Многие крупные зарубежные компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшее пятилетие они накопили значительный опыт, успешный и не очень. Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации. Некоторые из этих заблуждений переселились в умы российских управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий.

Большинство зарубежных экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать. В первую очередь эти изменения обычно направлены на улучшение клиентского опыта.

Цифровая трансформация - это не только про экономию

Большинство российских компаний сейчас сосредоточены именно на цифровизации ключевых процессов и в массе своей воспринимают цифровизацию как новый виток автоматизации. Однако цифровая трансформация - это не только про то, как экономить. В большей степени это история о том, как зарабатывать больше, а иногда просто сохранить бизнес в условиях стремительно меняющегося технологического уклада.

Знаменитая сегодня компания Netflix создавалась в 1997 году как сеть точек проката DVD. Масштабируя свой бизнес, Netflix внедрила также прокат DVD по почте, и к 2009 году число ее клиентов достигло 10 млн человек. Однако такая бизнес-модель была обречена: мало кому было интересно заказывать фильмы по почте, если они доступны для просмотра в онлайн-кинотеатре. Очевидно, в компании это понимали, и уже в 2007 году Netflix запустила трансляцию потокового видео в интернет. Развитие этого направления повлекло за собой полную трансформацию бизнес-модели: сначала появился цифровой продукт (видео вместо DVD), а затем и сам бизнес поменялся - Netflix стала производителем собственного контента. Теперь компания работает в тесном сотрудничестве с крупным технологическим игроком Amazon Web Services, используя инфраструктуру партнера для масштабирования своих сервисов.

Цифровая трансформация - это не только про технологии

Цифровая трансформация - это всегда длительный процесс, меняющий подход к тому, как осуществляется бизнес компании. Она требует существенных инвестиций не только в инфраструктуру, но и в изменение стратегии компании, в развитие навыков и перестройку процессов.

Внедрение технологии само по себе редко дает ощутимый устойчивый результат. Конечно, можно автоматизировать работу бухгалтерии, сократить несколько человек и сэкономить. Однако это не поможет вашему бизнесу остаться на плаву, если вы, как компания Kodak в начале 2000-х, не сумели преобразовать эти технологии в продукты: этот производитель пленочных фотокамер не выдержал конкуренции цифрового мира. Инженеры компании Kodak еще в 1975 году тестировали цифровую фотокамеру, затем компания инвестировала значительные средства в ее развитие и приобретение технологических стартапов, но не смогла превратить это в прибыль.

Генри Форд вошел в историю как человек, внедривший конвейер в массовое производство. Однако суть этой трансформации была в другом: Форд не просто создал новый продукт - массовый автомобиль, он создал под него рынок - из своих же рабочих, которым платил существенно больше благодаря недостижимой для конкурентов производительности труда. Если бы он просто оптимизировал сборку за счет конвейера, его склад оказался бы затоварен автомобилями, которые никто бы не покупал.

На роль Генри Форда начала XXI века претендует Илон Маск, который не просто выпускает электромобили Tesla, но по-иному выстраивает процесс производства, дистрибуции, а в перспективе и потребления своего продукта. Несмотря на то, что Маску пока что приходится отчитываться об убытках, его стратегия уже сейчас учитывает тренд перехода от модели продажи автомобилей к продаже сервисов, то есть отказ от владения в пользу аренды автомобиля в случае необходимости.

Цифровая трансформация - это не только директор по цифровизации

Цифровая трансформация - это про создание нового. Существующие системы и структуры, как правило, сопротивляются новому, да и директор по цифровизации, работающий в рамках действующей структуры, в большинстве случаев не будет иметь достаточно влияния, чтобы менять бизнес-модель.

Гораздо эффективнее создавать отдельную структуру, единственной ответственностью которой будет цифровая трансформация. Однако не все так просто, и создание выделенной структуры не решит проблему, если она остается тесно интегрированной с материнской компанией.

Именно так произошло с американской транснациональной корпорацией General Electric, где под цифровизацию в 2015 году создали GE Digital. Компания должна была работать с внешними клиентами, однако на практике сосредоточилась на поставках решений для других дочерних структур самой же General Electric - это был путь наименьшего сопротивления для достижения быстрого финансового результата и стоящих перед менеджментом целей. Так GE Digital превратилась в глубоко интегрированную в существующий бизнес корпорацию и потеряла возможность эффективно решать стоящие перед ней задачи. Проблема в том, что такие компании не могут сразу начать зарабатывать, и, требуя быстрых результатов, вы фактически роете могилу позитивному начинанию.

