Данный обзор посвящен уровням лояльности и шести действенным методам оценки лояльности персонала. Что такое лояльность? Это параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких-то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.

Исследователи выяснили, что лояльность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной.

• Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д.
• Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п.
• Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д.

Чтобы оценить лояльность и эти показатели в основном используются разные опросники и анкеты. Основное условие для выявления адекватного уровня лояльности - это анонимность. Достаточно знать отдел, пол и возраст опрашиваемого. Какие бывают тесты на лояльность сотрудников?

1. Самый простой и эффективный метод - это анкетирование.

Здесь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. Чтобы правильно оценить результаты достаточно иметь здравую логику. Ниже примерный образец такой анкеты:

Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше - тем она ниже.

Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае - наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего. Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.

2. Второй метод: оценка лояльности по шкале Терстоуна. Данная шкала может использоваться для оценки именно в вашей компании, потому что ее составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую социальную установку актуальную именно для вашего предприятия. Ниже пример, в соответствии с которым, вы можете разработать свою собственную.

Вам нужны будут инструкция по заполнению оценочного листа, карточка с суждениями и ответный лист.

Инструкцию по заполнению можно составить следующим образом:

Уважаемый сотрудник (название компании)!

Перед вами карточка с суждениями, которые демонстрирую различные аспекты компании, где вы работаете. В оценочном листе указаны балы от 11 до 1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 -нейтральном отношении, а 1 -недовольство тем или иным условием.

Пожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исходя из его содержания.

Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями для оценки лояльности сотрудника к компании

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

Ответный лист выглядит следующим образом:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

											Суждения

Для того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать только № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Остальные суждения используются в качестве маскировки основной цели опроса. В зависимости от того, как сотрудник данные суждения, им начисляется определенное количество баллов, и именно:

Градация

Результаты нужно оценивать следующим образом:

54-90 баллов - сотрудник проявляет высокую степень лояльности к компании.

18-54 балла - свидетельствует о среднем ее уровне

18 - +18 -низкий уровень лояльности

18 -+90 -сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.

3. Третий метод: метод проективных вопросов для оценки лояльности персонала

Очень интересный метод, но потребует от вас базового психологических знаний и объективного подхода к оценке. Более эффективно будет попросить сотрудников письменно ответить на вопросы. Кроме этого данный способ получить минимальный процент социально желаемых ответов. Чтобы организовать такое исследование, можно объяснить сотрудникам, что вас попросили помочь провести социальный опрос. Вопросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает опрашиваемый.

• Почему люди ходят на работу?
• Как вы считаете, от чего зависит качество работы?
• Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним хорошо работалось?
• Как достичь успеха?
• Какие условия должны быть созданы для хорошего сотрудника, чтобы он работал еще лучше?
• Что такое идеальный коллектив?

Способ интерпретации: если на вопрос «Почему люди ходят на работу?» кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы, руководитель, позволяющий действовать без лишней волокиты, то для него эти факторы являются, несомненно, определяющими. И если они удовлетворяются на данном месте работы, то вряд ли он будет стремиться куда-то еще.

4. Четвертый метод оценки лояности сотрудника к компании: интервью. Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.

Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:

• Новички (проработавшие меньше года)
• Те, у кого стаж работы больше трех лет
• Увольняющиеся

Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.

Примеры открытых вопросов:

• Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
• Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из них не подтвердились?
• Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
• Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?

Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании.

5. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.

Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

• заинтересованность в компании, в ее деятельности;
• искренняя преданность своему делу, своей работе;
• стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;
• цели сотрудника и компании совпадают;
• инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;
• интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшитьситуацию в компании;

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

• "Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?"
• "Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?"
• "Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?"
• "Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?"
• "Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?"
• "Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?" и др.
• "Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании".
• "Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашейй квалицикации не достаточно, какие были ваши действия?"

Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.

6. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются . Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но учтите, что можете столкнуться с волной негатива. Поэтому я рекомендую для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.

Многие придерживаются того мнения, что лояльность понятие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще. Можно согласиться, но только в том случае, когда вы хотите сделать все формально, для галочки. А вот если вы все-таки решили разобраться, почему от вас уходят люди, то выше изложенная информация для вас.

