Успешность любой организации, как фитнес клуба, так и промышленного завода, во многом зависит от квалификации персоналаи грамотного кадрового управления. Сейчас для многих особо остро стоит проблема текучести кадров на предприятии. Можно навести не один пример организаций, где этот показатель за год достигает 90%. Это в свою очередь сигнализирует о том, что в организации довольно низкий уровень производительности труда и нет должной мотивации.

Анализ текучести кадров позволяет понять причины, которые вызывают подобное явление, позволяет вычислить коэффициент текучести. А также понять, необходимо ли в конкретный момент принимать меры для удержания работников.

Наличие текучести на предприятиине всегда означает, что пора бить тревогу и срочно проводить анализ .

Подобное явления в небольших объемах даже улучшает состояние организации, поскольку в результате обновляется коллектив. Еще один пример полезности – появление новых идей. А вот большое количество увольняющихся – это уже сигнал тревоги для управления. Это свидетельствует о недостаточной мотивации, об отсутствии сплоченности в коллективе.

В любой организации, независимо от уровня мотивации существует фоновая текучесть, когда работник уходит с занимаемой должности в связи с призывом в армию, или же по достижению пенсионного возраста. Уровень количества увольняющихся по таким причинам невысок и тревоги вызывать не должен – это естественный процесс. А вот когда процент увольняющихся достигает 15% — это же тревожный звоночек для руководства.

На предприятии это явление может существовать в скрытой, потенциальной форме. Пример этому можно привести такой — сотрудник пока еще занимает свою должность, но отдаляется от своих обязанностей и при первой же возможности уйдет на другое место.

Также есть активная текучесть и пассивная. В первом случае работник недоволен условиями труда, а во втором сотрудником недовольно руководство.

В чем кроются причины большого количества увольнений?

Большой процент увольнений на предприятии не может быть беспричинным. Рассмотрим основные источники, которые влияют на этот процент:

• Одна из основных причин – некачественный . Для того чтобы понять почему так происходит можно привести такой пример – руководство хочет как можно быстрее найти сотрудника на вакантное место или же агентство, занимающееся подбором персонала стремится просто получить свое вознаграждение, а на качестве претендента внимания не обращает. Происходит это также и в случае, когда соискателю необходимо в данный момент найти любую работу;
• Работник может уйти еще и во время испытательного срока в случае плохой адаптации. У руководства должен быть разработан четкий план для адаптации новых сотрудников – они не должны быть предоставлены сами себе. Благодаря такому плану можно на начальном этапе сформировать положительное отношение к организации в целом у новичка;

• На решение сотрудника уйти со своей должности очень часто влияет недовольство непосредственным руководством. Конфликты, неприемлемые для работника методы управления, личная неприязнь – все это подталкивает человека к увольнению. Поэтому необходимо правильно инструктировать руководящие кадры заранее, провести анализ системы управления персоналом.

Еще причины

Но это еще не все поводы, которые становятся для сотрудника толчком к принятию решения об уходе. Вот еще один яркий пример – неудобное рабочее место. Ведь большую часть времени сотрудник проводит именно на работе, и если условия труда некомфортные – рано или поздно это приедет к увольнению. Неблагоприятный эмоциональный фон в коллективе также не редко становится причиной ухода квалифицированный работников.

Очень часто люди уходят из-за того, что отсутствует возможность дальнейшего роста для них в этой организации. Так как это приводит к чувству неудовлетворенности. Конечно, касается это не всех – некоторые могут годами занимать одну и ту же должность и чувствовать себя при этом вполне комфортно. Но для других такое положение вещей становится основным поводом для хода.

Ну а причиной пассивной «текучки» персонала является несоответствие сотрудника занимаемой на предприятии должности. Что в свою очередь вызывает недовольство руководства.

Косвенные факторы, снижающие уровень «текучки»

Есть также причины, которые в той или иной мере влияют на решение сотрудника остаться в организации. Одна из них – место проживания – чем меньше времени человек тратит на то, чтобы прийти на свое рабочее место, тем меньше риск того, что он решит уволиться.

Время, на протяжении которого работник занимает должность на предприятии, также имеет значение. Согласно исследованиям, чаще всего уходят те, кто проработал меньше трех лет. Другим решиться на увольнение намного тяжелее.

Проводимые исследования доказали, что чем выше уровень квалификации сотрудника, тем реже у него возникает желание уйти с занимаемой должности.

Как выяснить уровень текучести?

