Адаптация - Взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. * * Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Основные цели адаптации персонала: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Процесс адаптации включает: Ознакомление (первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими обязанностями, особенностями корпоративной культуры). Привыкание (усвоение норм и правил, принятых в компании). Ассимиляция (основная задача – включение человека в новую среду, взаимопринятие). Идентификация (завершающая стадия, характеризуется максимальным сближением целей сотрудника и организации).

Испытательный срок и адаптационный период Испытательный срокАдаптационный период Устанавлив ается ЗаконодательноВнутриорганизационно: посредствам Положения об адаптации, программ и плана адаптации ЦельПредназначен для «проверки соответствия поручаемой работе» Позволяет оценить степень приспособления работника и организации друг к другу Продолжит ельность Не превышает 3-х месяцевОт 1 до 6 месяцев

Адаптационные инструменты Тренинг (Welcome! тренинг) Книга новичка Адаптационный лист Индивидуальные задания Знакомство с компанией, коллективом Наставничество/менторство (тесно пересекается с обучением) Вводный инструктаж (ввод в должность) Адаптационный семинар PR мероприятия Ориентационная программа

Система адаптации торгового персонала в компании «ДЦ Лимон» Регламентирующие документы: Положении по адаптации персонала – устанавливает общие положения по адаптации, формы документов. Положение о наставничестве – устанавливает общие положения по системе наставничества, ее организации. Положение об аттестации новых сотрудников (для торгового персонала) – устанавливает систему контрольных точек (мини-аттестаций) в период адаптации сотрудника. Программа адаптации торгового персонала – закрепляет этапы(процедуры адаптации), их содержание, необходимые документы, ответственное лицо. Инструменты Наставничество Индивидуальный план работы на испытательный срок (для специалистов)

Одной из ключевых проблем специалистов Human Resources является адаптация персонала. Это сложный, но и неминуемый процесс. Одна из главных задач кадровиков – максимально сократить и упростить его. Традиционно выделяют два типа адаптации: первичная и вторичная . Первичное приспособление затрагивает молодых специалистов, выпускников учебных заведений, только начинающих строить карьеру. Вторичное же имеет целью встраивание в корпоративный климат уже состоявшихся и имеющих определенные достижения и опыт сотрудников. Наиболее вероятная причина для последней – это смена поля деятельности или корпоративной роли. Имеется в виду, например, переквалификация из-за перехода из финансовой сферы в строительную отрасль или с государственной службы в бизнес.

Обоснование необходимости адаптации персонала

Понимание сотрудником сути проделываемой работы, тактики и стратегии подразделения и всей компании, верная трактовка им роли руководителя, все это – необходимые слагаемые благоприятного корпоративного климата. Масса ошибок, которые допускают люди на службе, связана с недостаточным пониманием ими всего перечисленного. Допустим, пришедший в новый коллектив сотрудник, некоторое время, пускай продолжительное, работавший в другом месте, на начальном этапе будет придерживаться старых принципов, усвоенных им на прежней работе. С одной стороны, если культура прежней работы была строже, то и на новом месте человек будет подходить к выполнению задач с должным усердием, по наитию соблюдая дедлайны, может быть, иногда перерабатывая. Но, предположим, если отношения к цейтноту, переработкам, дисциплине рабочего времени новой и старой организаций будут сильно контрастировать? Это создаст причины для конфликта с руководством и коллегами. Рассмотрим пример. Вообразим, что руководитель подразделения некой IT-компании, котировавшей либеральные отношения между сотрудниками, расплывчатые дедлайны, словом, очень высокую свободу личности, получает работу в отделе финансовой компании, где требования к дисциплине должны быть строже из-за динамичной конъюнктуры на рынках. Если вновь назначенный начальник будет придерживаться старой парадигмы взаимоотношений, парадигмы руководства, то очень вероятно, что налаженный механизм начнет давать сбои. Так, кадры, привыкшие к железной руке, познакомятся с либеральным стилем управления и слабым контролем. Первое следствие – непонимание, второе – каждый возьмет себе столько свободы, сколько пожелает, начнет пренебрегать крайними сроками, злоупотреблять перерывами, халатно работать с бумагами. Слаженность подразделения пропадет, что ударит по тактике компании, нуждающейся в сплоченности и оперативности. Поэтому важно, чтобы любой вновь приходящий сотрудник, вне зависимости от занимаемой им ниши, подробно знакомился с компанией, ее этикой, тактикой, стратегией, внутренним климатом и прилагал усилия, чтобы приспособиться к ее уникальному характеру.

