Этот метод особенно значим в анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Дело в том, что более или менее объективное суждение о предприятии можно составить лишь на основе некоторых индикаторов. Не случайно годовой отчет любой крупной компании начинается с раздела «Основные индикаторы» (в англоязычной литературе для наименования этого раздела используется термин «highlights», который можно перевести, как «ярко освещенное, выпяченное пятно»), в котором приводятся ключевые финансовые показатели, комплексно характеризующие финансовое положение и результаты деятельности данной компании.

Безусловно, отбор индикаторов обычно осуществляется целенаправленно (иными словами, предвзято), хотя некоторые из них могут быть универсальными. Так, одной из основных характеристик успешности работы компании служит показатель «доход (прибыль) на акцию», поэтому в годовом отчете любой крупной компании этот показатель приводится в динамике. Напротив, ввиду неоднозначной трактовки понятия «эффективность» можно выбрать те показатели эффективности, которые наиболее выгодно характеризуют деятельность данного предприятия.

Поскольку по одному индикатору, каким бы хорошим он ни был, обычно невозможно получить полное представление о предприятии, рекомендуется работать с системой показателей. Представим себе ситуацию, что аналитику поставлена задача дать комплексную оценку деятельности хозяйствующего субъекта. Поскольку эта деятельность многоаспектна, с неизбежностью возникает проблема отбора показателей. Эта проблема усложняется, если принять во внимание другие факторы: цель анализа, доступное информационное обеспечение, временное ограничение, наличие или отсутствие соответствующих технических средств и др. Однако даже если целевая установка носит общий характер, комплексность оценки может быть достигнута лишь в том случае, когда удается сформировать систему показателей.

Термин «система показателей» широко распространен в экономических исследованиях. Именно комплексность анализа предполагает использование в работе некоторых наборов, совокупностей показателей. Аналитик в соответствии с определенными им критериями пытается отобрать показатели, формирует из них систему, проводит ее анализ. Любую ли совокупность показателей можно считать системой? Разумеется, нет. По сравнению с отдельными показателями или некоторым их набором система является качественно новым образованием и всегда более значима, чем сумма отдельных ее частей, так как помимо сведений об отдельных сторонах описываемого явления (процесса, объекта) она несет определенную информацию о том новом, что появляется в результате взаимодействия этих отдельных сторон, т. е. информацию о развитии явления в целом.

Построение развернутой системы показателей основывается на четком понимании двух моментов: что такое система и каким основным требованиям она должна удовлетворять. Определение понятия «система показателей» дается в научной и учебной литературе - под системой показателей, характеризующей определенный экономический субъект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного субъекта или явления.Такое определение носит весьма общий характер. Поэтому для практического использования в научной литературе разработан ряд требований, которым должна удовлетворять система показателей. Важнейшими из них, имеющими методологическое значение, являются: а) необходимая широта охвата показателями системы всех сторон изучаемого субъекта или явления; б) взаимосвязь этих показателей; в) верифицируемость.

Отметим, что второе требование предусматривает наличие, прежде всего содержательной, т.е. внутренней, взаимосвязи составляющих системы. Это можно понимать следующим образом: чтобы признать совокупность показателей системой, она должна иметь некое «организующее начало», т.е. нечто общее, объединяющее показатели. Установление этого «организующего начала» является принципиальным этапом в процессе построения системы показателей. Важное место должно отводиться также установлению формальных взаимосвязей. Профессор В. Е. Адамов отмечал: «сколько бы частных показателей... любого экономического явления или процесса мы ни определяли, они останутся набором, а не системой показателей до тех пор, пока не будут установлены содержательные и формальные взаимосвязи между ними» [Статистическое изучение... , с. 124].

Особо следует подчеркнуть важность требования верифицируемости, т.е. проверяемости. В теоретических руководствах по анализу нередко можно найти показатели, в отношении которых неясен как алгоритм расчета, так и информационное обеспечение. Познавательная ценность подобных показателей весьма сомнительна. Неслучайно в годовых отчетах западных компаний нередко обособляют раздел с описанием алгоритмов исчисления ключевых индикаторов.