Советы по работе с индексом потребительской лояльности NPS: как составить выборку пользователей, какие инструменты использовать для проведения опросов и как анализировать результаты.

В последний год работы в LinkedIn я стал настоящим проповедником использования индекса потребительской лояльности NPS в качестве ключевого индикатора производительности (KPI). NPS отлично дополнил наш стандартный набор индексов привлечения, удержания и монетизации и стал метрикой, помогающей повысить качество продукта и его ценность для потребителей.

Кто придумал NPS

Индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) в 2003 году придумал Фред Райхельд из Bain & Company . Рекомендую каждому, кто интересуется этим вопросом, прочесть его статью The One Number You Need to Grow , опубликованную в журнале Harvard Business Review.

Фред утверждал, что индекс NPS работает ничуть не хуже, чем длинные опросы пользователей, посвящённые их удовлетворённости продуктом. Во-первых, NPS подразумевает всего один вопрос, а во-вторых, он неплохо коррелирует с долговременным ростом компании.

Как рассчитывается NPS

Нужно задать клиентам простой вопрос: «Насколько вам приятно рекомендовать нашу компанию друзьям или коллегам?». Ответ представляет собой число от 0 до 10. В итоге респонденты делятся на сторонников вашего продукта (9–10 баллов), нейтральных потребителей (7–8 баллов) и критиков (0–6 баллов).

Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент критиков из процента сторонников. Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи - критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.

Дополнительные вопросы

Кроме основного вопроса, можно задавать клиентам открытые вопросы типа: «Почему вы поставили компании такую оценку?». Этот метод делает NPS не только метрикой вашего сегодняшнего успеха, но и основой для улучшения будущих показателей.

Также бывает полезно спросить покупателей, насколько они готовы рекомендовать аналогичные или альтернативные продукты конкурентов. Это позволит соотнести ваш NPS с индексами других производителей. Только имейте в виду, что эти результаты будут недостаточно объективны: вместо того чтобы опросить случайную выборку потенциальных потребителей (в том числе тех, которые выберут конкурентов), вы рассматриваете уже состоявшихся собственных пользователей.

Следует хорошо подумать, прежде чем задавать клиентам дополнительные вопросы о мотивах их оценок: конечно, это поможет вам лучше понять ситуацию, но в то же время значительно снизит скорость откликов. В любом случае придётся пойти на компромисс.

Методы сбора оценок

Для онлайн-продуктов оценки NTS обычно ибо проводят email-опросы, либо вводят подсказки-напоминания в процедуру получения продукта. Чтобы увеличить скорость откликов, важно охватить как десктопные, так и мобильные версии вашего продукта. Опросный инструмент можно создать самостоятельно, но я обычно советую использовать одно из готовых решений, которые поддерживают сбор и анализ ответов, полученных по всем каналам и через все интерфейсы, например SurveyMonkey .

Одна из проблем таких опросов - очевидный перекос в сторону более вовлечённых покупателей, ведь те, кто недоволен продуктом, скорее всего, не станут отвечать и на рассылки. Ниже поговорим о том, как с этим справиться.

Выборка для NPS

Очень важно, чтобы каждый опрос NPS проводился в случайной репрезентативной выборке потребителей. Мы нередко сталкивались с тем, что респонденты на самом деле не были случайными. Например, есть сильная корреляция между результатами NPS и вовлечением или временем, в течение которого клиент пользуется продуктом. Постарайтесь, чтобы выборка отражала именно такие степень вовлечения и срок использования продукта, которые характерны для всей пользовательской базы.

Частота опросов

Во-первых, большое значение имеет размер вашей пользовательской базы. Чем она меньше, тем большую выборку вам придётся опрашивать и тем дольше ждать, пока вы наберёте достаточно ответов. Это накладывает ограничения на время запуска следующего опроса.

Во-вторых, частота проведения опросов может быть связана с циклом разработки продукта. Управлять ростом NPS позволяют именно улучшения продукта, поэтому частота проведения опросов должна зависеть от того, насколько быстро вы проводите очередную итерацию.

NTS - запаздывающий индикатор. После того как вы внедрили изменения в пользовательский опыт, должно пройти некоторое время, чтобы клиенты успели их почувствовать, а затем уже отразили в своих оценках.