Цифровая трансформация - это не единоразовая мера

Если вы единожды установили на производстве, например, систему вентиляции, то эта система будет долгие годы работать и обеспечивать желаемый результат. С цифровизацией все иначе. Если вы сегодня внедрили какое-то решение, это вовсе не значит, что завтра оно по-прежнему будет приносить вам такую же выгоду: его могут сразу же скопировать конкуренты, оно может стать неоправданно дорогим в поддержании и т. д.

Внедрение цифровых технологий требует развития, и одна из сложнейших задач здесь - создать инфраструктуру для поддержки таких продуктов. Это новый взгляд на функцию научно-исследовательских и конструкторских разработок (R&D).

В России этим мало кто может похвастаться, а зарубежные компании уже активно идут этим путем. В немецкой компании Deutsche Bahn, которая является оператором железных дорог Германии, сегодня уже есть: лаборатория, изучающая применение цифровых и технологических трендов в области пассажирских перевозок; компания по анализу данных и их коммерциализация (данные о клиентах, данные, получаемые с датчиков на объектах железнодорожного транспорта и логистики); акселератор для стартапов, который позволяет выбирать и поддерживать наиболее интересные для компании разработки через гранты, коворкинги и менторство; корпоративный венчурный фонд, осуществляющий поиск, доработку и внедрение инноваций, источником которых являются внешние и внутренние стартапы.

От частного к общему

Зачастую наиболее эффективные цифровые решения могут быть реализованы только на основе пилотных проектов. После них появляются необходимый опыт и информация, которые позволяют принимать осмысленные решения: стоит ли масштабировать технологию или решение на всю компанию или рынок. Таким образом, до реализации пилотного проекта вопрос о полномасштабных программах остается открытым, и любые комплексные планы, по сути, являются лишь ориентиром, который совершенно точно будет пересматриваться.

Многие компании начинают цифровую трансформацию именно с пилотов и тратят на них в среднем $0,5–2 млн, в то время как полноценная программа цифровизации подразумевает бюджеты от $10 млн до $50 млн.

Трансформации, связанные с технологиями, - это такой процесс, в котором часто преуспевает не тот, кто начал раньше, а тот, кто начал вовремя, то есть имел возможность проанализировать опыт других и дождаться определенной зрелости решений. 20 лет назад электронная коммерция была радикальной инновацией. Крупные игроки типа Staples и Walmart начали инвестировать в это направление огромные суммы, но на ранних этапах так и не смогли перестроить свои бизнес-модели. Акционеры не оценили инвестиций, не приносящих прибыли, что негативно отразилось на стоимости компаний. Прошло время, и успешные модели электронной коммерции, обкатанные другими, применили все ведущие игроки, включая тех, кто допустил ошибки.

Российские компании сейчас находятся в аналогичной ситуации с внедрением цифровых инноваций: у них есть возможность учесть наработанный негативный опыт, чтобы не наступить на те же грабли. Потому что именно стратегический, а не фрагментарный подход к цифровизации компании позволяет существенно повысить вероятность успеха и создания необходимых условий для роста стоимости компании.

Недавно нам на глаза попался интересный вебинар наших американских коллег, компании OroCommerce. Эта компания разработала B2B платформу, которая на данным момент занимает лидирующее положения среди решений для оптовой торговли. Вебинар называется “Цифровизации в B2B торговле” (запись доступна по ссылке). Мы перевели его и в этой статье привели основные идеи для тех, кто не желает тратить время на просмотр.

В настоящее время на западе полным ходом идет массовая цифровизация операционных процессов. Организации, работающие на рынках США и особенно Китая, признают преимущества цифровой трансформации, поскольку они пытаются оправдать ожидания новых требовательных клиентов. Менеджерами по закупкам все чаще становятся миллениалы, выросшие потребители цифровой эры. Такие люди желают получить персонализированные веб-интерфейсы, доступность 24/7, взаимодействие в реальном времени и прочие “вкусности”, упрощающие их работу. Поставщикам становится просто необходимо пересмотреть все свои бизнес-процессы и улучшить их, используя потенциал цифровых технологий.

Преобразование бизнес-процессов с учетом возможностей современных программных продуктов является одним из проверенных методов улучшения всех аспектов деятельности вашей организации и повышения ее производительности.