Для начала следует отметить, что для каждой организации есть свой уровень «текучки», считающийся нормальным. Зависит это от масштабов предприятия, специфики его деятельности. Приведем более конкретный пример – в теории процент увольняющихся не должен превышать 3%.

Но на практике все иначе – для небольших организаций это не более 10-12%, а для более масштабных – до 15%. Но н во всех случаях этот процент является показателем – например, на некоторых предприятиях рост уровня увольнений может быть связан просто с сезонностью работ.

Для того чтобы выяснить каков коэффициент текучести на конкретном предприятии, необходимо определить соотношение количества уволившихся к среднесписочному числу сотрудников в определенный период. То есть количество уволившихся необходимо разделить на среднесписочный показатель сотрудником и умножить на 100.

Однако вычислить этот показатель – не самое главное. Гораздо важнее проанализировать его динамику на предприятии в целом и отдельно в каждом отделе. Это позволит понять как на нее влияют все условия труда в организации.

Негативное влияние «текучки»

Высокий уровень текучести негативно сказывается на состоянии организации, а также повышает финансовые растраты. Далеко не всегда можно быстро заменить ушедшего сотрудника и в результате падает объем производства.

При недостатке работников приходится привлекать более квалифицированных людей к выполнению обязанностей уволившегося. А это связано также и дополнительными расходами, поскольку выполнение этих временных обязанностей также необходимо оплачивать.

Растраты вырастают также и по причине того, что во время обучения нового работника может увеличиться количество брака. И вообще уровень производительности в любом случае упадет в период обучения новичка.

Также руководству придется тратить время на поиск нового работника и собеседование с ним. И нет никакой гарантии, что после испытательного срока он останется на новом рабочем месте.

Способы уменьшения процента увольняющихся

В случае, когда показатель «текучки» превышает допустимые для конкретной организации нормы, необходимо принимать шаги для уменьшения этого показателя.

В первую очередь необходимо выяснить основные причины, которые и провоцируют рост количества увольняющихся. А далее разработать и принять решения, которые помогут их устранить. Необходимо постоянно прослеживать статистику общего количества увольнений и внедрить программы вертикального и горизонтального перемещения персонала.

В обязательном порядке для новых сотрудников программу адаптации, в которую можно включить и систему наставничества. Нельзя забывать и про разработку эффективных методом для подбора новых кадров.

Повышение престижа компании на общем рынке тоже снизит количество желающих уйти.

Не лишним будет и привлечение со стороны профессиональныхHR-менеджеров, которые помогут разработать стратегию работы с персоналом – человеческими ресурсами (HumanResources). Для получения лучшего результата, применять все эти методы необходимо в комплексе. Конечно же, полностью устранить текучесть не получиться, но это и не требуется, главное снизить ее уровень до приемлемой нормы.

Как мотивировать персонал?

Недостаток мотивации работников – одна из основных причин увольнения. Руководство, как крупного производственного предприятия, так и фитнес клуба, должно обращать внимание на этот показатель. Система мотивации – это целый набор разных методов, которые помогут повысить заинтересованность сотрудника организации.

В первую очередь необходимо отметить, что есть два способа стимулирования персонала – материальный и нематериальный. Что касается материальной мотивации, то тут применяют систему денежных вознаграждений, а также вручение различных подарков лучшим сотрудникам. Пример такого подарка – путевка, оплаченная руководством или же абонемент на посещение фитнес клуба.

Премии и бонусы в денежном эквиваленте, которые выдаются при достижении определенных успехов, станут хорошим стимулом для повышения производительности. Размер премий может быть фиксированным, а может зависеть от конкретного результата.

Зарплата – один из мощнейших инструментов мотивации. Если ее уровень довольно низкий, то никакие дополнительные вознаграждения не удержат работников от ухода из организации. Об этом необходимо позаботиться в первую очередь, если удержание квалифицированных сотрудников важно ля руководства.

Нематериальные способы стимулирования

Рассмотрим способы мотивации, не связанные с материальными благами. Тут важно не обобщать – ведь все сотрудники разные, и способы мотивации желательно подбирать индивидуально.

Дух соревнования – мощный стимул. Вот яркий пример эффективности такого способа. Компания, занимающаяся продажей различных туров, смогла увеличить процент продаж на 23%, устроив среди менеджеров соревнование. Победитель получал право сопровождать начальника на международную конференцию и во время тура по городам Европы.

Получение более высокой должности несет с собой дополнительные преимущества. Поэтому возможность карьерного роста – еще один инструмент стимулирования сотрудников. Курсы повышения квалификации для лучших сотрудников, оплаченные руководством организации – еще один эффективный метод.