Цели адаптации персонала

Главная цель адаптации – это, конечно, уменьшение издержек. Издержки могут быть вызваны описанными выше причинами. Чтобы свести вероятность конфликтов к нулю, нужна стадия приспособления . Адаптация должна познакомить нового сотрудника с корпоративной культурой и сделать его неотъемлемой ее частью. Считается, что подавляющее большинство увольнений происходят из-за проблем, возникших уже в первые несколько месяцев работы. Таким образом, приспособительный этап имеет целью снизить текучесть кадров, за счет установления четких, прочных связей между новым сотрудником и коллективом. Кроме того, в период приспособления раскрываются индивидуальные черты личности, способности и мотивации. Адаптация не только знакомит сотрудника с коллективом, но и коллектив с сотрудником. Необходимо, чтобы все звенья большой цепи умели взаимодействовать. Связь не может быть односторонней.

Инструменты адаптации персонала

Можно выделить несколько групп инструментов: информационные, психологические, экономические . Это и материалы: инструкции, документы, наставления. Также к числу инструментов относятся коллективные мероприятия, будь то встречи, совещания, семинары. Нередко за новым работником закрепляется наставник или куратор. Это достаточно распространенная практика, поскольку с точки зрения педагогики этот вариант – оптимальный. Наставник следит за подопечным, подсказывает ему, отвечает за все стороны процесса.

Адаптация проходит через три стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции . В ходе первой стадии работник делает вывод, действительно ли подходит ему организация. Его знакомят с инструкциями, правилами и обрядами, принятыми в коллективе. HR-специалисты на этом этапе определяют его потенциал, способствуют быстрому знакомству с обязанностями. Второй этап может длиться дольше. Он связан с укоренением в коллективе, создании прочных системных связей. Политика руководства и кодекс общения между равными коллегами должны быть поняты и усвоены. Третий этап – сумма всех предыдущих. В течение заключительной фазы адаптации сотрудник становится полноценным звеном большой цепи.

Таким образом, успешный бизнес не может представить себя без адаптации персонала. Слаженность и координация между руководством, подразделениями и непосредственно людьми отличают высоко конкурентные компании от всех прочих. Чтобы механизм не давал сбоев, внутренний климат оставался благоприятным, необходимо тщательно встраивать новых сотрудников в общую схему. Период приспособления помогает личности привыкнуть к новому коллективу, тщательно изучить обязанности и освоить корпоративную культуру.

Каждый руководитель хочет чтобы персонал работал слаженно и быстро, чтобы этого добиться необходимо применить программу адаптации кадров.
Что такое адаптация персонала, как проходит процесс и в чем его особенности? Подробнее в статье.

Адаптация персонала в организации - методы и виды

Система адаптации свежих кадров, пришедших на работу на предприятие, была разработана и впервые применена в США. Именно там были созданы и применены на практике основные виды и методы адаптации, которые затем были использованы во всем мире. Программа призвана помочь новичку быстро привыкнуть к незнакомой трудовой деятельности и показать максимальный результат.

Виды адаптации

Существует два основных вида адаптации.

Первичная – обучение и приспособление людей без опыта работы, например, закончивших ВУЗ;

Вторичная – адаптация сотрудников, которые работали ранее в других или похожих сферах деятельности или в других должностях.

Методы

Методы адаптации делятся на два – непроизводственный и экономический.

Непроизводственные методы приспособления сотрудника:

• Неформализованное сопровождение;
• Корпоративная раскрутка;
• Тренинги с командой;
• Инструктаж в отделах;
• Сайты компании;
• Назначение персонального наставника.

Применяются в зависимости от специфики предприятия.

Экономические – суть проста, простимулировать сотрудника материально, например поднять зарплату, выдать аванс или вознаграждение. Такой способ применяют все фирмы, компании и другие учреждения.

Процесс адаптации

Период приспособления сотрудника к новому месту работы делится на 3 стадии:

• Ознакомительная;
• Приспособленческая;
• Ассимиляционная.

Первая стадия необходима для ознакомления с задачами и концепцией работы компании, коллективным сегментом. Информация принимается к сведению для сопоставления с персональными задачами работника, и его конечных целей. Сотрудник формирует ясное понятие о том, нравиться ли ему работать в фирме и на занимаемом посту.
На этой стадии руководители должны постановить следующее:

• Верно ли выбран человек на занимаемую должность, соответствует ли он требованиям;
• Определить минимальный период, за который сотрудник сможет перейти к полному исполнению своих должностных обязательств;
• Обнаружить потенциальные возможности работника;
• Определить его должностные обязанности, и составить адаптационный план.

