новый завод. Чтобы понять, чем живет производство, москвичу нужно поработать на нем как минимум два года, считает Номоконов. Расходы компании на переезд сотрудников из региона в регион в 2015 г. составили 360 млн руб.

Выбирать, как телевизор

Существует два подхода к программам преемственности: от должностей или от сотрудников, поясняет Григорьев. В первом случае надо сформировать набор критичных для бизнеса позиций и найти запасных, уточняет он. Во втором случае надо посмотреть, кто из сотрудников готов к повышению, и подобрать для таких людей подходящие позиции. Однако на практике программы преемственности и кадрового резерва зачастую не работают, знает Григорьев. Причин несколько. У многих российских компаний нет внятных критериев, как формировать кадровый резерв, говорит Григорьев. Резервистов надо отбирать по трем показателям – результативности, компетенциям и потенциалу, замечает он. Например, человека, у которого высокая результативность, но низкий потенциал, не стоит двигать вверх, зато ему подойдет горизонтальная ротация, замечает консультант. Григорьев не смог вспомнить ни одного примера успешно реализованной программы кадрового резерва в российских компаниях, но действия «Сибура» считает правильными.

С недавнего времени «Сибур» поддерживает кадровые перестановки с помощью информационных систем. В сентябре 2016 г. холдинг планирует запустить программу, которая позволит руководителям выбирать подходящего кандидата из кадрового резерва в автоматическом режиме, рассказывает Сергеев. Это будет похоже на выбор в «Яндекс.Маркете»: в системе можно будет сравнивать кандидатов по разным критериям – опыту, образованию, результативности, потенциалу, отмечает он.

Благодарим Пресс-центр компании СИБУР за предоставление данного материала.

Об универсальности целей

— Как ПСС может помочь в корпоративном центре, где работают в основном мозгами, сидя в офисном здании за стандартным компьютером?

— Применение производственной системы подразумевает комплексное решение множества задач не только в цехах. В ней есть множество инструментов и практик, которые могут очень хорошо помочь в организации работы офисных сотрудников.

— Эти возможности были зало жены в нее с самого начала?

— Возможности ПСС мы нащупывали постепенно. Но если посмотреть на основные цели внедрения Производственной системы, а их три, то мы увидим, что все эти цели могут стоять перед офисом точно так же, как и перед производством.

Первая цель — это рост эффективности, то есть повышение конкурентоспособности компании, устранение всех видов потерь. Обычно мы вспоминаем в первую очередь о потерях из-за производственного брака, нерационального расходования сырьевых или энергетических ресурсов. И забываем при этом о другой составляющей, не менее важной, которая прямо затрагивает работников офиса. Это, например, излишние усилия, которые затрачивают сотрудники на выполнение своих обязанностей. Или слишком длительные процессы, запутанные и сложные. Или последовательное выполнение действий, которые можно сделать параллельно. Или неиспользованный потенциал сотрудников. Все это потери, которые приводят к общей неэффективности.

Вторая цель — это вовлечение всех сотрудников в процесс развития (своего и своих коллег). Небезразличие к тому, что происходит в компании, активная позиция и стремление к совершенствованию — тоже установка универсальная. При этом не важно, где человек работает — на производстве или в офисе.

И наконец, третья цель — это построение единого СИБУРа. Речь идет о том, чтобы во всех географиях у нас была единая компания, с едиными процессами, с единой системой управления. А как мы можем этого достичь, если на площадках одно, а в корпоративном центре совсем другое? В таком случае корпоративный центр отрывается от основных активов, которые приносят доход компании. А это уже принципиальный момент.

Получается, цели внедрения ПСС уже были сформулированы так, что охват Производственной системой корпоративного центра становится абсолютно необходимым.

О специфичности задач

— З начит, мо жн о методи к и, взятые в производственных цехах, наложить на подраз деления корпора тивног о центра?

— Без определенной адаптации, конечно, нет. Безусловно, мы корректируем подходы в использовании инструментов под задачи офиса. Заходя в КЦ, мы фокусируем внимание подразделений на их бизнес-процессах. Именно бизнес-процессы — это тот продукт, который производят подразделения КЦ. Вопрос в том, нельзя ли повысить его ценность. Посмотрев, насколько в действительности эффективно то, что мы делаем, ПСС предлагает инструменты, которые помогут улучшить нашу работу.

- Давайте для наглядности об ратимся к примерам. Каким образом ПСС может повысить эффективность процессов?

Например, такой инструмент, как «Стандартные операционные процедуры» (СОП). Это простое изложение сложных вещей. На странице формата А4 или А5 может поместиться в наглядной форме инструкция, вообще-то занимающая десятки страниц. Если в соседнем подразделении КЦ до конца не понимают процесс, которым заняты их коллеги, то, взглянув на страницу СОП, они быстро окажутся в курсе. Не нужно читать многостраничные документы или отнимать время у коллег, прося их объяснить свои специфические процессы. Этот инструмент в КЦ сейчас принимается на ура и применяется очень хорошо.