Кроме трех отмеченных требований, при построении систем показателей необходимо руководствоваться еще рядом принципов. Нельзя сказать, что они носят второстепенный характер, однако на практике их выполнение сдерживается рядом обстоятельств.

Перечислим, наиболее существенные из этих принципов.

Принцип древовидной структуры системы показателей.

Предполагает, что чаще всего в системе должны наличествовать частные и обобщающие показатели, причем наиболее оптимальным считается обеспечение логического развертывания частных показателей в обобщающие. Подобная логика не является чем-то принципиально новым. В частности, ресурсы предприятия могут быть сведены в три группы -- материальные, трудовые и финансовые; причем соотношение между этими видами ресурсов, во-первых, может зависеть от вида деятельности (например, в компаниях, работающих в сфере высоких технологий, значимость расходов, связанных с трудовыми ресурсами, может быть относительно меньшей; в финансовых компаниях высока значимость финансовых ресурсов и т.п.) и, во-вторых, безусловно управляемо. Эффективность каждого вида ресурсов оценивается собственными показателями (фондоотдача, производительность труда, оборачиваемость), которые играют роль частных показателей системы; вместе с тем эти показатели вполне логично могут быть дополнены небольшим числом обобщающих индикаторов, например, ресурсоотдачей. Этот подход достаточно широко применяется в финансовом анализе.

Принцип обозримости

Предполагает наличие некоторого набора показателей, оптимального для данного предприятия. В результате качественного анализа необходимо построить такую систему, которая охватывала бы все существенные стороны изучаемого явления. При этом показатели системы должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга, быть существенными и, по возможности, незначительно коррелирующими между собой. Последнее, кроме того, означает, что система показателей должна отвечать также и принципу допустимой мулътиколлинеарности. Невыполнение данного принципа приводит к информационной перегруженноcти отобранной совокупности показателей, поскольку коррелирующие индикаторы ведут себя в динамике одинаково, а потому полезность их одновременного включения в систему может оказаться сомнительной. Безусловно, речь не идет о том, что, формируя совокупность показателей, необходимо всегда рассчитывать коэффициенты корреляции; просто это обстоятельство следует иметь в виду и, по возможности, учитывать.

Принцип разумного сочетания абсолютных и относительных пока зателей

Заключается в том, что основное предназначение любой системы

показателей состоит в сопоставлении и анализе некоторых характеристик в пространственно-временном разрезе. Наиболее пригодны для этой цели относительные величины; с их помощью можно выявить и оценить влияние экстенсивных и интенсивных факторов развития явления, элиминировать пространственно-временную несопоставимость показателей, обусловленную такими причинами, как инфляция, эффект масштаба, организационные изменения и др. Например, прибыль, являясь абсолютным показателем, далеко не всегда может служить критерием сравнительной оценки эффективности работы предприятий; иное дело -- показатели рентабельности. Таким образом, распространенность относительных и удельных показателей обусловливается тем обстоятельством, что они имеют определенные преимущества перед абсолютными -- позволяют сопоставлять несопоставимые по абсолютным величинам объекты, дают возможность элиминировать влияние некоторых общеэкономических факторов (например, инфляции), более устойчивы в пространстве и времени, т.е. характеризуют более однородные вариационные ряды, позволяют «улучшить» статистические свойства показателей (в смысле принадлежности их к закону распределения, близкому к нормальному), что является немаловажным фактором для корректной обработки данных с помощью статистических методов и т.д.

Не останавливаясь подробно на принципах построения и видах относительных показателей, отметим только, что относительный показатель чаще всего рассчитывается путем сопоставления двух абсолютных показателей; при этом рекомендуется контролировать их логическую сопоставимость. В частности, если один из сопоставляемых показателей представляет собой моментную (интервальную) величину, то таковым должен быть и другой. Так, показатель фондоотдачи представляет собой отношение товарооборота (объема реализованной продукции) к стоимости основных средств; поскольку товарооборот -- по определению интервальный показатель, а основные средства могут характеризоваться как интервальными, так и моментными показателями, то при расчете фондоотдачи более обоснованно использовать среднюю (за соответствующий период) стоимость основных средств.

Принцип неформальности.