Вторая стадия начинается после завершения испытательного периода и длится от 30 до 365 календарных дней. Сроки зависят от нескольких причин. Например, поддержка, получаемая от начальства, коллег, специалистом по кадрам. На этой стадии новичок начинает взаимодействовать с коллегами.

Третья стадия – ассимиляционная. Сотрудник полностью ассимилируется в коллективе и работе в компании. Он полностью осваивает рабочие обязательства и устанавливает ориентировочные цели.

Цели адаптации персонала

Целей может быть несколько или одна, в зависимости от поставленных задач.

• Снизить начальные финансовые и временные издержки, возникающие из-за незнания новичком тонкостей рабочего процесса;
• Уменьшить уровень тревожности и дезориентированности у новичков;
• Понизить степень «текучки», поскольку чувство заброшенности и невостребованности у нового сотрудника приводит к уходу с работы;
• Сберечь время и моральные ресурсы остальных сотрудников и руководства;
• Сформировать положительное и удовлетворительное отношение к трудовой деятельности на предприятии.

Инструменты адаптации персонала

Прежде чем выбрать ассимиляционный инструмент, необходимо определить цель, которой нужно достичь в ближайший период и как повлияет на достижение поставленных задач адаптационная программа для работников. Самые популярные инструменты приспособления работников к новым рабочим условиям:

• Тренинги с новичками;
• Брошюра о корпорации;
• «День новичка»;
• Лист адаптационный.

Тренинги – призваны ознакомить новичков с рабочим регламентом, уяснить концепцию предприятия, когда, как и с каким посылом оно создавалось. Формат может быть разным от аудиторного до электронного, либо сочетать оба варианта.

Брошюра – выдается сотруднику при принятии на работу, в виде печатного или электронного издания, или небольшого справочника.

«День новичка» — ставит задачу создать теплую, дружескую атмосферу между работниками, укрепления командного духа, повышению работоспособности.

Лист адаптационный — формируется сотрудником кадрового отдела. Включает обязательные задачи, которые новичок обязан выполнить, находясь на испытательном сроке, мероприятия для приспособления сотрудников, и поля для контрольных отметок о выполнении поставленных задач.

Затраты на адаптацию

Это финансовые траты, которые имеет руководитель в период приспособления сотрудников-новичков. На размер трат влияет целый ряд факторов.

• Уровень развитости профессиональной ориентации учреждения;
• Квалифицированный алгоритм найма;
• Масштабы компании, система организации, функциональности и кадровая;
• Эмоционально-психологические факторы на фирме;
• Тип трудовой деятельности, должностные задачи;
• Социально-демографический и личностный фактор.

Бюджет составляется на базе ведомостей из различных разделов предприятия, с данными о мероприятиях, предпринятых для приспособления свежих кадров к работе, затраченном времени, периодах испытательного срока.

Адаптация – простой инструмент, но за внешней легкостью скрыты большой труд, терпение, последовательность и дисциплина. Ни один инструмент не является панацеей или волшебной палочкой. В совокупности с другими методами и средствами активизации и стимуляции рабочего, творческого и инициативного потенциала сотрудника адаптация позволит направлять энергию в нужное русло.

Каждому HR-специалисту известно такое понятие как адаптация. В своей профессиональной деятельности он сталкивается, прежде всего, с трудовой адаптацией – процессом взаимного влияния внутренней среды работодателя и личности сотрудника в период смены места работы, ротации и карьерного продвижения. У большинства компаний есть система адаптации . Применяемые ими инструменты разнообразны:

• Коучинг.
• Наставничество.
• Welcome-тренинг.
• Книга нового сотрудника.
• Должностная инструкция.
• Дневник сотрудника – план вхождения в должность.
• Внутренние регламенты: положение об отделе, инструкции ТБ, правила внутреннего трудового распорядка и др.

Степень автоматизации и регламентации процессов зависит от информационных платформ компании и устроенности диалога с IT-подразделением. На успех адаптационных мероприятий влияет не то, насколько грамотны аналитики компании, а от качества коммуникации, которую вы сможете выстроить с потребителями адаптации, исполнителями процедур, соучастниками внедрения и усовершенствования системы.

Работодатели задумываются над внедрением или изменением процедур адаптации по разным причинам, а чаще всего по их совокупности. Финансовые потери, обусловленные высокой текучестью персонала в период испытательного срока, складываются из заработной платы ушедшего сотрудника, стоимости времени руководителя, потраченного на отбор и адаптацию, и стоимость подбора этого сотрудника. К этим расходам можно добавить имиджевые потери, утечку коммерческой информации, недополученную прибыль в результате простоя и, конечно, время – самый бесценный и невосполнимый ресурс.