Не стоит также нагружать сотрудников множеством дополнительных заданий, которые он не обязан выполнять.

Очень важно создать комфортные условия труда на предприятии.Но следует помнить, что этим сейчас мало кого удивишь, поэтому вместе с комфортными условиями можно давать сотрудникам дополнительные дни для отдыха, как вознаграждение за хороший результат, или же предоставить более гибкий график.

Еще пару слов о стимулировании

Сотрудник должен ощущать себя действительно нужным на своем предприятии. Поэтому стоит интересоваться его мнением по разным поводам, привлекать к решению возникающих проблем – работник почувствует себя частью компании и ему будет намного сложнее решиться на увольнение. Помимо мотивации такой подход полезен руководителю, поскольку выдвинутые идеи могут быть действительно очень ценными для дальнейшего процветания и развития компании.

Нельзя забывать и про личное общение с руководителем фитнес клуба или же огромного концерна. Такой подход используется многими известными бизнесменами. Яркий тому пример – Стив Джобс, который на свои пешие прогулки приглашал сотрудников и в непринужденной обстановке беседовал с ними. К этой же разновидности стимулирования можно отнести и корпоративы, которые объединяют сотрудников.

Следует отметить, что еще не так давно в нашей стране на методы стимулирования труда внимания практически не обращали. Но, к счастью, ситуация меняется с каждым годом к лучшему. Отечественные компании все чаще начинают применять зарубежный опыт для мотивации своих сотрудников, с целью удержать их в своем штате.

Как найти лучший способ для стимулирования персонала?

Как видно, на предприятии очень много. Но важно понять, какие из них будут действенными в каждом конкретном случае, поэтому необходимо тщательно изучить изменения, произошедшие после внедрения того или иного метода, а также проводить анализ системы управления персоналом в целом.

Анализ методов стимуляции сотрудников помогает понять, какие виды мотивации действительно дают результат, а от каких следует отказаться. Исследования методов стимулирования сотрудников процесс довольно трудоемкий. Но это не является причиной для того, чтобы отказаться от него. Наоборот, специалисты советуют проводить такие исследования как можно чаще.

В качестве инструментов исследования применяют опросы, тестирования, специальные методики, цель которых выявить скрытую мотивацию работника. Но при этом необходимо учитывать, что опрашиваемый в некоторых случаях до конца может и не осознавать, какие именно факторы мотивации влияют на него больше всего.

Да и ответы на вопросы не всегда будут правдивыми, поскольку срабатывает так называемые фактор социальной желательности. Поэтому имеет смысл одновременно с опросами и тестированиями проективное исследование, которое даст более полную картину.

Что дает такое исследование?

Такое исследование позволяет сделать выводы о том, насколько эффективна действующая в организации система стимуляции. Если применяемые методы не приносят существенного результата, необходимо от них отказаться и найти другие.

Подобрав наиболее действенные методы, руководство сможет намного эффективней организовать работу, а также сформировать необходимый трудовой резерв и подобрать более эффективный и квалифицированный персонал и, конечно же, уменьшить уровень «текучки».

На основе таких исследований можно будет подобрать действенные методы мотивации к конкретному человеку. Например, для одного важен карьерный рост и самореализация, а другого можно заинтересовать, бросив ему вызов, ставя перед ним все более сложные задачи.

Также можно понять, насколько влияет обстановка и условия труда на мотивацию персонала, какие факторы являются отвлекающими, а какие наоборот влияют положительно. В итоге правильно подобранная система методов мотивации позволит повысить эффективность труда, а также уменьшит расходы компании, связанные с увольнением сотрудников.

Особенности спортклуба

Сейчас большое внимание уделяется физической форме, поэтому многие решают связать свой бизнес с открытием фитнес клуба. Есть маленькие клубы, где владелец одновременно является и тренером. В этом случае нет смысла рассуждать об управлении кадрами и системе мотивации. Но есть и более масштабные залы, где задействовано большое количество сотрудников. Для масштабного фитнес клуба необходимо проводить исследовать систему управления кадрами, а также разрабатывать систему мотивации сотрудников.

С каждым годом количество таких заведений увеличивается и соответственно возрастает конкуренция. Высококвалифицированный и мотивированный персонал фитнес клуба добавляет преимуществ перед конкурентами. Другими словами популярность заведения во многом зависит от профессионализма и личных качеств работников, а не только от разнообразия предоставляемых услуг.