Бизнес Цифровизация - это Больше, чем Автоматизация

Цифровизация бизнеса не сводится к простой автоматизации внутренних процессов компании или использованию онлайн-каналов для привлечения клиентов. То есть переложить часть работы с персонала на программное обеспечение - это сопутствующий результат, который конечной задачей не является.

За счет цифровизации рабочих процессов компании снижают количество действий, необходимых для выполнения задачи, сокращают бумажную работу, избегают ошибок в работе и повышают производительность труда персонала. Сохранение некоторых бизнес-процедур в неизмененном виде может привести к отставанию от конкурентов, ликвидировать которое в дальнейшем будет весьма проблематично.

Подходящим примером является предпродажный рабочий процесс, включающий работу с потенциальными клиентами. Каждый торговый представитель должен убедиться, что он не забыл оценить, связаться и затем отследить все лиды в списке. После этого к перспективным клиентами следует применить принятые в компании методологии переговоров, а руководство должно иметь возможность отслеживать рабочий процесс и собирать данные для аналитики - переход сделки по линейке статусов, оценивать потенциальную сумму сделки; причину отказа клиента в случае, если сделка сорвалась и т.д.

При управлении всем этим вручную торговые представители сталкиваются с большим стрессом, пытаясь не забыть ввести все необходимые данные. Руководители, в свою очередь, зачастую остаются недовольны из-за того, что показатели не были достигнуты, а также из-за ошибок в отчетах, формируемых отделом продаж. Все это кажется огромной проблемой, если вы пытаетесь справиться без надлежащего цифрового решения, но как только вы его применяете, вы почти мгновенно забываете, что отслеживание рабочего процесса продаж когда-либо было проблемой: настолько интуитивным и гладким становится этот процесс.

Другой пример: управление большими объемами скидок или крупными оптовыми заказами. При стандартном подходе это означало бы, что определенный торговый представитель должен был бы собрать все необходимые данные о клиенте и заказе, стараясь не забыть никакую важную информацию, и передать ее руководителю на рассмотрение и утверждение. Цифровизация этого бизнес-процесса исключит, что какой-либо из крупных заказов и скидок проскользнет мимо них неутвержденным (поскольку они будут автоматически оповещены), и сохранит время торговых представителей (поскольку система автоматически соберет информацию о клиенте и заказе).

Преимущества Цифровой Трансформации для B2B Компаний

Сегодня бизнес-клиенты ищут те же преимущества, которые доступны В2С клиентам в онлайне. Клиенты B2B уже перешли в цифровое пространство: согласно одному из углубленных исследований по закупкам B2B, 94% покупателей в сегменте B2B ищут информацию онлайн для принятия решений о покупке.

Шкала по горизонтали: Процент Товаров, Исследованных до Покупки
Шкала по вертикали: Процент Покупателей
Источник: Atkearney.com

Согласно прогнозам Forrester Wave, Общие расходы на коммерцию и платформы управления заказами только в США составят $2.1 млрд в 2019 году. Это означает, что рост продаж в сегменте B2B спровоцирует высокие инвестиции от ваших конкурентов, поэтому, если вы не признаете неизбежную цифровизацию, это сделают ваши конкуренты.

Как именно B2B компании могут использовать цифровизацию своих процессов? Какие области требуют цифровизации в первую очередь? Мы предлагаем следующие.

Управление наличием и запасами

Цифровизация вашего управления запасами позволит отслеживать товар, который хранится на ваших складах. Таким образом вашим клиентам в магазине будет показана только самая актуальная информация о наличии товара, благодаря связке B2B платформы и Вашей ERP системы (В России это как правило 1С). С помощью 1С, вы также сможете контролировать запасы, основываясь на данных о продажах за предыдущие периоды (как краткосрочные, так и данные по предыдущим годам). Основанные на скрупулезном анализе алгоритмы дадут Вам уверенность, что важный товар не закончится в момент продаж, и сможете поддерживать сбалансированный уровень запасов благодаря возможности прогнозировать уровень товаров, который вам будет необходим в течение месяца или двух.