Регулярное и значительное движение персонала тормозит развитие кадрового резерва и формирование знаний в компании. Фокус самой HR-службы и ее усилий сосредоточен на операционном подборе, инвестиционным и долгосрочным задачам (при условии сохранения штата и ФОТ службы по управлению персоналом) уделяется второстепенное внимание.

Кейс: увольнения за один календарный месяц в одной бизнес-единице

Новички, уволившиеся в первый год с момента трудоустройства, приняли это решение в период испытательного срока . Катализаторов множество, и повлиять на все вы не можете. Типичные поводы увольнения на испытательном сроке:

• Информации о должностных обязанностях нет, либо ее недостаточно. Поиск и запрос осложнен.
• Нет понимания одобряемых компанией внутрикорпоративных правил поведения. Недоброжелательность коллектива либо его безучастность.
• Отсутствие полноценного и достаточного диалога с руководителем.
• Расхождение ожиданий и реальности после трудоустройства. С последним надо работать на этапе подбора персонала.

Нет абсолютно плохих компаний, как и нет абсолютно плохих людей. Каждый рекрутер, продавая компанию , должен грамотно демонстрировать ее преимущества и упоминать о недостатках. Об этом нужно говорить, так вы сэкономите время соискателя, руководителя и свое. И поверьте мне, соискатели это ценят. Конечно, я не призываю вас вытряхивать «грязное белье» и «выносить сор из избы». Профессионализм рекрутера – гарант сохранения репутации компании, но я не об этом.

Какие предпосылки были у нас, и что хотел получить генеральный директор? Первое: компания находилась в стадии интенсивного роста. Запрос на управленческие кадры ощущался особо остро, на рынке труда предложение было скудным и не соответствовало ожиданиям. Динамика стоимости простоя операционных должностей увеличилась. Вопрос о передаче знаний и обучении новых сотрудников из поглощаемых организаций практически парализовал работу по расширению компании.

Второе: трансформация корпоративной культуры и системы ценностей, а также формирование портрета идеального сотрудника. Компания росла не только за счет открытия собственных площадей, но и за счет слияния с другими структурами разного типа. За полтора года численность выросла более чем в два раза, а динамика продаж составляла 40%. Дурной имидж службы персонала усложнял ситуацию.

Я была участником адаптации как новичок, участвовала в развитии системы, будучи руководителем отдела подбора, и создавала систему с нуля уже директором по персоналу. Мой опыт позволил мне суммировать: трудности диалога, ошибки укоренения процедур, удачные решения и ходы; и запустить проект.

У компании был неудачный опыт внедрения адаптации. Мне предстояло подойти к вопросу продуманно, деликатно и взвешенно. Описание скелета бизнес-процесса адаптации и тренинга послужат основой для коллег (смотрим таблицы).

Изучите ситуацию, найдите ответы на вопросы:

• В какой период времени компания пыталась внедрить адаптацию, как давно это было?
• Какие обстоятельства сподвигли заняться этой задачей?
• Кто был инициатором проекта, кто его реализовывал, кто представлял заинтересованные стороны?
• Как проходил процесс внедрения? Что затормозило? Кто поддерживал внедрение?
• Что понравилось, не понравилось, почему? Что прошло удачно? А что категорически было отвергнуто?
• Какие опасения есть сегодня? Как выглядит идеальная ситуация завтра?

Типичные ошибки и аргументы, которыми оперируют респонденты:

• Увеличение объема занятости руководителей.
• Сопротивление наставников и саботаж.
• Отсутствие разъяснительной работы и предварительного обучения процедурам.
• Высокая цена ответственности руководителей-исполнителей на старте проекта.
• Отсутствие однозначного понимания зон ответственности.
• Излишество форм и бланков для заполнения исполнителями.
• Потеря и сложная логистика информации.
• Как следствие – стресс для сотрудников, задействованных в адаптации.

Прежде чем начинать проект, обязательно проведите исследование условий, в которых вы будете работать. Качественное обоснование «очередного запуска ракеты» позволит выйти в поле диалога и найти союзников. Факт, основанный на цифрах и болевых точках, – самый весомый аргумент:

• Рассчитайте текучесть кадров за определенный период (лучше год/полгода) со стажем не более трех месяцев.
• Переведите в абсолютные цифры – 10, 189 или 321 человек уволились за этот период, иногда коэффициент или процент не демонстрируют всю серьезность картины.
• Изучите самые проблемные подразделения, степень их влияния на бизнес-процесс по формированию прибыли.
• Теперь все переведите в деньги. Если не можете просчитать точно до копейки, берите средние значения. Например. Заработная плата руководителей среднего звена – 80 000 рублей, среднее время, затрачиваемое на собеседование – 1 час = ~480 рублей. Далее, перемножьте эту цифру на количество проведенных собеседований заказчиками за аналогичный период. Сумма получается внушительная. И это только начало. Потом плюсуйте зарплату сотрудников из отчета по текучести и расходы на подбор персонала.