Как и в любой другой организации, высокий уровень «текучки» негативно влияет на деятельность заведения в целом. Поэтому в интересах руководства и владельцев организовать эффективную систему управления кадрами, а также периодически проводить ее анализ.

Как организовать эффективное управление кадрами в подобном заведении?

Управление персоналом включает в себя множество составляющих, начиная от организации рабочих мест, заканчивая обеспечением должной репутации фитнес клуба.

В первую очередь необходимо провести планирование кадров, то есть определить, какое количество сотрудников требуется организации, а также уровень их квалификации. Количество напрямую зависит от того, насколько разнообразными будут услуги, предлагаемые клубом.

Далее необходимо заняться подбором кадров и их оценкой. Ведь от уровня их профессионализма будет зависеть здоровье клиентов и их физическая форма. Этим должны заниматься высококвалифицированные менеджеры, которые в состоянии оценить, насколько подходит человек на конкретную должность.

После того, как кандидаты отобраны, необходимо позаботится об их адаптации. Дальнейшее управление персоналом фитнес клуба предполагает мотивацию кадров. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник работал с полной самоотдачей, был заинтересован в процветании фитнес клуба. Управленческий состав должен объединить всех работников в единое целое.

Какие меры способствуют повышению профессионализма, повышают эффективность и уменьшают текучесть?

В первую очередь сотрудник должен быть доволен своей зарплатой – ему должны платить в соответствии с его квалификацией. В противном случае он будет чувствовать себя недооцененным и уйдет в другой клуб, как только будет возможность.

Некоторые директора фитнес клубов отправляют своих сотрудников на различные семинары и конвенции за свой счет, тем самым повышая уровень их квалификации и одновременно заинтересовывая их.

Расположение клиентов зависит не только от профессионализма тренера, но и от его личных качеств. Приветливый сотрудник всегда будет в большем почете. Поэтому можно ввести систему поощрений, в зависимости от количества клиентов у конкретного тренера.

Очень важно учитывать и личные предпочтения работников и в соответствии с ними организовывать рабочий процесс. Такие действия покажут сотруднику, что он ценен для организации и его интересы тут учитываются.

Несколько слов напоследок

Организовать все должным образом может и непосредственно владелец клуба. Однако если он довольно масштабный или чувствуется нехватка опыта, необходимо прибегнуть к помощи со стороны. А именно – нанять толковых менеджеров.

В их обязанности будет входить не только подбор персонала, но и все остальные моменты, связанные с организацией труда.

В начале своего трудового дня такой человек обязан обойти клуб, проверить техническое состояние помещений, чистоту, при наличии проблем, принять меры по их устранению.

Менеджер должен следить за работой своих подопечных, а после окончания тренировок беседовать по возможности с клиентами, выясняя, все ли им понравилось. Если обнаружены нарушения в работе сотрудника, необходимо провести с ним беседу, а при повторении инцидента уволить нарушителя. Если же наоборот, работник показывает хорошие результаты, нелишним будет его вознаградить, что повысить его желание совершенствоваться.

Итог

Необходимо периодически проводить опросы сотрудников для выяснения уровня их удовлетворенности условиями труда. Комплекс подобных мер позволит наладить эффективную систему управления.

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции...

Самоменеджмент - это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.

Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

Среднесписочная численность персонала (чел)
Принято на работу (чел)
Количество уволенных за год в том числе: (чел)
По собственному желанию (чел)
За нарушение трудовой дисциплины (чел)
Коэффициент оборота по приемув %
Коэффициент оборота по выбытию в %
Коэффициент общего оборота в %
Коэффициент текучести в %

Рис. 4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Вид образования
Неполное высшее

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

• Непосредственный показатель текучести . Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
• Характер текучести . В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
• Виды текучести . Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
• Последствия текучести для организации . Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

• Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
• Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
• Пониженную . Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Необходимо, чтобы кадровые специалисты вели учет причин текучести персонала не по формальному статусу увольнения, а по реальным ее причинам, так как увольнение по собственному желанию очень часто может быть инициировано именно работодателем. А сотрудник использует такую формулировку для избавления от негативных для себя последствий расторжения трудового договора, выражающихся в виде «плохой» записи в трудовой книжке.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

• Внешнюю текучесть кадров . Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
• Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Помимо вышеозначенных видов текучести, прогрессивные кадровые методики также учитывают и дополнительный показатель – потенциальную или скрытую текучесть кадров. Она может отражать количество работников, которые фактически не увольняются и продолжают работать, но уже готовы покинуть предприятие и не заинтересованы в его развитии – как по причине профессионального выгорания, так и благодаря воздействию иных факторов. Часто таких работников удерживает на рабочем месте лишь отсутствие удобной альтернативы – и они покинут предприятие, как только таковая появится.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