Управление контрактами

Оцифровывая процедуры утверждения и экспертизы контрактов, вы оптимизируете весь процесс управления контрактами. Рассмотрение, утверждение и получение контрактов становится намного проще и легче в управлении. С плеч ваших сотрудников упадет административная нагрузка, и они смогут сосредоточиться на задачах, которые действительно требуют их профессиональной подготовки. Некоторые решения B2B электронной коммерции, такие как OroCommerce , позволяют настраивать различные уровни доступа к системе, чтобы только авторизованные пользователи могли создавать и утверждать крупные контракты. Кроме того, можно настроить персонализированные списки продуктов и альтернативную корзину для оптовых покупок.

Взаимодействия с клиентами и мероприятия по увеличению продаж

Благодаря цифровизации рабочих процессов клиентского сервиса и продаж вы и ваши сотрудники могут получить мгновенный и целостный 360-градусный взгляд на клиента. Все данные о клиентах централизованы, каждое взаимодействие фиксируется, и данные всех ваших команд синхронизируются. CRM-система - это самый естественный вариант программного обеспечения, удовлетворяющего потребность в цифровизации обслуживания клиентов и продаж. Преимущества внедрения системы CRM, как правило, можно легко оценить, среди прочего можно выделить то, что решение CRM облегчает продажи и ведет отслеживание потока. Один из клиентов Oro сообщил об увеличении рентабельности своих маркетинговых кампаний более чем на 1000% в среднем всего за 3 месяца после внедрения OroCRM. * В России для оптовых и производственных компаний мы советуем и устанавливаем для своих клиентов Битрикс24, которая лучше других подходит для оптовой торговли.

Персонализация

Для того, чтобы максимизировать ценность каждого клиента и успешно им продавать, предприятия должны знать, кто их клиенты на самом деле. Зная привычки и типичные модели поведения ваших клиентов, вы сможете усовершенствовать свои стратегии персонализации. Без цифровизации данных клиента это было бы практически невозможно. Совместный пакет платформы электронной коммерции и программного обеспечения CRM может стать правильным решением, позволяющим значительно персонализировать ваш подход к клиенту. В то время как функциональные возможности CRM могут быть использованы для сегментации клиентов и создания конкретных целевых групп, возможности платформы электронной коммерции позволяют настроить персонализированные каталоги и индивидуальные прайс-листы для этих аудиторий.

Аналитика и отслеживание

Комплексные информационные панели электронной коммерции, доступные в лучших в своем классе продуктах CRM являются ключом к значимой аналитике. На основе данных, агрегированных в рамках CRM, менеджеры могут создавать и анализировать любые диаграммы и графики, которые они считают важными, такие как доходы, деятельность групп продаж, потерянные продажи и т.д., чтобы лучше оценить свою эффективность и определить области, где оптимизация необходима.

Заключение

Преимущества цифровой трансформации не заставят себя долго ждать. Компании, отказываясь от бумажных процессов и цифровизируя свои рабочие процессы, могут уменьшить количество шагов, ранее необходимых для функционирования, улучшить сроки выполнения работ, значительно повысить эффективность своего бизнеса и, в конечном итоге, снизить эксплуатационные расходы. Оптимизированное для производительности программное обеспечение, такое как CRM, платформы электронной коммерции и ERP-решения, поможет организациям создавать надежную цифровую среду, оптимизировать и масштабировать свои бизнес-операции и делать их последовательными и безопасными.

Данное эссе является сокращенной и адаптированной версией их отчета «Цифровая трансформация: дорожная карта для организаций с миллиардными оборотами», который был назван одной из пяти лучших интеллектуальных идей десятилетия по версии Whitespace/Source.com . Оригинал на английском языке доступен по адресу:

Глубокое исследование, проведенное среди руководителей широкого спектра компаний, показывает, как менеджмент может использовать технологии для качественного изменения своего бизнеса.

Цифровая трансформация - использование современных технологий для кардинального повышения производительности и ценности предприятий - на сегодня является горячей темой для компаний по всему миру. Руководители в различных индустриях используют достижения цифровой эпохи, такие как аналитика, мобильность, социальные медиа, умные устройства, в том числе для совершенствования возможностей традиционных технологий, таких как ERP, а также для изменения взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов и конкурентных предложений. В последнее десятилетие цифровые технологии коренным образом изменили медиа-индустрию, и теперь руководители предприятий из других отраслей должны провести изменения.

Где найти возможности для цифровой трансформации? Мы провели интервью со 157 руководителями в 50 компаниях, чтобы дать ответ на этот вопрос. Это крупные компании, с годовым оборотом $1 млрд и более, представляющие 15 стран. Чтобы обеспечить функциональную сбалансированность, примерно половину респондентов мы отобрали из числа лидеров бизнеса, таких как генеральные директора, коммерческие директора, руководители маркетинга, управляющие по производству, в то время как другую половину представляли руководители ИТ-направлений.