Эти данные послужат вам хорошей основой для начала диалога с руководством компании. И если вы смогли убедить, не пробуйте – делайте! И запаситесь терпением.

«Адаптация в кубе»

Свой проект я назвала «Адаптация в кубе», придумала ему логотип, легенду и яркую презентацию. Продажи и маркетинг в HR никто не отменял. Об этом тоже нужно помнить.

Заручившись поддержкой первых лиц компании, проведите две рабочие сессии до официального старта проекта: вначале с топ-менеджментом, потом с управленцами уровня «-2». Для чего мы это делали:

• Дать возможность выговориться и высказать все свои опасения и сомнения. Это отличный источник дополнительной информации. Во-первых, вы избежите вероятности наступить на те же грабли. Зафиксируйте возражение – скорее всего, его будут использовать повторно. Во-вторых, сформировать условия для индивидуального подхода.
• Снять напряжение и дать понять руководству, что они активные участники процесса и могут влиять на его ход. Обратная связь – важный компонент успеха, мониторинга и своевременных корректировок.
• Заручиться их поддержкой и получить согласие. Даже если вы получили «добро», не надейтесь, что дальше все будет легко и гладко. Согласие вам необходимо в качестве дополнительного аргумента при дальнейших встречах.

Во время сессий вы не только договариваетесь о терминах, но и демонстрируете скелет процесса. Одно из условий успеха – «лучшее враг хорошего». Уберите перфекционизм. Вы сами поймете, где процесс явно хромает, достаточно ли навыков у руководителя, где потеря ясности и прозрачности процедур. Позвольте людям ошибаться и дайте им время во всем разобраться. Они не начнут делать все правильно с первого раза и с радостью. Мягко контролируйте исполнение. Не ругайте за ошибки и не бегите к шефу рассказывать о том, «что все пропало».

Предоставьте менеджерам возможность войти во вкус, хвалите их за то, что они уже это делают. К качеству можно перейти через полгода. А пока анализируйте и наблюдайте процесс, ищите ошибки, проверяйте логику, интуитивность заполнения форм, возможности стандартизации бланков. Затем корректируйте процедуры и разрабатывайте план дальнейших действий по повышению качества. Хочу отметить, мы не создавали сразу типовые задачи на испытательный срок для массовых должностей. До адаптации наши руководители прошли только один тренинг по развитию управленческих навыков, и то не весь состав. Мы исходили из следующих соображений:

• Желаемого качества в срок мы не получили бы.
• Внедрение адаптации, как проекта, получит негативный эффект со старта.
• Вероятность сохранить включенным эмоциональный настрой к проекту выше.
• Создать условия вовлечения.

Таблица 1. Пример задач на испытательный срок на старте проекта

Задания	Срок исполнения	Критерии оценки	Ожидаемые результаты
Знакомство с коллективом		Налаживание отношений с коллективом	Благоприятные условия работы
Изучить ассортимент торгового зала		Зачет / не зачет
Ознакомиться с внутренней программой		Умение проводить инвентаризационную ведомость	Уверенный пользователь программы
Изучение потребностей		Рынок продаж	В виду того, что задания и критерии оценки выполнялись вовремя, ожидаемые нами результаты должны включать ориентацию и ориентированность по торговому залу и успешное консультирование клиентов

Полгода спустя мы подвели итоги. Первым делом согласовали план изменений с генеральным директором и получили одобрение первых результатов. Потом основные выводы обсудили с топ-менеджментом, рассказали о вариантах улучшение достигнутых результатов и договорились о проработке индивидуальных мероприятий для каждого департамента. В течение первого полугодия также нужно давать обратную связь с руководством компании по вовлечению в проект. Далее вся работа уже велась на местах с линейными руководителями. В течение следующего полугодия мы запустили проект по наставничеству, цикл управленческих тренингов для всей вертикали менеджмента, создали типовые журналы адаптации для 75% должностей и автоматизировали процесс.