• Непрофессионализм при подборе сотрудников . Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
• Неэффективность адаптации . Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
• Отсутствие четкой структуры развития . Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
• Неэффективная организация труда . Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
• Несоответствие кадровой политики требованиям рынка . Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

Полушина Ирина Сергеевна

Доцент кафедры экономики и организации производства экономический факультет Вятская ГСХА г. Киров, Российская Федерация

Аннотация: В статье проведен анализ текучести кадров на промышленном предприятии на основе анкетирования его сотрудников. Выявлены основные причины текучести кадров и факторы удовлетворенности трудом на предприятии. Определены потери финансовых ресурсов предприятия при росте текучести кадров.

Ключевые слова: промышленное предприятие, текучесть кадров, потери

Analysis of employee turnover in industrial enterprises

Polushina Irina Sergeevna

Associate Professor of the Department of Economics and organization of production Vyatka state agricultural Academy Kirov, Russian Federation

Abstract: The article analyzes the turnover on an industrial enterprise on the basis of survey of its employees. The basic causes of turnover and factors of job satisfaction in the company. Determine the losses of financial resources of the enterprise with an increase in turnover.

Keywords: industrial enterprise, staff turnover, loss

Одним из решающих факторов успеха производственного предприятия является повышение эффективности использования человеческого капитала, поскольку именно персонал становится наиболее дорогим фактором производства. В то же время высокое его качество в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность предприятия за счет большей производительности труда и более высокого качества производимой продукции, а также за счет большей гибкости предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.

Стабильность производственного коллектива предполагает длительную совместную работу его членов. В стабильных трудовых коллективах возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную работу самого предприятия .

Анализ текучести кадров на предприятии позволяет менеджерам разработать эффективную систему мотивации и стимулирования. Материальное стимулирование в форме вознаграждения требует от организации немалых расходов, поэтому при формировании системы материального вознаграждения необходимо поставить в зависимость затраты, которые несет организация, и выгоды от роста результативности труда персонала .

ООО «Нолинская кондитерская фабрика», созданное путем реорганизации ОАО «Нолинский пищекомбинат, сегодня представляет собой промышленное предприятие, вырабатывающее широкий ассортимент мучных и сахарных кондитерских изделий. Предприятие обеспечивает кондитерскими изделиями население Нолинского района Кировской области, а также осуществляется вывоз продукции за его пределы, в том числе в областной центр, а также за в Республику Коми и Пермский край.

В настоящее время ООО «Нолинская кондитерская фабрика» - это современное динамично развивающееся предприятие. Технологии, разработанные на фабрике, в сочетании с традиционными рецептами позволяют выпускать продукцию, по качеству отвечающую строжайшим требованиям государственных стандартов.

Основную долю в объемах продажах в 2014 году занимает реализация мучных кондитерских изделий (63%). Выручка от продаж продукции ООО «Нолинская кондитерская фабрика» в 2014 г. по сравнению с 2012г. выросла, главным образом, за счет увеличения выручки от продажи сахарных кондитерских изделий - в 3,5 раза, а также хлебобулочных изделий – в 2,3 раза.

Среднесписочная численность персонала уменьшилась за последние 3 года на 23 %, в основном за счет уменьшения численности рабочих (таблица 1). На предприятии осуществляется политика высвобождения избыточного персонала, за счет рационализации производства, повышения производительности труда, использования новых технологий. Численность руководителей, специалистов и служащих осталась неизменной. Увеличение продаж способствовало росту выработки и производительности труда на 41%, что позволило повысить уровень среднемесячной заработной платы на 14%.

Таблица 1 – Состав и структура персонала

							2014г. к 2012г.
Среднесписочная численность работников, всего
в том числе:
руководители
специалисты
служащие

На производительность труда влияют различные социально-экономические факторы – оплата труда, мотивация и стимулирование, сплоченность, условия и организация труда, содержательность трудовой деятельности, социальная защищенность, стабильность самой организации.

Проведенный анализ показал, что неблагоприятные условия труда вызывая повышение затрат энергии и сопротивления организма внешним воздействиям, формируют негативное отношение к труду. Повышенная степень вредности усиливает физическое и нервное напряжение работника, соответственно снижается работоспособность. А понижение общей сопротивляемости организма ведёт к развитию как профессиональных, так и общих заболеваний.