Мы в команде LinkedIn обнаружили, что лучшая частота для проведения опросов - раз в квартал, что соответствует нашему квартальному циклу планирования продукта. Это позволило нам получать самые свежие оценки, перед тем как приступать к очередному квартальному планированию. Мы могли оперативно реагировать на результаты наших опросов при составлении ближайшего roadmap.

Аналитическая команда

Если вы используете NPS для того, чтобы улучшать пользовательский опыт, имеет смысл ознакомить с данными опросов всех, кто участвует в разработке продукта.

В LinkedIn мы включали в основную команду NPS не только продуктовых менеджеров, но и тех, кто занимался продуктовым маркетингом, маркетинговыми исследованиями и бизнес-операциями. Каждый квартал мы делились своими открытиями со всей командой R&D. Конечно, многое зависит от того, как у вас организована разработка продукта, и всё-таки важно, чтобы в этот процесс с самого начала вовлекались правильные стейкхолдеры.

Анализ комментариев

Исследование комментариев и ответов пользователей на открытые вопросы - наиболее полезная часть анализа NPS. Раз в квартал, после каждого опроса, мы читали ответы клиентов и распределяли по тематическим категориям все «за» и «против», которые в них встречались.

На основе этой категоризации мы составили предложения, как улучшить пользовательский опыт и устранить «болевые точки». Необходимость читать каждый комментарий может показаться пугающей, но эту процедуру ничем не заменишь: так вы сможете вслушаться в голос каждого клиента и узнать, как он формулирует свой опыт взаимодействия с продуктом.

Поведение сторонников

Мы довольно много времени тратим на изучение негативных откликов и решение связанных с ними проблем, но мы обнаружили, что не менее полезно понимать особенности позитивного пользовательского опыта.

Сопоставляя результаты NPS с клиентской стратегией поведения (при регистрации, поиске, просмотре профиля), мы увидели значительную корреляцию между определёнными действиями с продуктом и более высоким NPS. Так мы выделили моменты, когда клиентам по-настоящему нравилось пользоваться продуктом. А затем сфокусировались на продуктовой оптимизации, чтобы привести к этой точке как можно больше пользователей из своей базы.

Самый простой способ этого добиться - исследовать каждое основное действие с вашим продуктом и увидеть, есть ли ясные корреляции с оценками NPS.

Методология

Мы обнаружили, что NPS чувствителен к методологическим изменениям. Поэтому в методологии опросов важно быть очень последовательным. Порядок вопросов и список конкурентов, о которых вы спрашиваете, имеют значение. Сам подход к выборке тоже имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.

Сезонность

На результаты NPS влияет сезонный фактор. Мы убедились в этом сами и слышали, что это верно и для других бизнесов. Чтобы минимизировать влияние сезонности, есть смысл сравнивать годовые, а не квартальные изменения. По крайней мере, стоит осознавать, как она может повлиять на ваши оценки.

Ограничения NPS

NPS - эффективная метрика для понимания пользовательской лояльности и разработки плана действий для её повышения, но у этого метода есть ограничения, которые следует иметь в виду.

1. Относительно низкая частотность результатов NPS делает его слабой оперативной метрикой для отслеживания ваших ежедневных действий. Поэтому продолжайте использовать ваши текущие инструменты привлечения, удержания и монетизации, чтобы отслеживать регулярную производительность, проводить A/B-тесты и другие виды оптимизации.

2. Предел погрешности результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Важно об этом знать и не переживать из-за небольших расхождений в результатах двух последовательных тестов. Классические инструменты вроде метрик вовлечения не предъявляют больших требований к выборке, и их предел погрешности гораздо меньше.

3. Анализ NPS ни в коем случае не заменяет вашу продуктовую стратегию. Этот инструмент лишь дает понимание того, как клиенты воспринимают продукт и что именно оптимизировать, чтобы лучше проводить в жизнь уже существующую стратегию.

Начнем с того, что позитивное отношение клиентов к компании и сотрудников к фирме, где они работают — это, безусловно, разные понятия, но мы решили объединить их в один материал, потому что одно зависит от другого. Чем лучше сотрудники относятся к своему делу, тем продуктивнее будет работа, и, следовательно, преданность потребителей. Далее — много интересных подробностей.