Таблица 3. Схема тренинга «Адаптация в кубе»

	Активность
	Цель встречи: фокус работы и задачи тренинга.
	Правила работы на тренинге. Регламент встречи и порядок взаимодействия.
	Вводная терминология. Единый словарь терминов и их понимание.
	Участники системы адаптации. Типы и ожидания участников адаптации.
	Зона ответственности руководителя в адаптации. Позиция руководителя в системе адаптации.
	Групповая работа: генерация аргументов за и против адаптации. Критерии и причины избегания адаптационных мероприятий руководителем. Польза, приносимая адаптацией.
	Выгоды адаптации для руководителя: суммирование и объединение результатов групповой работы.
	Зона ответственности компании в адаптации. Представители компании в процессе адаптации.
	Объединение понимания стратегии компании и кадровой политики. Формирование единого информационного поля.
	Анонсирование финансовых потерь компании. Демонстрация расчета расходов на укомплектацию штата.
	Дискуссия на тему: «Выгоды адаптации для компании и выгоды ее поддержки» с позиции гендиректора. Соединение стратегии компании и выгод руководителя.
	Погружение в первый рабочий день участников тренинга, личный опыт участников. Формирование списка ответов на вопросы: что помогло? Кто помогал? Что облегчало испытательный срок, что его усложняло? Выстраивание связи приоритетной роли руководителя, важности прозрачности и ясности в процессе адаптации.
	Факторы адаптации сотрудника. Типы факторов. Влияние руководителя и компании на каждый.
	Резюмирование: актуализация причинно-следственных связей и зон ответственности в адаптации.
	Обсуждение инструментов адаптации и их применение. Временные затраты на их использование.
	Реализация адаптации: соединение факторов адаптации, инструментов и методов. Демонстрация сохранения загрузки и контроля руководителя.
	Перекрестное формирование результатов и выгод адаптации через зоны ответственности, факторы адаптации сотрудника и инструменты. Соединение всех аспектов адаптации.
	Схема процесса, особенности его соблюдения. Обсуждение и прояснение вопросов.
	Привязка процесса с результатами и выгодами от адаптации. Влияние каждого этапа на каждый аспект адаптации.
	Пример реализации (или возможные ошибки). Привязка к факторам адаптации сотрудника. Анализ примера.
	Краткий экскурс по постановке задач, мотивации и обратной связи (необходимость определяется от уровня подготовки персонала).
	Итоги, коротко. Ключевые вопросы и достижения договоренностей.
	Завершение тренинга.

Задумка такая: написать руководство, регламент по работе связанной с адаптацией персонала в компании. Вам остается проанализировать статью, адаптировать к своей компании или использовать то, что вы считаете нужным.

Область применения

Настоящее Положение определяет:

• место процесса приспособления персонала в системе бизнес-процессов Компании;
• общие подходы к организации процесса приспособления персонала;
• единую для всех структурных подразделений Компании процедуру адаптации работника компании к новой профессиональной и социальной среде при приеме на работу или переводе на новую должность;
• состав программ и инструментов, нацеленных на эффективную организацию, проведение и контроль прохождения сотрудником процедуры привыкания к рабочему месту.

Общие положения

Система адаптации персонала включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий. Адаптация персонала — обязательная процедура, выполняемая при вхождении сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.

Задачами обучения персонала являются:

• повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
• формирование позитивного образа Компании, уменьшение стресса первых дней работы;
• снижение «текучести» персонала.

Ключевые элементы системы привыкания персонала

Вебинар «Добро пожаловать!»

Регулярная онлайн-презентация, обеспечивающая первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о Компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

Матрица вводного обучения

Разработанный на основе обобщения лучшего опыта набор обучающих программ и материалов для определенной группы должностей.

Программа привыкания к рабочему месту

Структурированный план мероприятий, помогающий работнику адаптироваться в коллективе, и определяющий, чему и в какой последовательности будет обучаться сотрудник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь.

Система наставничества

Комплекс процедур отбора из числа опытных работников и назначения наставника для оказания всесторонней помощи новичку, приступившему к профессиональному становлению в новой должности, в новой компании, в период прохождения им обучения.

Цели системы наставничества:

• обеспечить скорейшее приспособление новичка на новом рабочем месте и достижение им оптимальных рабочих показателей для занимаемой должности;
• оптимизировать расходы Компании на подбор и обучение персонала;
• снизить текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию во время и сразу после испытательного срока;
• оптимизировать временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников.

HR-сопровождение

Система взаимодействия HR-партнера и сотрудника, направленная на оказание социально-психологической поддержки сотруднику, организационное сопровождение программы адаптации.

Контроль эффективности процесса адаптации

• Выполняемые с установленной периодичностью или в установленные сроки;
• Процедуры контроля над прохождением стажировки;
• Измерения и оценки результатов, показанных новичком;
• Получения от работника обратной связи.