Компании, в которых мы проводили интервью, движутся по пути цифровых преобразований с разной скоростью и достигли разных результатов. Некоторые уже трансформируют многие части своих предприятий, но другие все еще находятся на начальном уровне. Ряд предприятий сталкиваются с организационными трудностями, которые мешают им успешно вести преобразования.

Очевидной для нас была одна вещь. Лучшие компании - так называемая «цифроэлита» (Digirati) - сочетают активность в сфере цифровых технологий и сильное руководство, совершая переход от просто использования ИТ к трансформации бизнеса. Это то, что мы называем «цифровая зрелость». Компании по этому признаку существенно различаются, и те, которые являются более зрелыми с точки зрения цифровых технологий, превосходят своих конкурентов в бизнесе.

Возглавляя процессе цифровой трансформации, руководители должны обладать видением того, как преобразовать свою компанию в рамках цифровой вселенной. Итак, где же вы можете узнать об этом? И какие действия дают хорошие возможности для вашего бизнеса?

Анализируя проведенные интервью, мы зафиксировали четкие закономерности. Руководители сосредоточены на трех ключевых направлениях деятельности своих предприятий: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. И каждый из этих «трех китов» в свою очередь имеет три элемента, влияющих на изменения. В сумме это девять элементов - их можно сравнить с кирпичиками для строительства здания корпоративной цифровой трансформации.

В настоящее время ни одна компания из нашей выборки не обладает полным набором из девяти элементов. Как правило, руководители выборочно подходят к данным блокам, чтобы двигаться вперед так, как они считают правильным для конкретной организации. В этой статье мы выделяем ряд способов, с помощью которых изученные нами компании прошли путь изменений, используя девять элементов.

Трансформируя клиентский опыт
Тремя ключевыми кирпичиками, которыми обладают компании, трансформирующие клиентское обслуживание, являются понимание клиента, рост выручки и точки контакта с клиентом.

Понимание клиентов

Компании начинают пожинать плоды инвестиций в ИТ, направленные на более точное представление о клиентах в тех или иных регионах и рыночных сегментах. Некоторые компании обращаются к социальным сетям, чтобы понять то, что позволяет клиенту чувствовать себя довольным, а что, наоборот, влияет на неудовлетворенность.

Кроме того, компании учатся более эффективно продвигать свои бренды через социальные медиа. Организации также выстраивают различные интернет-сообщества, чтобы консультировать своих клиентов и формировать у них лояльность. Например, это могут быть сообщества в области медицины, недвижимости, финансовых услуг и т.д. Другие компании создают продукты, которые позволяют повысить ценность ее бренда в существующих интернет-сообществах.

Многие предприятия используют потенциал аналитических систем, чтобы иметь более подробные представления о клиентах. Например, некоторые страховые компании совершенствуют свои продуктовые портфели и структуру затрат благодаря аналитическим выкладкам по андеррайтингу и ценообразованию. Другие компании с помощью аналитики проводят экспериментальное изучение поведенческих моделей клиентов. Так, компания, владеющая ресторанами, исследует ценообразование и продвижение через франчайзинговую сеть. Эксперимент позволяет динамически регулировать цены на продукцию в зависимости от спроса, погодных условий, уровня запасов и близости времени закрытия заведений.

Рост выручки

Компании используют технологии, чтобы повысить продажи в рамках «живого» процесса продаж. Так, финансовые компании вместо бумажных презентаций переходят на планшетные презентации, занимаясь продажей пакетов услуг. Страховые компании берут на вооружение мобильные инструменты, чтобы помочь менеджерам по продажам и клиентам заниматься аналитическим планированием. Агенты по продажам медицинского оборудования отмечают рост реализации благодаря личному контакту менеджера с клиентом в рамках взаимодействия по цифровым каналам. Приходя к медицинскому специалисту, менеджер по продажам оставляет у него iPad с видеопрезентацией и другой информацией о продукте. Цель состоит в том, чтобы привлечь внимание доктора - не доставляя врачу неудобств и не прерывая его напряженный график, менеджер может рассчитывать на 10-минутную беседу, когда приходит время вернуть ему планшет.