Денис Самохвалов, директор, управление персоналом. Управление эффективностью компании СИБУР.

- В СМИ много рассказов о том, как компании планируют карьеры своих сотрудников. Чего здесь больше - правды, пиара, желаний, вымыслов?

- Не всегда это получается четко и по плану, потому что жизнь, с одной стороны, вносит свои коррективы. А с другой стороны, и потребности любой компании, любого бизнеса тоже растут и развиваются. Ну и плюс человек, на которого возлагаются определенные ожидания, может себя не оправдать. Или руководство рассчитывает на то, что он проявит себя определенным образом, а этого до конца не происходит. При этом стоит держать в уме определенную модель и стараться развивать потенциальных сотрудников, используя карьерные маршруты. Чтобы сделать шаг вверх, а я говорю больше об управленческих позициях, необходимы несколько предварительных шагов, если мы говорим про крупную, динамично развивающуюся компанию. Первое: сотрудник обязательно должен поработать в нескольких регионах. При этом приветствуется и является приоритетным работа на площадке и в корпоративном центре либо в региональных представительствах. Второе: перемещение между функционалами. Работаешь в одном функционале - нужно поработать в другом, роли поменять в работе. Третье: линейная и проектная деятельность. Это когда ты в основном работаешь в линейной деятельности, и тебе необходимо поработать в проекте. Это может быть как организационный проект или инициатива, так и инвестиционный проект. Эту работу нужно делать системно, но не всегда получается быть абсолютно последовательными, зафиксировать план и по нему идти, не отступая. Эти планы имеют вариативность, и не всегда, сделав шаг, ты автоматом делаешь следующие. Он возможен, но не всегда случается. Потому что ситуация меняется, жизнь идет, руководство видит плюсы - минусы сотрудника на новой позиции и понимает, что да, он сможет справиться или же нет, не сможет. Кроме того, есть тема с управленческим масштабом: насколько человек имеет потенциал к решению задач определенного уровня.

Почему важно ротировать людей, перемещая их не только географически, но и функционально, и между проектной инвестиционной деятельностью? Чтобы, с одной стороны, расширить картинку для человека, второе - поставить его на разные роли и позиции, ну и, наконец, переместить в зону дискомфорта, где он растет быстрее. Условно, есть критика со стороны площадок в сторону корпоративного центра: бюрократы, принимаете решения без учета реального понимания ситуации и последствий и т.д. Так ты поработай в корпоративном центре и поменяй ситуацию. Тем более, что ты знаешь, что происходит на площадке. Поменяйся местами. Это один важный момент. Второй - функционал: в одном случае ты заказчик, а в другом - подрядчик. Побывать в шкуре и того, и другого очень полезно. Многие сотрудники привыкли длительное время выполнять один функционал или работать в определенных условиях - этот опыт может в определенной степени ограничить их развитие. Ты можешь с теми же самыми мерками, подходами прийти и начать на новом месте исполнять ту же самую роль. Это, к сожалению, оказывается неперспективно. И выйти из зоны комфорта, поменять себя, адаптироваться к новым условиям бывает очень сложно.

Насколько ты способен меняться, адаптироваться - настолько эффективно ты воспринимаешь изменения и можешь сам их продвигать дальше. Не всегда люди могут быстро адаптироваться к изменениям. Но те, кто может, точно могут двигаться дальше.

Обычно молодые люди очень амбициозны, целеустремлены. Особенно поколение Y , а дальше поколение Z - они хотят все и сразу и с определенным балансом в жизни. Если поколение Х было нацелено на достижение результатов, демонстрацию того, что ты чего-то стоишь, можешь добиться этого результата, то следующие поколения более творческие. И при этом их представители хотят сразу иметь очень многое просто потому, что они считают, что им это должны. К тому же они видят много историй успеха в различных отраслях, где выстреливают стартапы. Просто не видно тех, которые не выстреливают. Общество же больше говорит об успехе, а не о неудачах - их мы стараемся замалчивать. Сегодня производственные бизнесы менее популярны и менее интересны для новых поколений, которые воспитаны на ИТ-технологиях, на буме потребления - у них отношение к жизни другое. Поэтому здесь самый большой диссонанс в том, как воспринимают молодые сотрудники возможность роста в компании: их ожидания не всегда совпадают с возможностями.

Кандидатов с завышенными ожиданиями все-таки пока больше в крупных городах. Важно давать молодым сотрудникам возможности по развитию не только в карьерном и финансовом плане, но и в профессиональном. Например, им интересно участие в различных проектах, возможности менять географии, поработать в разных функциях. Если компания старается максимально их развивать, им будет интересно работать с ней.