Текущий контроль — периодическая проверка выполнения мероприятий, предусмотренных Программой адаптации. Выполняется HR-партнером не менее 2-х раз в первый месяц и 1-го раза в последующие месяцы периода адаптации.

Оценка результатов — условия и процедуры, обеспечивающие четкие и понятные сотруднику критерии и порядок оценки прохождения адаптационных мероприятий сотрудником.

Обратная связь — Инструменты и процедуры, обеспечивающие документирование удовлетворенности сотрудника качеством адаптации, выявление и анализ причин возникновения проблем в процессах адаптации персонала.

Организационная схема процесса привыкания

Руководитель Департамента управления персоналом

Осуществляет общее управление концепцией, содержанием процессов адаптации персонала, разработкой и внедрением типовых программ адаптации и инструментов контроля и оценки результативности прохождения процедур адаптации. Назначает HR-партнера для курирования процессов адаптации персонала. Отвечает за выполнение системой адаптации персонала поставленных задач.

Руководитель Отдела обучения и развития персонала

Осуществляет управление процессами разработки обучающих материалов и организации обучающих мероприятий корпоративного уровня в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.

Непосредственный руководитель сотрудника

Осуществляет руководство разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудника и прохождением адаптации. Разрабатывает задачи на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Отвечает за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовности к самостоятельному исполнению должностных обязанностей. В случае необходимости, принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.

Наставник

Назначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставника в соответствии с регламентом «Наставничество».

Основными задачами наставника в период адаптации являются:

• разработка раздела «Практические задания и тесты» на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе программы адаптации;
• обучение адаптируемого сотрудника регулярным процессам, предусмотренным для занимаемой должности;
• развитие способности адаптируемого сотрудника самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
• передача адаптируемому сотруднику знаний о традициях и правилах поведения, принятых в Компании;
• развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
• контроль выполнения сотрудником программы адаптации, профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов, изучения регламентов и инструкций;
• неформальное обсуждение с сотрудником его взаимоотношений с коллективом и других профессиональных и социальных аспектов деятельности;
• участие в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации.

Наставник отвечает за достижение адаптируемым сотрудником установленного минимального порога результативности прохождения программы адаптации. В случае, если для должности адаптируемого сотрудника предусмотрено функциональное подчинение другому руководителю, непосредственный руководитель сотрудника согласует с функциональным руководителем кандидатуру наставника для обучения по функциональным аспектам должности. Мероприятия в Программе адаптации должны планироваться с учетом специфики подчиненности сотрудника, с закреплением ответственности за наставничество. Порядок отбора и назначения наставников, права, обязанности и мотивация наставника определяются в соответствии с регламентом «Наставничество».

HR-партнер, закрепленный за структурным подразделением

Разрабатывает раздел «Обучение» программы адаптации. Оказывает помощь в подготовке обучающих материалов, организует участие сотрудника в общекорпоративных адаптационных мероприятиях. Осуществляет периодический контроль и участвует в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации. Получает обратную связь и анализирует проблемы. Отвечает за оказание необходимой социально-психологической поддержки адаптируемому сотруднику.

Лицо, отвечающее за кадровое делопроизводство в структурном подразделении

Оформляет необходимые при приеме на работу кадровые документы. Отвечает за доведение до нового сотрудника локальных нормативных актов, проведение инструктажа по технике безопасности.

Адаптируемый работник

Изучает обучающие материалы, участвует в обучающих мероприятиях, выполняет предусмотренные программой адаптации задачи и тесты. Прилагает усилия для полного, качественного освоения знаний и регулярных процессов, необходимых для надлежащего исполнения должностных обязанностей. Активно взаимодействует со своим наставником и HR-партнером своего подразделения. Стремится наладить позитивные профессиональные и персональные отношения с коллегами.

Организация процесса адаптации

Настоящий раздел описывает подходы к организации, типовые состав и содержание процесса адаптации. Периодичность или сроки выполнения отдельных мероприятий, ответственность участников, другие подробности определены в Приложении 1 «Процедура адаптации персонала»

Структурно, программа адаптации включает три обязательных блока:

• Обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;
• Задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;
• Практические задачи на период адаптации.