Лояльность клиентов

Определения

Целью каждого бренда является достижение позитивного отношения покупателей и удержание этого состояния. Многочисленные тестирования демонстрируют, что наличие большого количества постоянных покупателей гарантирует фирме стабильность и долгосрочный успех.

Сегодня в маркетинге сложилось два подхода к тому, как оценить лояльность клиентов.

Первый ориентируется прежде всего на анализ поведения потребителей в момент покупки или нескольких заказов. Оценить расположение человека таким путем не представляет сложности, но такой способ имеет существенные минусы, а именно — учитываются только поведенческие характеристики (покупки), но не рассматриваются причины, способствующие выбору конкретного покупателя.

Второй подход предлагает изучать позитивное отношение покупателей на основе чувств и эмоций клиента. И такой вариант большинством исследователей признан более правдивым, так как он лучше лучше прогнозирует возможное поведение покупателя.

Ниже мы опишем методы оценки потребительской лояльности.

Способы оценки

<Итак, как мы уже выяснили, продолжительное время считалось, что преданность клиентов определяется в первую очередь таким показателем, как удовлетворенность, но сегодня это предположение отмели, как неправдоподобное, потому что удовлетворенность не равно готовности сделать повторную покупку, а значит, не гарантирует рост продаж. Так как же измерить этот показатель?

Выделяются несколько методов оценки лояльности клиентов, относительно подходов, описанных ранее.

Самыми простыми являются способы измерения в соответствии с первым описанным подходом, а именно:

• когда учитывается число повторных заказов клиента, сделанных в определенный промежуток времени;
• то, насколько увеличилось количество продаж конкретного товара за отведенный промежуток времени;
• рассматриваются только повторные покупки;
• то, насколько постоянной является сумма покупки одного товара за конкретный временной отрезок.

Положительное отношение покупателей в соответствии со вторым подходом измерить будет сложнее, потому что здесь речь идет о менее очевидных показателях: эмоциях, мнениях и вкусах потребителей. Здесь остается задействовать опросы самих потребителей и авторитетных экспертов. Следовательно, обращать внимание рекомендуется на:

• осведомленность пользователей — прежде всего осведомленность мы определяем как известность имени и сферы деятельности бренда среди представителей целевой аудитории, этот показатель также может измеряться рекомендациями настоящих потребителей, с помощью которых они привели новых покупателей;
• удовлетворенность — выше мы написали, что этот показатель все-таки ограничивает понятие лояльности, но преуменьшать его значение было бы неправильным, стоит упомянуть еще и о том, что этот фактор является одним из самых сложных.

Мы перечислили основные методы оценки потребительской лояльности, которые используются в большинстве случаев, а теперь предлагаем ознакомиться со способами удержания положительного настроя покупателей.

Программы стимулирования

Известны несколько методов удержания потребителей. Первый — создание настолько комфортных условий для потребителя, которые воспрепятствовали бы уходу к другим продавцам и брендам, и второй — постараться удовлетворить потребности клиента как можно более полно, чтобы после не возникло желания обратиться к конкурентной стороне.

Реализовать эти методы возможно с помощью программ повышения позитивного отношения покупателей. Традиционно среди них выделяют следующие типы.

Дисконты. В рамках организации подробных мероприятий клиенту предлагаются скидки в процессе совершения заказа. Такие бонусы могут быть в двух вариантах: фиксированными и накопительными. Если с первыми все понятно — снижение цены, то во втором случае скидка будет зависеть от покупательской активности клиента ранее: чем большую сумму он потратил ранее, накопив определенное количество бонусов, тем выше получит скидку. Плюсом является то, что здесь автоматически заложено предоставление бонусов на постоянной основе. Есть и минусы — не все покупатели готовы ждать и вкладывать, чтобы впоследствии «пожинать плоды».

Розыгрыши призов — еще один тип программ. Здесь также стимулом для клиента является материальная выгода, но нельзя забывать и об эмоциональной составляющей получения случайных призов. Эффективность подобных программ не очень высока, так как участие в розыгрышах сводится к принципу «повезет — не повезет», а способ определения победителей не всегда прозрачен и поэтому может вызывать недоверие покупателей.