Это означает, что система должна обладать максимальной степенью аналитичности, обеспечивать возможность оценки текущего состояния предприятия и перспектив его развития, а также быть пригодной для принятия управленческих решений. Соблюдение этого принципа достигается: а) преимущественным включением в систему показателей, используемых в традиционном анализе; б) обеспечением однозначно трактуемых алгоритмов их исчисления; в) преимущественным использованием в качестве информационной базы данных бухгалтерского учета и отчетности.

В заключение отметим, что разработка системы показателей для целей конкретного анализа всегда носит творческий характер.

Общесистемные характеристики экономических объектов. Методы количественной оценки

Целостность социально-экономических систем

Сбалансированная система показателей (BSC) как качественное и количественное отображение целостности экономической системы

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) представляет собой взвешенный набор интегральных показателей результатов деятельности того или иного экономического объекта. Особенностью и несомненным преимуществом BSC перед другими системами диагностики деятельности и оценки конкурентного положения, например предприятия, является тот факт, что она объединяет и согласует как денежные, так и не денежные операционные измерители такие, как:

- потребительский (оценка фирмы с точки зрения клиентов);

- хозяйственный (внутреннее состояние фирмы: технология, затраты и пр.);

- финансовый (отношение к фирме акционеров по результатам ее финансовой деятельности);

- инновационный (инновационный, инвестиционный и кадровый потенциалы развития фирмы).

Структура сбалансированной системы показателей в виде, предложенном авторами идеи BSC С. Капланом и Д. Нортоном, приведена на рис. 2.15.

В самом общем случае понятие баланса характеризует оптимальную структуру взаимодействующих элементов системы (в данном случае – клиент, развитие, финансы, хозяйство), целостность которой определена общей стратегией предприятия. Оптимальность в данном случае определяется критериями издержек, риска и целей, на которые они будут направлены.

Баланс в рамках концепции BSC носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическими и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности экономического объекта.

Рис. 2.15. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

В классическом аспекте BSC является наиболее эффективным инструментом современного стратегического планирования и управления предприятием. Многие отечественные и зарубежные авторы видят в BSC широкую рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

Перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных планов оперативного управления путем разворачивания иерархии системы стратегических целей в пространстве и во времени;

Коммуникацию и перевод стратегии на более низкие общефирменные уровни иерархии с помощью разработанных показателей управления;

Превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные.

Таким образом, BSC является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, BSC дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Следует отметить, что ориентация системы сбалансированных показателей только лишь на микросистему (предприятие, фирму) не совсем оправданно сужает ее возможности. Очевидно, сама идея BSC и методы разработки и реализации стратегии с ее помощью могут быть с успехом применены и на уровне мезосистем – региональных и локальных экономических систем, для которых понятия «потребительский», «хозяйственный», «финансовый» и «инновационный» могут быть трансформированы в актуальные для регионов показатели:

- социальный (администрация с точки зрения электората);

- хозяйственный (основные индикаторы региональной экономики);

- фискальный (финансовые результаты региональной политики);

- инновационный (потенциал развития региона).

Существенным недостатком BSC, признаваемым самим автором Р. Капланом, является отсутствие в ней критически важного элемента – критериев и средств количественной оценки условий баланса, в то время как сохранение баланса выбранных показателей в процессе реализации стратегии равнозначно сохранению целостности самой экономической системы.

При этом именно отклонения BSC от состояния баланса, а не изменения абсолютных значений показателей сбалансированной системы, являются сигналами и основанием для принятия решений как в стратегическом, так и оперативном аспектах управления.

Устранить указанный недостаток и, тем самым, расширить возможности BSC и повысить наглядность ее методов возможно путем использования графического отображения системы сбалансированных показателей в координатах зеркального двухмерного пространства (Space-метод) и преобразования показателей BSC в количественно сопоставимые величины путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечный результат деятельности фирмы.

Сбалансированная система четырех важнейших показателей (Wi) деятельности некоторой фирмы (кстати, никаких ограничений на их количество в данном методе нет ), отображенная в системе координат и в сопоставимых значениях, приведена на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Space-гистограмма сбалансированной системы показателей

Фигура (1) на рисунке отражает систему сбалансированных интегральных показателей деятельности предприятия в то время, как фигуры (2) и (3) отражают дисбаланс, вызванный изменением тех или иных показателей.