Возможность квалификационного и профессионального роста рабочими ООО «Нолинская кондитерская фабрика» используется не в полной мере, большинство просто не видит своих перспектив, но в целях оптимальной ротации (в случае производственной необходимости) рабочие со стажем обладают навыками по смежным с основной специальностям.

На протяжении анализируемого периода показатель текучести кадров имеет высокое значение и имеет тенденцию роста (таблица 2).

Таблица 2 – Показатели движения персонала предприятия

Для разработки эффективной системы управления персоналом были определены причины текучести кадров работников и их удовлетворенность трудом на основе анкетирования.

Результаты исследования показали, что 71% опрошенных работников считает, что на предприятии «каждый сам за себя», 22% опрошенных отметили, что в коллективе деловая атмосфера (рисунок 1).

60% опрошенных работников при возможности покинули бы предприятие, если бы им предложили другую работу и лишь 30% сотрудников полностью удовлетворены своей работой.

Рисунок 1 – Оценка атмосферы на предприятии работниками
ООО «Нолинская кондитерская фабрика», %

Наибольшую озабоченность у работников по данным исследования вызывают такие аспекты как уровень оплаты труда и ваимоотношения в коллективе. При ответе на вопрос о моральном стимулировании на предприятии работники в основном ответили, что их не устраивает данный вид стимулирования, так как они его не ощущают.

Наиболее важными аспектами в работе на предприятии сотрудники считают: высокий уровень заработной платы, благоприятные условия труда, дружный коллектив, доброжелательное отношение руководителей к подчиненным.

Таки образом, в большей степени по результатам анкетирования работники не удовлетворены системой мотивации и социально-психологическим климатом в коллективе ООО «Нолинская кондитерская фабрика», что в свою очередь приводит к увеличению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Рост текучести кадров на предприятии приводит к дополнительным затратам времени и денежных средств на подбор, отбор и адаптацию новых кадров. При среднем уровне заработной платы работников ООО «Нолинская кондитерская фабрика» 14213 рублей в месяц стоимость замены одного по расчетам составит 22361, 4 руб. (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров

Статьи затрат	Единицы измерения	Показатели
Средняя заработная плата одного работника
Производительность труда 1 работника в месяц	тыс.руб./чел
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению (20% на протяжении 2 недель)
Время на собеседование, затраченное интервьюерами (которые опрашивают о причинах увольнения)(полчаса при часовой ставке 150 р.)
и 1/2 часа специалиста (з/п в час = 200 руб.)
Резюмирование собеседования (время специалиста на подведение итогов и обсуждение с руководством)
Документальное оформление увольнения 1 час
Подача объявления о найме нового работника в газету
Собеседование с кандидатами (4-5 чел)
Оформление личного дела. Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы (2 часа специалиста ООО «Нолинская кондитерская фабрика»)
Адаптация на новом месте – снижение производительности на 30% в течение месяца
ИТОГО Стоимость замены одного работника, всего

Таким образом, снижение показателя текучести кадров при грамотном управлении позволит предприятию экономить денежные средства.

Список литературы:

1. Голубков, Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии [текст] / Е.П. Голубков // Маркетинг. – 2013. – №2. – С. 39–43.
2. Полушина, И.С.. – 2015. – No. 04 (16) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://сайт/16/2557/

Эффективная работа компании зависит не только от успешного разрешения производственных задач, но и от того, насколько профессионально и слаженно работает коллектив, насколько крепок его корпоративный дух, насколько удовлетворены работники условиями и результатами своего труда. И уж абсолютно не оспорим провал того дела, которое на пути к результату переходит из рук в руки. Каждому новому сотруднику необходим достаточно длительный период адаптации и введения в курс дела, обучение, которое требует не только времени но иногда и финансовых затрат. В дальнейшем работник, по любой из причин утративший стимул и интерес к работе, вряд ли сможет значительно продвинуть дело вперёд. Как рассчитать коэффициент кадровой текучести по формуле и как начать контролировать процесс постоянной смены работников?

Основные сведения о текучести кадров в организации

Текучесть кадров как явление массовой смены персонала на предприятии является крайне важным показателем эффективности управления предприятием. Этот показатель отражает частоту увольнений на предприятии, обусловленных неудовлетворённостью работников имеющимися условиями труда или же неудовлетворённостью нанимателя результатами работы сотрудников.