Бонусные программы являются альтернативной дисконтным. Их суть состоит в накоплении определенного количества баллов, которые впоследствии можно будет использовать для выбора подарков из специального каталога. Такая схема должна стимулировать покупателя как можно чаще пользоваться услугами продавца, чтобы получить этот бонусный подарок. Но есть определенные проблемы, и они состоят в сложности выбора подарков в бонусных каталогах — ведь нужно предложить покупателю такой подарок, который его заинтересует, но при этом останется выгода для компании.

Коалиция нескольких брендов — еще один вариант создание положительного отношения пользователей и увеличение этого показателя. Сложность состоит в том, чтобы объединить компании, не пересекающиеся друг с другом, как конкуренты, но при этом имеющих одинаковую целевую аудиторию. Такая схема может работать на разных программах: дисконтах, призовых, бонусах. Плюсом, безусловно, является то, что можно объединить покупательские базы нескольких брендов и получить больше прибыли.

На вопрос, как оценить программу лояльности, можно ответить однозначно — следить за эффективностью и выгодой компании. Такие показатели, как увеличение продаж, популярности определенных товаров, прибытие новых клиентов свидетельствуют именно о том, что программа работает.

Лояльность персонала компании

Теперь перейдем ко второй части нашей статьи, вопросу о персонале. В общем виде это понятие можно определить, как верность сотрудников своей организации. Но конечно, оно гораздо шире, чем кажется. Сюда входит не только непричинение вреда и соблюдение правил и норм компании — это скорее свидетельствует о законопослушности и честности персонала. Преданность заключается в принесении дополнительной пользы бренду и четкой направленности на цель и положительный результат для компании, а также готовность отстаивать позицию предприятия. В англоязычном маркетинге это понятие также определяют, как organizational commitment или employee loyalty. Оба этих названия верны.

Необходимость в оценке персонала может возникнуть в тех ситуациях, когда коллектив высказывает какие-либо недовольства, явно или скрыто. Если о явных говорить не стоит, и так понятно, то скрытыми могут быть: текучесть кадров, снижение производительности и степени вовлеченности в работу.

Также оценивать этот показатель стоит, когда вводятся определенные изменения в работу компании. Подобный мониторинг рабочего процесса очень полезен и позволяет определить неожиданные проблемы, понять, чем живет коллектив и усовершенствовать работу предприятия.

Ответ на вопрос, как оценить лояльность персонала, будет однозначным — спросить об этом. Здесь, пожалуй, главное — соблюдение анонимности всех ответов, персонификация только по желанию самих сотрудников. Тогда удастся сохранить доверие и откровенности. Кстати, устранение проблем — обязательная часть оценки, так персонал поймет, что руководство из слышит, и это положительно скажется на отношении к руководству.

Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо. Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам. Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.

Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.

Что это такое?

Лояльность персонала - это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится. Профессиональные менеджеры по управлению персоналом отмечают, что основой является стремление сотрудников фирмы приносить ей пользу и избегать тех действий, которые могут навредить.

Отличия от благонадежности

Стоит отметить, что часто путают такие понятия, как лояльность и благонадежность персонала. Благонадежность - это следование общепринятым нормам в организации, выполнение работы надлежащим образом для достижения общих целей.

Благонадежный работник может эффективно выполнять свою работу, но в этот же момент он может быть нелоялен по отношению к руководству, культуре организации, ее принципам. В целом благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения в отношении фирмы, а лояльность - это степень терпимости и принятия компании.

Сущность

С точки зрения психологии, лояльность персонала - это некая установка, которая вырабатывает у сотрудников приверженность и чувство гордости за то, что он трудится в конкретной компании. Следует помнить, что такой сотрудник готов мириться с одними требованиями и глубоко принимать другие. Из этого можно сделать вывод, что лояльность персонала - это корректное, доброжелательное поведение и уважительное отношение к руководству и коллегам.

Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей. Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Обязательные атрибуты

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала. Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации. Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Исходя из вышесказанного важно помнить, что лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

• чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы;
• неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам;
• готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании;
• искреннее переживание за успех фирмы и коллектива;
• честность по отношению к фирме, руководству и коллегам;
• желание исполнять свои обязанности наилучшим образом;
• готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к фирме и руководству.

Факторы возникновения

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:

• имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
• личные ценности;
• оказание должного внимания сотруднику;
• чувство гордости.

Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы. Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством. Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы. Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы. Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего - определение индивидуального графика работы. Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу. Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Уровни

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для фирмы. Выделяют такие уровни:

1. Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к фирме. Ношение фирменной одежды, использования фирменных пепельниц, чашек или канцелярии - это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.
2. На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в фирме, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.
3. На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям фирмы. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.
4. На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений фирмы. Этот уровень является одним из высших, и его достижение - крайне тяжелая задача для руководства.
5. На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Оценка лояльности персонала

Изучая лояльность на предприятии, следует помнить, что исследования должны быть научно обоснованными и обязательно комплексными. Оценивая уровень лояльности персонала, лучше всего прибегнуть к косвенным методам.

В момент изучения необходимо учитывать, что она напрямую взаимосвязана с чувством удовлетворенности, которое в дальнейшем имеет связь с мотивацией. Таким образом, оценивать в первую очередь нужно именно эти показатели. Даже если работник лоялен и порядочен, испытывая какой-либо дискомфорт на рабочем месте, рано или поздно он его покинет.

Точно так же, как и мотивация, лояльность имеет эмоциональную и рациональную составляющие, где к первой можно отнести веру в идею, привязанность к коллективу и руководству, а ко второй - оплату за труд, условия, профессиональное развитие и социальный пакет. Поэтому изучать в первую очередь необходимо именно эти показатели, для того чтобы понять, в чем персонал может испытывать дискомфорт. Владея этими данными, любой руководитель может искоренить проблему и тем самым произвести повышение уровня лояльности со стороны персонала.

Определение лояльности персонала

Как правило, для того чтобы определить уровень, имеющийся на предприятии, используют различные методики, однако самая популярная и эффективная - методика О. Е. Королевой и Л. Г. Почебут.

Ее суть заключается в том, что работникам выдаются карточки с утвердительными суждениями, где они должны указать свое согласие или несогласие с ними, используя градацию ответов, выраженную в числовом диапазоне от 1 (не согласен) до 11 (полностью согласен). Крайне важно, что из 36 предлагаемых в этой методике вопросов оценивается лишь 18.

Программы развития лояльности

Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются. В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает. Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в фирму.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

• повысить уровень доверия к начальству;
• повысить уровень удовлетворения работой;
• выстроить справедливые отношения на предприятии.

Главные условия при повышении лояльности

Повышение лояльности - это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.
2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.
3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.
4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Влияние на текучесть кадров

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности - это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.

Заключение

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала - это ключ к успеху любой фирмы. Поэтому крайне важно помнить, что уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании.

В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.

Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.

Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Оценка лояльности (шкала Терстоуна)

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Пример анкеты оценки лояльности

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования - получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Департамент персонала

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 - не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью

Отношение к компании	1	2	3	4	5
1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю
2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании
3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам
4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании
5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании
6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры
7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности
Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени:	1	2	3	4	5
1.Стабильность
2.Кодекс корпоративного поведения
3.Личные убеждения и ценности
4. Стиль управления руководителя
5.Стиль поведения коллег
6.Возможность карьерного роста
7.Возможность профессионального роста
8. Интересная, разнообразная работа
9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности
10.Самоутверждение и признание
11. Оплата труда
12. Мотивация и социальный пакет
Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение	1	2	3	4	5
1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому
2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи
3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом
4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения
5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег
Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя
1. Компетентен по всем профессиональным вопросам
2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда
3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов
4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения
5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи
6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена
7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей)
совещательный и поддерживающий
отеческий и покровительственный
авторитарный и директивный
формальный и бюрократический
Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании	1	2	3	4	5
1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании
2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста
3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера
4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение)
Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании	1	2	3	4	5
1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании
2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков
3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков

Персональные данные:

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Пол____________

Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.