- Какие качества, компетенции, навыки и знания работают на карьеру, как крылья птицы на взлет?

- Первое - способность адаптироваться и способность меняться. Второе - способность учиться, пользоваться теми навыками и знаниями, которые получаешь в ходе работы. Третье: чтобы сотруднику стать руководителем, нужно проявить себя, быть заметным, активным, давать идеи, предложения, ведь под лежачий камень вода не течет. А вот когда ты стал руководителем, здесь важны другие вещи. Для меня это в первую очередь - достигать результата, брать ответственность на себя за принятые решения и отвечать за них, слушать и слышать, работать в команде.

- Крупные западные компании серьезно работают со студентами (через стажировку), но почему же наши компании этого почти не делают?

- Считаю, что этим нужно заниматься. Отличный вариант, на мой взгляд, ассессмент-центр, который позволяет оценить молодых ребят, которые учатся на 4-5 курсах. И наиболее успешным можно предложить стажировку в компании. С ними можно заключить договора, согласно которым они работают по гибкому графику, по определенным планам. На них смотрят, оценивают, и тех, кто показал себя, берут на работу. Такая практика приносит большую пользу.

Если же компания запускает новое производство, новое представительство, считаю, что самый эффективный подход в данном случае - подготовка молодых кадров по программе стажировок. Если компания производственная, их важно заранее обучить особенностям работы на оборудовании. Также считаю эффективным плотную работу с вузами по подготовке молодых ребят. Важно заранее готовить молодежь по определенным программам, чтобы ребята, выходя из учебного заведения, были готовы к такой работе. Это не быстрый результат. Обычно нужен специалист здесь и сейчас. Кто-то уходит, и тебе быстро нужен человек для того, чтобы функционал не просел и ничего критического не произошло. Соответственно, ты оперативно ищешь человека на рынке или внутри, начинаешь проводить перемещения, не задумываясь о длительной перспективе. Когда мы говорим о стажировках, мы говорим о длительных горизонтах во времени. А тема планирования в России в принципе как-то не очень хорошо развита. В 90-е - 2000-е мы все сфокусировались на короткой перспективе. Сейчас нужно перефокусироваться на длинную перспективу, в первую очередь в части планирования и подготовки кадров.

Также считаю эффективным такой подход, как дышащие структуры - это когда компания имеет дополнительные вакансии под кандидатов либо изнутри, либо с рынка. При этом также стоит задача ранжирования существующих сотрудников. И в том числе тех, у кого нет перспектив для роста, - проститься с ними, заменив как раз теми, кого взяли ранее и кто проявил себя, тем самым не потеряв процесс или ситуацию, когда приходится быстро кого-то набирать, чтобы заткнуть вывалившееся звено.

- Что дает вам как руководителю HR блока понимание карьерных ожиданий кандидатов и сотрудников?

- Однозначно на этот вопрос очень сложно ответить. Надо смотреть кейс бай кейс. Не все могут сделать следующий шаг. Кто-то остается на определенном уровне в развитии своих навыков, знаний, кто-то может стать руководителем, а кто-то будет отличным экспертом. То есть кто-то движется по управленческой лестнице, кто-то - по профессиональной. Здесь важно понимать, кто на что заточен. Не нужно супертехнолога пытаться сделать хорошим руководителем. Понятно, что качественных сотрудников всегда не хватает. И тогда начинаешь смотреть, кого можно поставить на ту или иную позицию. Если вдруг происходит ряд перемещений в цепочке, то не всегда этот список длинный. И, думаю, основная задача любого бизнеса - сделать этот список длиннее.

- Что может подорвать веру сотрудников в справедливость карьерного роста?

- Отсутствие правильной обратной связи. Сотруднику могут говорить: «Молодец, все так, все делаешь хорошо», считая, что тем самым мотивируют человека. При этом, когда приходит время делать выбор, кого назначать, этого сотрудника могут обойти стороной. Он думает: «Ну как же? Мне все время говорили, что я молодец, что я действую правильно. Не слышал я, что нужно что-то поменять или на что-то обратить внимание. Вы мне зоны развития не подсвечивали, а тут, оказывается, я не подхожу». И чтобы такого не происходило, очень важно своевременно давать обратную связь. Важно учить руководителей делать это системно. Не только давать, но и запрашивать обратную связь от сотрудников, руководителей с тем, чтобы потом не было подобных сюрпризов.

- Просматривая людей на серьезные руководящие позиции, насколько важно понимать потолок роста человека?