Положим, что совокупность Wi отражает некоторое текущее состояние St = F(Wi) экономической системы в двумерном пространстве состояний X,Y (рис. 2.17). На рис. 2.16 эти состояния представлены кривыми (2) и (3).

Выбранная фирмой стратегия в рамках BSC определена значениями интегральных показателей W i max, т.е. состояние системы в конечной точке реализации стратегии:

Sstr. = F (W i max), (2.1)

а кривая на рис.2.16 имеет форму (1) квадрата (окружности) и отражает сбалансированность основных показателей деятельности фирмы в их предельных значениях, достижение которых и является целью выбранной стратегии.

Рис. 2.17. Положение фирмы в начале и конце реализации стратегии

Очевидно, величина показателя W i зависит как от объемного значения Q i , так и от некоторого весового коэффициента H i , отражающего его «вклад» (эффективность) в достижение выбранной стратегической цели:

W i = Q i ´ H i . (2.2)

В свою очередь, Q i является функцией факторов q ij , определяющих данный показатель и их весовых, в экспертной оценке, коэффициентов H ij:

Q i = f (q ij , Н ij), j = 1,2….m. (2.3)

Например:

Q 1 – показатель имиджа фирмы с позиции клиентов;

q 12 – доля постоянных клиентов в общей массе потребителей продукции фирмы;

q 13 – доля рынка по основным видам продукции фирмы.

Q i и q ij могут быть представлены в абсолютных значениях, долях, в % или в баллах экспертной оценки, в зависимости от удобства последующих преобразований и представления конечных результатов.

В самом простом случае Q i может быть представлена функцией

. (2.4)

В А.А. Денисов предложил оригинальное и весьма наглядное в нашем случае определение понятия экономической эффективности «H» как функции «степени достижения цели» «р» так, что

H i = – log (1- p i),

где p = I и / I S характеризует степень использования имеющегося в наличии инструментария управления (I и) – читай «ресурсов, потенциала…»

Применительно к нашему случаю выражение (2.2), согласно А. Денисову , может быть интерпретировано следующим образом:

«Значение показателя W i в достижении выбранной стратегической цели зависит как от объема Q i ресурсов, вложенных в данное направление деятельности (клиент, финансы, развитие хозяйственное) фирмы, так и от его эффективности H i:

W i = Q i · H i = Q i (– log(1– p i)). (2.2¢)

Если степень достижения цели за счет i-иго показателя очень высока, т.е. p = 1, что на практике невозможно, это означает, что стратегическая цель может быть достигнута только усилиями данного (i-го) показателя, например внутрихозяйственной деятельности, а H i = H i max .

Если p = 0, это означает, что эффективность i-го показателя деятельности весьма мала H i = 0, что дает основание думать о замене данного показателя в системе BSC на иной, более результативный».

Таким образом, максимальные значения показателей сбалансированной системы (BSC), определяющие состояние экономической системы при достижении ею стратегической цели (рис. 2.17), могут быть определены как

W i max = Q i max · H i max ,

где Q i max – объемные значения показателей W i состояния системы в точке достижения стратегической цели.

Графическое отображение сбалансированной системы показателей с помощью Space–гистограммы возможно путем перехода от абсолютных к нормированным по W i max значениям интегральных показателей BSC (рис. 2.18)

W i N = W i / W i max Î (0 – 1).

Пространственная гистограмма, приведенная на рис. 2.18, может отображать сбалансированность как текущего состояния нормированных показателей BSC (W 1N = W 2N = W 3N =W 4N), так и состояния, определенного какстратегическая цель некоторой экономической системы (W iN = 1). Дисбаланс показателей BSC является сигналом к корректировке положения, а характер дисбаланса и значение отклонений отдельных показателей предоставляют менеджеру направленность и значения корректировки состояния системы.

Состояние сбалансированности системы, по определению, является показателем целостности экономического объекта.

Рис.2.18. Space-гистограмма нормированных показателей BSC

Сохранение целостности системы является важнейшей задачей в процессе управления стратегическим развитием экономического объекта.

Сбалансированность показателей здесь подразумевает оптимальное, с точки зрения задач внутренней и внешней среды, соотношение видов деятельности и обеспечивающих их ресурсов предприятия.