Текучесть кадров - не единственное название рассматриваемого явления. На западе избыточное движение персонала называют «индексом крутящихся дверей», в России (неофициально) - «текучка».

Безусловно, некоторый минимальный уровень движения персонала - абсолютно нормальное явление. Вливание в коллектив новых сил, идей, подходов способно «оживить» производственный процесс. Но совсем другое дело, когда персонал меняется постоянно, не успев освоиться и влиться в процесс. На время подбора новых кадров приходится привлекать более квалифицированных сотрудников, а они, в свою очередь, также начинают терять интерес из-за отсутствия самореализации. Этот порочный круг со временем только набирает обороты, а это значит, что проблему необходимо решать в срочном порядке.

Основные статьи, по которым можно уволить работника:

Первый шаг к решению обусловленной неэффективным управлением персоналом проблемы неэффективности производства - анализ существующего положения. Правильно рассчитанный коэффициент текучести даёт понять нанимателю, необходимо ли запускать мероприятия по снижению уровня отрицательного движения персоналом, а в случае их проведения - насколько они эффективны.

Причины текучести кадров и что способствует увольнениям, влияющим на это

Говоря о понятии текучести персонала, обычно упоминают две группы причин:

1. Причины, влияющие непосредственно на увеличение отрицательного движения кадров.
2. Причины (они же - основания) увольнения, наличие которых позволяет относить факт расторжение контракта с конкретным сотрудником к текучести кадров.

К первой группе причин относятся:

• некачественный подбор кадров - спешка, стремление любой ценой закрыть образовавшуюся вакансию, недостаточное информирование соискателя об условиях работы и пр.;
• непродуманные условия для адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит в некоторых случаях и вовсе к их неадаптированности на протяжении многих лет;
• некомфортные условия труда;
• личная неприязнь к руководству, несогласие с методами управления, не сложившиеся отношения с коллективом;
• отсутствие возможности продвижения по службе, общая неудовлетворённость выполняемой трудовой функцией;
• недостаточность квалификации, недисциплинированность сотрудников, что влечёт за собой их увольнение по инициативе нанимателя.

Подробно о том, как уволить сотрудника по инициативе работодателя:

Как видно, первая группа факторов включает в себя обстоятельства, зависящие, прежде всего, от нанимателя. Ведь даже если работники систематически увольняются по субъективным причинам (например, из-за ), это может говорить о том, что работодатель неверно организовал систему подбора кадров.

Основания увольнения, которые учитываются при подсчёте текучести персонала таковы:

• уход по собственному желанию;
• увольнение по соглашению сторон;
• расторжение трудового договора по инициативе нанимателя в связи с несоответствием квалификации (в т. ч. и увольнение по результатам испытания), недисциплинированностью и пр.

Виды текучести

Теория управления персоналом выделяет сразу несколько классификаций текучести кадров, проводимых по разным критериям:

1. По масштабам проблемы:
   • естественная (фоновая) - нормальный уровень текучести;
   • излишняя - текучесть, влияющая на производственные показатели.
2. По преобладающему инициатору отрицательного движения персонала:
   • активная - инициатива увольнения исходит от работников, не удовлетворённых условиями труда и пр.;
   • пассивная - преимущественно увольнения происходят из-за недостаточной квалификации работников по воле нанимателя.
3. По направленности передвижения работников:
   • внутренняя - перемещение работников внутри организации (ротация кадров);
   • внешняя - переход в другие организации.
4. По внешнему выражению:
   • физическая - выраженная в массовых увольнениях;
   • психологическая (скрытая) - выраженная в неудовлетворённости работников и готовности уволиться при первой возможности, в отстранённости от дел компании.

На практике соотнесение полученного коэффициента текучести и сложившихся обстоятельств с классификациями по различным критериям позволяет более глубоко анализировать существующие в управлении персоналом проблемы, наиболее точно устанавливать причины негативных явлений.

Основы анализа текучести персонала

Анализ текучести кадров, если он выполняется не формально, а в целях получения наиболее объективной картины эффективности кадровой политики, проводимой в организации, не может быть сведён к сухому оперированию цифрами. Это объясняется сразу несколькими причинами:

1. На крупном предприятии расчёт коэффициента текучести без учёта хотя бы направлений деятельности вряд ли способен дать объективную картину - это сродни выяснению «общей температуры по больнице». Анализ необходимо производить в отношении каждого (или отдельного проблемного) структурного подразделения, ведь отрицательное движение персонала часто имеет подоплёку именно в специфике деятельности.
2. При анализе важно учитывать скрытые мотивы увольнения, ведь не всегда на практике отражённое в документах правовое основание соответствует истинным побуждениям сторон трудовых правоотношений. В то же время полезно вести отдельную статистику текучести по каждому отдельному основанию расторжения контракта.
3. При расчёте «текучки» следует учитывать распределение увольнений по продолжительности труда уволенных на предприятии. Ведь установление высокой степени текучести среди проработавших менее года и такого же процента среди годами работавших специалистов приводит в итоге к выявлению несколько различных провоцирующих движение персонала факторов.