Обладая хорошим пониманием рынка, бизнес может трансформировать опыт продажи товаров. Компании аккумулируют информацию о покупках клиента, чтобы обеспечить более точные продажи и персонализированное обслуживание или даже предложить ему индивидуальный набор продуктов. Компания в области гостеприимства, используя геолокационные возможности, высылает на мобильные устройства находящихся неподалеку клиентов скидочные купоны. Таким образом, компания может в режиме реального времени отслеживать реакцию на свои предложения. Компания в области ипотечной недвижимости налаживает CRM-стратегию, чтобы клиенты на местах получали актуальные ссылки на объекты недвижимости. Эта система предполагает предложения в режиме онлайн через Интернет.

Ряд организаций используют концептуальные магазины как флагманы для продажи продуктов посредством цифровых инноваций. Например, ипотечная компания предлагает клиентам интегрированное решение, сочетающее предложения недвижимости и банковские услуги с внешними сервисами - а весь процесс наглядно представлен в концептуальном гипермаркете.

Некоторые компании стараются облегчить клиенту обращение к своим сервисам, предлагая цифровые решения (плагины). Так, одна розничная сеть через Интернет автоматически загружает список последних покупок клиента в его личный электронный кабинет. Это упрощает процесс покупки: обратиться к прежним наименованиям товаров человек может автоматически и сэкономит время на поиск новых наименований. Далее он может заказать доставку товаров на дом или определить время самовывоза.

Качество обслуживания клиентов может быть значительно повышено благодаря инициативам по использованию цифровых технологий. Например, один банк зарегистрировал специальный аккаунт в Twitter для приема жалоб клиента. Это позволяет быстро решать многие вопросы, и людям не надо тратить время на поход в офис банка. Эта инициатива также позволяет подключать экспертное сообщество, куда входят несколько сотрудников и ряд пользователей.

Компании, использующие мультиканальное обслуживание клиентов, испытывают затруднения при обеспечении комплексного опыта. Мультиканальные услуги требуют планирования и претворения в жизнь посредством пользовательского опыта и внутренних операционных процессов. Многие ритейлеры сейчас предлагают совершить покупки не выходя из дома с возможностью получения продуктов через службу доставки или последующим самовывозом. Это удобно. Но при этом один управляющий магазином говорит о недовольстве клиентов, когда они не могут получить от ритейлера историю своих заказов.

Несколько из наших компаний-респондентов предлагают самообслуживание с помощью цифровых инструментов. Такие инструменты позволяют клиенту сэкономить время, при этом он экономит деньги компании. Многие предприятия на сегодня предлагают клиентские приложения для лучшей связи с клиентом. Так, одна компания сферы гостеприимства разработала мобильное приложение, которое связано с профилем клиента. Таким образом, обеспечена интеграция с SMS-сервисом, другими приложениями и аккаунтами клиента в социальных сетях. Медиа-компания предлагает своим клиентам приложение с геолокацией и так называемой «дополненной реальностью», чтобы помочь клиентам с поиском интересных мест для посещения и обеспечить им специальные предложения с помощью контрамарок и скидочных купонов.

Преобразуя операционные процессы

Хотя трансформация клиентского опыта является самым очевидным и, возможно, самым захватывающим процессом преобразования компании, значительные преимущества компания получает и при изменении внутренних процессов посредством цифровизации, стимулирования сотрудников и управления производительностью.

Процесс цифровизации

Автоматизация может позволить компании переориентировать свой коллектив на решение стратегических задач. Так, одно промышленное предприятие начало централизацию функций управления персоналом, что позволяет экономить за счет самообслуживания. И HR-менеджеры получают больше свободного времени на «совершенствование управленческих навыков, а не подсчет выходных дней». Компания, занимающаяся специализированными материалами, автоматизировала многие процессы R&D. Автоматизация позволила научным сотрудникам сконцентрироваться на исследованиях и творчестве, а не тратить время на повторяющиеся процессы. Это также позволило формировать потоки данных, которые могут быть полезны при интеллектуальном анализе.

Один из производителей краски построил полностью автоматизированные заводы, что значительно уменьшает потребность в рабочей силе, улучшает качество продукции, повышает безопасность и сокращает влияние на окружающую среду и здоровье. Компания, занимающаяся пошивом одежды, мигрировала на цифровые процессы для взаимодействия с партнерами по производству. Переход на цифровые технологии позволяет отправлять и получать наиболее трудные физические прототипы, сокращая цикл разработки продукции на 30%.