Например, в аграрном секторе практически любой развитой страны с рыночной экономикой баланс ресурсов фермерского хозяйства составляет: 1 работник на 50 га обрабатываемой земли, ½ трактора, 1 грузовая автомашина, ½ сеялки и культиватора, ¼ уборочной машины (комбайна).

Д. Нортон и Р. Каплан предлагают математические модели расчета сбалансированных показателей для различных видов деятельности.

На рис. 2.19 в качестве примера приведена карта сбалансированных показателей стратегического и текущего состояния деятельности Таганрогского государственного радиотехнического университета.

Рис. 2.19. Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по перспективам

Если принять во внимание определение целостности, данное выше, можно видеть, что баланс важнейших показателей деятельности и является наглядным и количественным отражением целостности экономической системы и поддержание его служит задаче сохранения целостности в процессе стратегического развития или реинжениринга.

В менеджменте под устойчивостью также понимается состояние системы «когда ее существенные переменные остаются внутри заданных им (объективными условиями существования – переменными внешней и внутренней среды) границ» . Устойчивость организационной системы тесно связана с понятиями сбалансированности, равновесия. Различают статическое равновесие – структура системы с течением времени не изменяется, и динамическое равновесие – система приспосабливается к условиям внешней среды за счет изменения своей структуры. Дальнейшее развитие предполагает ввод понятий структурной и параметрической устойчивости и управляемости.

Похожая информация.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.

Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала. Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие - повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.

Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.

Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:

• зачем оценивать?
• что оценивать?
• как оценивать?

Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден - чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон (stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы (рис. 1 ).

Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы

Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан (Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон (David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

• финансы - успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
• отношения с потребителями - оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
• внутренние бизнес-процессы - оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
• инновации и персонал - оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.

Описание сбалансированной системы показателей

Логика построения

Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.

Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании

Организация	Заинтересованные стороны	Аспекты оценивания
Нефтяная компания	Акционеры Потребители Менеджеры Экологические организации Работники	Финансы Потребители Бизнес-процессы Экология Персонал
Политическая партия	Спонсоры Избиратели Члены партии Работники аппарата	Финансы Потребители Идеология Персонал
Коммерческая научно-исследовательская организация	Акционеры Заказчики Менеджеры Научные работники	Финансы Потребители Инновации Персонал
Больница	Страховые компании Министерство здравоохранения Пациенты Менеджеры Врачи и медицинский персонал	Финансы Политика Потребители Бизнес-процессы Персонал

Выбор показателей оценивания

В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год). В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев - один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.

Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании

Аспект	Показатели
Финансы	Отдача от вложенного капитала, % Доходность активов, % Выручка от продаж Прибыль Сумма затрат Другие показатели
Потребители	Количество потребителей Доля рынка, % Количество визитов к потребителям Индекс удовлетворенности потребителей, % Другие показатели
Бизнес-процессы	Доля административных расходов, % Длительность производственного цикла Производительность оборудования Рост производительности труда, % Другие показатели
Персонал	Расходы на развитие персонала Количество учебных часов в год Индекс удовлетворенности работников, % Другие показатели

Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания

Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании (рис. 2 ).

Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»

Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.

Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий

Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.

Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели - те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, - для достижения целей.

Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Связь сбалансированной системы показателей со стратегией

Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей

Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.

Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:

• предназначение - зачем компания существует;
• стратегия - конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
• ценности - во что верит компания;
• стандарты поведения - политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.

Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения (рис. 3 ).

Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании

Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).

Формирование стратегии

Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.

Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.

Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.

Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель - «повторные продажи на уровне 38%». При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие - «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты - графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.

Внедрение сбалансированной системы показателей

1. Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь - это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
2. Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
3. Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
4. Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
5. Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически - это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
6. Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.

Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.

Ловушки и препятствия

Неготовность организации к внедрению

Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.

Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

Сопротивление политической системы организации

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.

Наблюдения показывают, что даже средние по размеру предприятия «производят» в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Далеко не всегда понятно, кому и зачем они нужны. Задача контроллера заключается в том, чтобы придать всем имеющимся данным некую информационную пользу для руководителей.