Ответственно подходящий к определению текучести кадров наниматель (или сотрудник по работе с персоналом) обязательно выясняет не только реальные причины увольнения каждого сотрудника, но и самостоятельно проводит анализ возможных недоработок в процессе его приёма, адаптации, обучения и непосредственно трудовой деятельности.

Порядок расчёта текучести

Применение формулы расчёта текучести персонала предполагает предварительный выбор периода времени, за который будет рассчитан коэффициент - месяц, полугодие, год и т. д. За обозначенный промежуток времени отбираются все увольнения по причинам, влияющим на текучесть. Кроме того, предварительно необходимо рассчитать среднесписочную численность сотрудников за период.

Формула исчисления среднесписочной численности

Среднесписочная численность = (списочная численность сотрудников компании (подразделения) на начало периода + списочная численность сотрудников этой же компании (подразделения) на конец периода)/2.

Формула расчёта коэффициента

Коэффициент текучести (в процентах) = число уволенных по причинам, влияющим на текучесть, работников за период расчёта/среднесписочная численность за этот же период × 100.

Пример расчёта текучести с анализом кадровой политики по подразделению

Отделение №1 банка «Капитал» из года в год показывает нерентабельные результаты работы. Руководство банка предположило, что причиной этому является непродуманная кадровая политика - принятые сразу после окончания учебных заведений молодые специалисты направляются для работы преимущественно в это отделение, а уже спустя несколько месяцев, увольняются. Специалист кадровой службы банка И. П. Сергеев произвёл расчёт текучести кадров по отделению №1 за период с 01.10.2015–30.09.2016.

Использованные при расчёте показатели:

• списочная численность по отделению на 1 октября 2015 года - 243 человека;
• списочная численность по отделению на 30 сентября 2016 года - 246 человек;
• уволены из отделения по причинам, влияющим на текучесть, за расчётный период - 35 человек, из них 30 по собственному желанию.

Расчёт текучести кадров по отделению №1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Детально изучив анкеты уволенных сотрудников, Сергеев выяснил, что большинство из них в качестве причины увольнения называло недостаточность собственного опыта, что часто приводило к допущению нарушений и ошибок при обслуживании клиентов. Анализ же продолжительности работы всех действующих сотрудников показал, что лишь 10% из них работают в банке более трёх лет. В совокупности с полученным значением коэффициента текучести персонала анализ позволяет сделать вывод о недоработках в распределении кадров в целом по банку и некоторых недочётах в системе подбора персонала.

Естественные показатели и отклонения от нормы

В теории нормальный (фоновый) уровень текучести, обусловленный естественными процессами в сфере трудовых правоотношений и не оказывающий существенного влияния на результативность производства, колеблется в пределах от 3 до 5%. Такой процент призван покрывать ту часть увольнений, которая приходится на независящие от воли сторон причины - достижение работниками пенсионного возраста, призыв на воинскую службу, увольнение по медицинским показаниям и пр. На практике же нормальный уровень текучести определяется сразу множеством факторов, в числе которых:

• размер предприятия;
• специфика производства;
• сезонность;
• расположение предприятия (крупный населённый пункт или небольшой посёлок);
• конкурентоспособность компании;
• преобладающие категории сотрудников (управленцы, офисные работники или рабочие).

В целом для небольших предприятий вполне допустима текучесть кадров до 12%, для крупных - до 15%.

Как контролировать процент текучки. Мероприятия по её снижению

Под контролированием текучести кадров, безусловно, подразумевается стимулирование её снижения к минимуму (полностью исключить это явление невозможно). Наиболее эффективный подход к проблеме - выявление первопричин «текучки» и своевременное их устранение. Однако существует и универсальная методика - повышение ценности места работы в глазах сотрудников.

Современный подход к стимулированию персонала в качестве самого эффективного способа удержания сотрудников называет отступление от стандартного единого подхода ко всем, внедрение дифференцированных систем продвижения по карьерной лестнице, оплаты труда и пр.