- Важно понимать, насколько этот человек сможет не только удовлетворить текущую потребность, но и реально сделать следующий шаг. Нужно понимать, насколько человек способен решать вопросы определенного горизонта, как он мыслит, то есть важно оценить масштаб его мышления. Если он мыслит небольшими категориями, то в принципе уже становится понятно, что следующие шаги ему сделать будет очень сложно. А если он реально сфокусирован на достаточно длинных горизонтах, рассуждает в масштабах нескольких лет и с ним можно конструктивно поговорить об этом, то это однозначно говорит о том, что человек имеет масштаб мышления и потенциал к росту.

- Какой опыт, образование, ответы на вопросы (или молчание) могут помочь вам увидеть это потолок?

- Если мы проводим интервью, то важно сопоставить уровень должности и задать вопросы на тему: какие решения он принимал, в каких проектах участвовал, чтобы понять, какими категориями мыслит кандидат или сотрудник. И вот это сопоставление бывает очень показательно. Когда проводишь интервью, видишь, что он в анкете написал. Например, он - руководитель среднего звена и конкретно рассказывает, что он делал. Условно говоря, если человек обсуждает дела в терминах месяцев, а не лет, то сразу начинаешь думать, действительно ли ему по плечу та должность, на которой он сейчас находится. А если он начинает думать терминами долгосрочных планов, реализации длинных инициатив по развитию своего функционала подразделения, говорит о том, каким образом он планировал карьерные пути людей по своей функции - значит он способен мыслить масштабно. Такой сотрудник говорит о задачах, ценностях и стратегиях.

- Карли Фиорина пересела в кресло СЕО HP прямо с должности секретаря и реально оживила дряхлеющего монстра. Как в кандидате можно увидеть огромный потенциал роста вплоть до СЕО глобальной компании ?

- Фиорина, прежде чем возглавить HP, была топ-менеджером Люсента. И долго, два десятка лет, делала карьеру, начиная от sales trainee. В любом случае, думаю, быстрые карьеры - это, скорее, исключение, чем правило, и такое практически невозможно. Я за то, чтобы человек максимально узнал компанию, погрузился в структуру, понял, как работают процессы, и побывал по разные стороны баррикад. Если говорить о том, как увидеть потенциал и реально оценить кандидатов, посмотрите на результаты его работы: они все расскажут за него. Если он дает результат, является генератором идей, изменений, вокруг него команда единомышленников, он говорит: «Я готов к челленджам - поехать в другой регион, заняться тем или иным функционалом, участвовать в определенных инициативах». Если человек действительно в это вписывается и при этом дает результат - смело делайте на него ставки!

Если посмотреть назад, то серьезные изменения происходили в начале 2000-х годов. Тогда многие руководители приходили из разных мест и начинали менять компанию, куда приходили. А сейчас все заточены на развитии корпоративной культуры, на развитии сотрудников через определенные карьерные маршруты, чтобы они были последовательными и принимали ценности компании, реально понимали задачи и направления развития и шли по этому пути. Мир меняется настолько быстро и серьезно, что нужны новые подходы и новые принципы в работе. Важно понимать, причем на перспективу, как будет развиваться бизнес, какие проекты инициируются уже сейчас. Тогда не будет такого, что ситуация вдруг изменилась и нужно по-другому вести бизнес.

- Тренинги (особенно внешних тренеров) порой используют для оценки сотрудников. Ваше мнение о полезности и практичности такого метода?

- Считаю, что периодически стоит спрашивать тренеров о том, как себя проявляют сотрудники во время обучения, но это скорее еще один источник информации. И не стоит делать выводы, а особенно принимать решения о дальнейших карьерных движениях сотрудников на этом основании. Выводы делаются по результатам работы сотрудника. В том числе, поговорив с руководителями и сотрудником, важно дать обратную связь человеку, если что-то выявляется.

- Можно ли и особенно как это сделать (и надо ли) - объяснить руководителю (акционерам) тот факт, что конкретный топ-менеджер достиг потолка своего развития и дальнейшее его использование ограничено временными и горизонтальными рамками?

Главный HR - это руководитель компании, и именно он видит гораздо больше и шире, может более объективно оценить потенциал каждого топ-менеджера. Он видит его в большем количестве проявлений. А HR должен выстроить процесс получения обратной связи от коллег, от подчиненных и своевременно ее доносить. Хороший инструмент - в рамках управления эффективностью использовать анонимную оценку 360 для всех без исключения руководителей. На оценочных сессиях полученные результаты надо открыто обсудить с оцениваемым руководителем, в т.ч. и потенциал его дальнейшего развития. Именно своевременная и отрытая обратная связь - залог прозрачности в этом вопросе. Я за то, чтобы не брать на топ-позиции людей с рынка. Предпочтительнее растить людей внутри и принимать достаточно выверенное решение по следующим шагам каждого сотрудника.

Справка о компании. Сайт компании https://www.sibur.ru/

СИБУР является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. В состав холдинга входит топливно-сырьевой сегмент, нефтехимия, услуги по поддержке бизнеса.

Подготовила Оксана Паничкина