Всю имеющуюся на предприятии совокупность данных контроллеру необходимо превратить в информацию, т.е. провести систематизацию данных по каким-либо признакам. В качестве таковых могут быть:

• ресурсы предприятия (персонал, материалы, финансы, оборудование и т.д.);
• функциональная область деятельности (производство, сбыт, закупки и т.д.);
• клиенты, рынки и т.п.

Чтобы информация имела содержательный смысл и объективно отражала степень или эффективность достижения поставленных целей, необходимо рассчитать и сравнить с базовыми (желательными) значениями соответствующие величины показателей.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые отражают явления хозяйственной деятельности предприятия. Если хотят узнать что-то о конкретном явлении в деятельности предприятия, то измеряют некоторые его свойства. Чем важнее явление, тем больше измерителей используется для его оценки.

Таким образом, показатели, а также их совокупности, выступают в качестве измерителей. Процесс измерения осуществляется при помощи измерительной системы, разрабатываемой службой контроллинга предприятия.

Основные принципы

На основе обобщения опыта отечественных и зарубежных предприятий в области конструирования «панели приборов» — системы показателей — можно сформулировать основные ее принципы.

Так, показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности предприятия. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются ее трудовые ресурсы, средства труда и предметы труда, необходимо чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для ее поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.

Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла.

Количество основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять не более 7—9 показателей. Однако известны случаи, когда топ-менеджмент работает с 3—5 или 12—15 основными показателями, что зависит, в первую очередь, от желания и способности высшего руководства охватывать и оценивать определенные объемы информации.

Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая (желательная) величина, по которой можно было бы измерять и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов целесообразно использовать 3 значения величины показателя: плановое, фактическое и желательное. Введение желательной величины позволяет оценивать, насколько хорошо сработало предприятие (структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический 110 ед., то согласно традиционному анализу, отклонение «план-факт» составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение положительно? Об этом можно судить лишь с позиций сложившейся ситуации и видения перспектив развития. Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.

Введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.

Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в плановые сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно производиться в установленные сроки, по установленной форме (методике) и в заданном перечне. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, предоставляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы сотрудников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.

Методики расчета показателей (методики измерения) желательно не менять в течение достаточно длительного периода (1—2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, отраслевые значения, значения конкурентов, желательные значения на данный момент и т.д. (). Если на предприятии часто меняются методики расчета показателей, то затрудняется сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды.

Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя того или иного подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может оказывать влияния в силу его полномочий. Это утверждение не касается тех случаев, когда невозможность повлиять на какой-либо объект или процесс вызвана личными качествами работника, а не кругом его должностных прав и обязанностей.

Подходы

1. Анализ узких мест

Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия, что позволяет не только выявлять стратегические потенциалы предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее «узких мест» (табл.1).

Таблица 1. Пример построения структуры показателей на основе анализа «узких мест» предприятия

Узкое место	Возможные причины	Возможные показатели
Продуктовая программа и рынок
. обороты по продуктам, регионам, каналам сбыта; . малая доля рынка; . уменьшение выручки с оборота; . небольшой портфель заказов; . медленное освоение новых рынков и выход с новым продуктом	. продукция не соответствует требованиям рынка; . неправильная сбытовая политика; . изменение спроса; . недостаточное планирование и управление сбытом; . усиление конкуренции	. средняя цена продаваемых продуктов; . объем остатков готовой продукции на складе; . оборот на 1 работника; . количество заказов; . доля рынка по основным видам продукции.
Покупатели (клиенты)
. удовлетворение требований покупателей; . много рекламаций; . слабая реклама и PR; . слабые позиции во внешней среде; . небольшой ассортимент	. неправильная ассортиментная политика; . недостаточная активность персонала; . нет эффективной системы отбора и обучения персонала; . недостатки в обслуживании покупателей.	. доля рекламаций относительно объемов сбыта; . затраты на тренинг персонала по сбыту; . количество клиентов, обслуживаемых 1-м сотрудником; . затраты на рекламу и PR.
Персонал
. отсутствие норм времени; . отсутствие работников на работе в связи с болезнью; . высокая текучесть кадров; . нет роста производительности; . отсутствие у работников желания расти.	. недостаточное внимание вопросам управления персоналом; . недостаточная мотивация работников; . недостаточное образование и тренинг персонала; . плохие условия труда.	. затраты на персонал; . выработка на 1 работника; . доля переменной (премиальной) части в общей сумме затрат на персонал; . процент текучести кадров; . затраты на обучение и тренинги; . доля потерь рабочего времени.
. сверхзапасы материалов; . количество ошибочных заказов; . низкая оборачиваемость запасов; . большие сроки нахождения материалов на складе.	. неправильное планирование сбыта и производства; . несовершенные технологии складирования; . неправильная политика по закупкам.	. коэффициент оборачиваемости запасов; . средние затраты на 1 закупку материалов; . доля отклоненных заказов относительно общего количества заказов.
Затраты, прибыль и ликвидность
. высокие постоянные затраты; . низкая маржинальная прибыль; . низкая прибыль от производственной деятельности; . слабый поток кэш-фло (движения денежной наличности).	. рост затрат на производство; . неправильная ценовая политика; . негибкая и дорогая организационная структура предприятия; . ошибки в планировании.	. доля постоянных затрат в суммарных затратах; . маржинальная прибыль на 1 работника; . кеш-фло (сумма полученных или выплаченных наличных денег) на 1 работника; . стоимость нормо-часа.