Первичная и вторичная адаптация. Предусмотрено два вида процедуры адаптации персонала:

• Первичная адаптация выполняется при приеме на работу нового сотрудника.
• Вторичная адаптация выполняется при переводе сотрудника на новую должность, со сменой профессии или без таковой.
• Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Продолжительность программы адаптации и испытательного срока

Программа адаптации разрабатывается на весь период испытательного срока, предусмотренного для должности адаптируемого сотрудника. Продолжительность испытательного срока оговаривается соглашением сторон при заключении трудового договора с сотрудником или при переводе сотрудника на новую должность. Срок испытания не может превышать:

• шести месяцев — для должностей руководителей и главных бухгалтеров организаций (филиалов и иных обособленных структурных подразделений) и их заместителей;
• трех месяцев — для прочих должностей.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе по уважительным причинам. Испытательный срок может быть сокращен, по представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и достижения им установленного минимального порога результативности. Не достижение работником минимального порога результативности, установленного для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае администрация компании должна известить работника об увольнении в письменной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием результатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником программы адаптации являются основанием для принятия решения:

• о прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание»)
• о досрочном прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание досрочно»)
• о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного срока («не прошел испытание»)
• Решение принимает непосредственный руководитель
• обязательного согласования с наставником и HR-партнером.

Содержание этапов при работе с новичком

Подготовка:

• подготовка рабочего места для вновь прибившего в компанию;
• создание необходимых учетных записей;
• настройка прав доступа, предусмотренных для должности;
• оборудование рабочего места.

Назначение наставника:

• назначение наставника по функциональным аспектам должности (в случае двойного подчинения);
• разработка «Программы адаптации нового сотрудника» по форме (Приложения 2 );
• подготовка пакета обучающих и раздаточных материалов;
• подготовка практических заданий и тестов;
• разработка задач на испытательный срок.

Введение в организацию:

• оформление приема на работу / перевода на новую должность;
• ознакомление с локальными нормативными актами, инструктажи;
• первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (только для тех кто присоединился к составу компании);
• представление коллективу вновь принятого специалиста;
• Участие в вебинаре «Добро пожаловать» (только для тех кто присоединился к составу компании).

Введение в должность:

• Организационное обучение.

Установочные мероприятия:

• Знакомство с системой целевого управления; условия и сроки выплаты заработной платы, премиальных и компенсационных выплат;
• Перспективы новичка в данной должности (материальные, карьерные, профессиональные);
• Знакомство работника с наставником;
• Ознакомление с планом работы на период привыкания;
• Подписание Программы обучения.

Наставничество:

• Режим работы, условия труда на рабочем месте;
• Порядок работы и правил обращения с оргтехникой;
• Перечень функциональных обязанностей, регулярных процессов для должности
• Документация, регламентирующая деятельность работника;
• Место и роль подразделения в Компании;
• Рассказ о коллективе, его традициях и ценностях;
• Способы коммуникаций внутри коллектива;

Рассказ о подразделениях, связанных с деятельностью на данной должности (их роль в решении общих задач, местоположение, характер коллектива и т.п.):

• Стандарты взаимодействия между подразделениями;
• Правила поведения и требования к внешнему виду;
• Создание / изменение личной страницы.

Профессиональное обучение:

• обучение регулярным процессам;
• обучение ассортименту;
• обзор регламентирующей документации;
• обучение программному обеспечению.

Текущий контроль

Текущий контроль выполнения адаптируемым сотрудником профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов. Периодический контроль прохождения сотрудником программы адаптации.

Оценка результатов, промежуточная оценка по результатам каждого месяца:

• прохождение тестов;
• выполнение практического задания.

Первичная оценка по результатам первого месяца прохождения программы Адаптации:

• принятие решения об окончании или продолжении испытательного срока;
• оценка по итогам обучающих мероприятий;
• заключение о результатах прохождения испытательного срока.

Размещение оригиналов программ введения в должность с оценкой новых работников, заключения о прохождении испытательного срока и рекомендаций в личном деле.

Обратная связь

Заполнение адаптируемым анкеты обратной связи прохождения адаптационного периода (Приложение 3), передача заполненной анкеты HR- партнеру.

Заполнение прошедшим процедуру адаптации, анкеты новичка (Приложение 4), передача заполненной анкеты HR-партнеру.

Анкета новичка заполняется два раза:

• через один месяц после приема новичка на работу;
• за неделю до окончания 3-месячного срока работы в Компании.

В случае увольнения сотрудника до окончания указанных сроков, анкета заполняется в момент увольнения.

В случае увольнения сотрудника во время испытательного срока:

• прохождение собеседования в Департаменте управления персоналом;
• заполнение увольняющимся работником Анкеты (Приложение 5);
• Анализ полученной информации с целью выяснения истинных причин увольнения.

Приложение:

1. Процедура привыкания к рабочему месту
2. Программа приспособления нового работника. Типовая форма
3. Анкета обратной связи по прохождению адаптационного периода