Оператор взаимодействует не непосредственно с объектом управления, а с его информационной моделью, отображенной в виде совокупности приборов, мнемосхем, табло и других средств отображения информации . От того, как и в каком виде эта информация будет представлена оперативному персоналу, как размещена, насколько удобна в использовании и насколько достоверна, зависит в итоге правильность действий оператора. Для решения этой задачи создаются щиты управления технологическим оборудованием и технологическими процессами.

На АЭС, состоящей из нескольких энергоблоков, имеется от 9 до 13 основных щитов управления и значительное количество щитов местных. Здесь рассматриваются основные, наиболее значимые щиты.

Центральный щит управления (ЦЩУ). Этот щит относится к АСУ ТП АЭС, с него осуществляется общая координация работы энергоблоков, общестанционных систем. На ЦЩУ распределяется нагрузка между энергоблоками, производится управление электрическими устройствам, осуществляется контроль радиационной безопасности АЭС. Щит располагается в административно-хозяйственном корпусе. Это место пребывания начальника смены АЭС. У него имеется информационный щит, который создает комплексную картину всех событий, происходящих на станции.

Блочный щит управлении (БЩУ) . Этот щит является основным местом, с которого ведется управление энергоблоком во всех проектных режимах, включая аварийный. Предназначен для контроля за работой реактора и турбинной установкой и основного оборудования, управления основными технологическими процессами в нормальных и аварийных условиях эксплуатации. Он является центральным постом операторской деятельности. Через этот щит осуществляется связь человека и машины. По этой причине именно этому щиту далее будет уделено особое внимание. Щит расположен в обстройке реакторного отделения со стороны машинного отделения на отметке + 6,6 м (для реактора ВВЭР). На нем постоянно присутствуют начальник смены энергоблока, старшие (ведущие) инженеры управления реактором и управления турбиной.

Резервный щит управления(РЩУ). С помощью этого щита осуществляется остановка и перевод энергоблока в безопасное расхоложенное состояние, а также длительный отвод тепла от активной зоны, когда это невозможно сделать с БЩУ, например, из-за пожара, взрыва и даже гибели персонала и т.д. Щит расположен отдельно от БЩУ, но в зоне реакторного отделения на отметке – 4,2 м (для реактора ВВЭР), чтобы одна и та же причина не вывела из строя оба этих щита. Щит не предназначен для управления системами нормальной эксплуатации, не связанными с обеспечением ядерной и радиационной безопасности. Средства отображения информации и органы управления на панелях и пультах РЩУ должны соответствовать их расположению на БЩУ. Постоянное присутствие персонала не предусматривается.

Местный щит управления (МЩУ). Предназначен для управления некоторыми технологическими установками и общестанционными системами, а также в период пусконаладочных или ремонтно-профилактических работ. Их количество достигает восьми и более. К ним относятся МЩУ для СУЗ, РК, химического контроля (ХК), вентиляционной системы (ВС) и др. Постоянное присутствие персонала на них не предусматривается.

Щит общестанционных устройств (ЩОУ). Предназначен для управления общестанционными установками – системой спецводоочистки, вентиляционными системами и т.д.

Щит дозиметрического контроля (ЩДК) или щит радиационного контроля. На нем собирается информация о радиационной обстановке на каждом энергоблоке и АЭС в целом, а также в спецкорпусе. Расположен в переходе из чистой в грязную зону.

Кроме этих щитов на АЭС имеются щиты СУЗ, вторичных КИП, электропитания, распределительных устройств и т.д.

Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%
Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.

Управленческое решение

С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.

Практическая реализация

В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:

• Качественно ли выполнена услуга?
• Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
• Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
• В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
• Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.

Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.

Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.

Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!

Одна из самых интересных тем для обсуждения — мотивация инженеров.
В этой статье я обрисую скелет системы мотивации — основные показатели, параметры и их значение. Некоторые коэффициенты мне придётся описать в отдельной статье из-за объёма информации.

Итак, формула мотивации инженера за исключением некоторых весовых коэффициентов такая:
Зарплата = Базовый_оклад × (Кsla + Кко + Кл + Ка) + Серт + Спец + Работы

Теперь обо всём по порядку.

1. Базовый оклад —
   базовая ставка инженера.
2. Кsla —
   коэффициент выполнения соглашения об уровне сервиса (SLA). Зависит от количества заявок, на выполнение которых инженер потратил времени больше, чем норматив на данную категорию заявок. Если количество укладывается в норма SLA, то коэффициент Кsla = 0,6. Если инженер не уложился в SLA, коэффициент уменьшается по специальному алгоритму.
3. Кко —
   коэффициент клиентских оценок. Зависит от выполнения SLA в плане получения положительных оценок за выполнение заявок от пользователей. В идеале принимает значение. Кsla = 0,4. При нарушении инженером норм клиентских оценок коэффициент может быль уменьшен. Это решение принимаю я совместно с директором по технологиям и руководителем пользователя, негативно оценившего работу инженера.
4. Кл —
   коэффициент лидерства. По результатам месяца составляется рейтинг работы сотрудников. Первые 6 инженеров, показавшие наилучшие результаты, получают коэффициенты от 0,6 до 0,1 соответственно месту в рейтинге. У остальных инженеров этот коэффициент = 0. Про подсчёт этого коэффициента расскажу в отдельном посте.
5. Ка —
   коэффициент аутсорсинга. Коэффициент, кратный количеству регионов, в которых инженер управляет аутсорсингом. Каждый регион добавляет 0,1 к коэффициенту. Эту тему я тоже ещё не затрагивал. Расскажу отдельным постом.
6. Серт —
   надбавка за сертифицированность. Инженеру устанавливается надбавка за сертифицированность, если он положительно сдаёт актуальный сертификационный экзамен Microsoft уровня MCSA (или подобного) и выше. При этом сотруднику выплачивается как разовая компенсация стоимости успешно сданного экзамена, так и устанавливается постоянная надбавка к зарплате 8% от базового оклада сотрудника.
7. Спец —
   надбавка за специализацию. Поощрение участия сотрудников техподдержки в проектах развития инфраструктуры. От 8% до 15% от базового оклада сотрудника. Интересная тема. Расскажу отдельным постом.
8. Работы —
   надбавка за дополнительные работы во внерабочее время или в выходные дни. Также выполнение монтажных работ.

Из коэффициентов видна направленность мотивации — необходимость выполнения инженером SLA и поощрение саморазвития и участия в сложных проектах.

Для бизнеса при такой системе мотивации получается, что запросы на изменение всегда будут выполнены в оговоренные сроки и установленного качества.