2. Эмпирико-индуктивный подход

На практике известны подходы к формированию системы показателей не только с позиции анализа «узких мест», но и основанные, к примеру, на анализе практики «лучших представителей» в отрасли. Это, так называемый, эмпирический подход. С использованием этого подхода построены системы показателей на основе статистического отбора показателей, наиболее существенных и значимых с точки зрения подготовки принятия решений. К таким системам относятся система показателей Beaver и система показателей Weibel.

Система показателей Уильяма Бивера (U. Beaver) была построена на основе эмпирического исследования 79 «успешных» и 79 «неуспешных» предприятий. В результате для измерения и оценки результативности деятельности было отобрано 6 наиболее значимых показателей — измерителей, представляющих собой отношение:

• кеш-фло (денежная наличность) к заемному капиталу;
• чистой прибыли ко всему капиталу;
• заемного капитала ко всему капиталу;
• работающего капитала ко всему капиталу;
• используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации.

Наибольший вес в этой системе приписывается первому показателю.

Система показателей Weibel разработана на основе материалов эмпирического исследования 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны в качестве наиболее информативных следующие показатели, представляющие собой отношение:

• кеш-фло к заемному капиталу;
• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
• используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации;
• среднего запаса на складе к затратам на материалы, умноженного на 365;
• среднего объема полученных кредитов к объему приобретенных товаров, умноженного на 365;
• заемного капитала ко всему капиталу.

Названные системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий.

3. Логико-дедуктивный подход

Согласно логико-дедуктивному подходу, основной показатель верхнего уровня по заданной логике последовательно расщепляется (раскладывается) на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

К числу наиболее распространенных систем показателей, построенных на основе логико-дедуктивного подхода, относится система Du Pont разработанная одноименной американской компанией. Основным показателем в ней является рентабельность (отдача) инвестированного капитала (Return On Investment). Поэтому чаще всего эту систему показателей сокращенно называют ROI.

Интегральные показатели

На практике, в качестве основных интегральных показателей для измерения и оценки результативности деятельности предприятия, часто используются следующие показатели:

• рентабельность инвестированного капитала (ROI);
• доля кеш-фло в обороте (ДКФ);
• кеш-фло на одного работника (КФР);
• доля маржинальной прибыли в обороте (ДМП);
• доля постоянных затрат в суммарных затратах предприятия;
• средняя цена продаж.

Отдельные показатели

Производство

К числу наиболее распространенных экономических показателей производственных подразделений можно отнести стоимость нормо-часа. Различают два вида стоимости нормо-часа:

Нормо-час 1 (НЧ1) = Суммарные прямые затраты, на которые подразделение может влиять/Фонд времени подразделения

Нормо-час 2 (НЧ 2) = Суммарные прямые и косвенные затраты подразделения/Фонд времени подразделения

НЧ 1 определяется на основе прямых затрат, на которые подразделение может оказывать влияние. Например, руководитель может влиять на заработную плату работников подразделения, и это влияние может быть измерено и четко отражено в штатном расписании и смете затрат. Затраты на основные материалы не включаются в стоимость НЧ 1 подразделения, так как подразделение может оказывать влияние только на использование материалов, но не на стоимость их приобретения. На стоимость приобретения материалов может оказать влияние служба материально-технического снабжения, поэтому они учитываются в ее бюджете. Использование материалов регламентируется нормами расхода материалов на изделие или какой-либо вид работ, и может быть измерено с помощью этих показателей. НЧ 1 является основанием для оценки деятельности подразделения и подлежит планированию, учету и контролю.

НЧ 2 рассчитывается после распределения косвенных расходов по подразделениям. Таким образом, с его помощью можно оценить влияние затрат, связанных с организацией и управлением предприятием, а также обеспечением процесса производства, на эффективность деятельности подразделения.

Фонд времени подразделения определяется из графиков работы предприятия, составляемых на планируемый период.

Данный показатель имеет широкое применение, прежде всего, в качестве измерителя уровня организации производства, рабочих мест и управления в подразделениях, а также степени оснащенности производственного процесса. Для оценки эффективности работы подразделений следует сравнивать плановые (НЧ-план) и фактические (НЧ-факт). Соотношение НЧ-план/НЧ-факт желательно иметь больше или равное 1. Источником информации является планово-экономический отдел.

Существуют также специализированные показатели для измерения результативности деятельности производственных подразделений. Их выбор определяется особенностями выполняемых функций. В качестве примера можно назвать такие показатели как:

• ритмичность выпуска продукции;
• коэффициент сменности;
• коэффициент загрузки оборудования;
• нормативы расхода материальных ресурсов и т.д.

Служба материально-технического обеспечения

В качестве измерителей результативности работы службы закупок можно предложить затраты на 1 закупку и долю материалов, закупаемых в кредит (ДМК).

Затраты на 1 закупку = Суммарные затраты подразделения за период/Количество закупок за период

Этот показатель должен рассчитываться на основе бюджета и графика закупок. Значение этого показателя актуально с той точки зрения, что в интересах наиболее рационального управления оборотными средствами и организации поставок материалов и комплектующих с минимальными складскими запасами необходимо сокращать расходы подразделения на 1 закупку. Интересно сопоставление данного показателя во временном аспекте.

Доля материалов, закупаемых в кредит (ДМК) = Кредиторская задолженность по материалам, возникшая в отчетном периоде /Стоимость материалов, закупленных в отчетном периоде

Задача службы закупок состоит в увеличении объемов приобретения материалов в кредит и увеличении сроков кредитования до определенного уровня, согласованного с финансовыми службами. Поэтому, увеличение данного показателя (в определенных рамках) свидетельствует о росте эффективности работы службы закупок в области кредитования у поставщиков.

Служба сбыта

Результативность работы этой службы может быть измерена с помощью таких показателей, как доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) и объем запасов готовой продукции на складе.

Доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) = Дебиторская задолженность, возникшая в отчетном периоде/Объем реализации в отчетном периоде

Данный показатель характеризует эффективность работы службы продаж и ее силу. Этот показатель можно рассчитывать по продуктам, рынкам и в целом по предприятию. Рост доли дебиторской задолженности в обороте говорит о том, что служба продаж данного предприятия теряет свою силу на данном рынке, по данному продукту или в целом по всей продукции предприятия.

Второй показатель — объем запасов готовой продукции на складе. Рост абсолютной величины этого показателя косвенно свидетельствует о том, что клиенты не удовлетворены либо качеством, либо уровнем новизны, либо ценой продукта. Рост запасов обоснован, если спрос на продукцию носит сезонный характер, так как предприятию необходимо иметь хорошую «реакцию» на возможный рост спроса.

Эффективность службы сбыта и ее сила также оценивается при помощи показателя средней цены продаж.

Рассматривая различные подходы к выбору показателей и формированию системы показателей, можно говорить о том, что контроллеру необходимо хорошо разбираться в экономическом инструментарии. Его задача заключается в том, чтобы в соответствие с ситуацией выбрать из своего инструментального ящика нужный инструмент с тем, чтобы предоставить руководителю нужную информацию для принятия решений.