На индивидуальном уровне работа по сути виртуализируется - трудовой процесс уже не связан с физическим рабочим местом. Одна компания из сферы финансовых услуг реконструировала свой главный офис таким образом, чтобы ни у кого не было выделенного рабочего места, даже у генерального директора. Один или два дня в неделю сотрудники могут работать из дома, а в то время, когда они находятся в офисе, они занимают любые свободные места. При корпоративные инструменты для совместной работы и сетевые инструменты позволяют работникам общаться с коллегами, где бы они ни находились. Это готовит почву для дальнейших изменений в рамках глобализации.

Ряд инструментов, позволяющих вести работу удаленно, были реализованы по экономическим соображениям, но стали и мощными средствами обмена информацией. Менеджеры по продажам и сотрудники фронт-офисов, например, начинают активно использовать средства для совместной работы, благодаря которым они могут оперативно устанавливать связь с экспертами и получать ответы на вопросы в режиме реального времени. Они также получают доступ к единому, глобальному пункту взаимодействия компании со своими клиентами.

Управление производительностью

Транзакционные системы дают руководителям возможность более глубоко понимать продукцию, региональные особенности и потребности клиентов, что позволяет принимать обоснованные решения - на реальных данных, а не предположениях. Это касается как внутренних процессов, так и клиентских. Также растет степень детализации, что позволяет менеджерам сравнивать текущие статусы и перераспределять производственные мощности так, как это было недоступно ранее.

Помимо лучшей информированности, благодаря цифровым преобразованиям компания обеспечивает изменение процесса принятия стратегических решений. Так, топ-менеджмент производителя медицинского оборудования, используя инструменты для совместной работы, расширили число участников стратегического планирования с 12 до более 300. Это позволило внести существенный вклад в процесс принятия решений.

Преобразуя бизнес-модели

Компании преобразуют не только функциональную работу, но и переосмысляют то, как взаимодействуют функциональные блоки и какую эволюцию претерпевают границы фирмы и виды ее деятельности.

Три строительных элемента этой трансформации - это цифровые изменения в бизнесе, создание новых цифровых бизнесов и цифровая глобализация.

Руководитель одной медиа-компании признался: «Мы поняли, что если не изменим способ ведения бизнеса, то погибнем. Я говорю не о том, чтобы менять наши технологии, а о том, чтобы изменить то, как мы работаем». Компания находит пути для усовершенствования естественных процессов благодаря инициативам по цифровизации, а также использует новые технологии для обмена контентом между функциональными подразделениями.

Компания по производству бакалеи осталась верна своему традиционному бизнесу, но подключила цифровые технологии, чтобы создать новые точки роста. Как сообщил один из руководителей этой организации, за два года использования, новая платформа электронной коммерции принесла 20% новых клиентов, а старые клиенты благодаря ей увеличили потребление в среднем на 13%.

Другие компании создают цифровые или сервисные надстройки вокруг традиционных продуктов. Например, национальный почтовый оператор создает бесплатный сервис электронной почты: к физическому почтовому адресу человека привязывается e-mail. Компания, специализирующаяся на кредитах для бизнеса, разрабатывает цифровую модель предоставления своих продуктов, которая более удобна по сравнению с традиционной неавтоматизированной моделью.

Новые цифровые компании

Также предприятия внедряют цифровые продукты, которые дополняют традиционные системы. Например, производитель спортивной одежды начал продавать GPS-модули и другие цифровые устройства, которые помогают покупателю узнать различную информацию о своих спортивных тренировках. Другие компании благодаря цифровым устройствам меняют границы своих бизнес-моделей. Так, ипотечная компании движется от звена в цепочке поставок к глобальному предоставлению инвестиционных продуктов. Администрация известного аэропорта стремится владеть полной информацией о полетах путешественников, чтобы предоставлять комплексные мультиканальные услуги, включая информацию о движении самолета, акциях магазинов беспошлинной торговли duty-free и другие привлекательные предложения.

Цифровая глобализация

Все чаще компании становятся не просто мультинациональными, а по-настоящему глобальными. Цифровые технологии в сочетании с интегрированной информацией позволяют компаниям получить глобальный синергетический эффект, при этом сохранив способность чутко реагировать на локальные изменения. Эти компании извлекают выгоду из центров коллективного обслуживания при предоставлении финансовых услуг, при управлении персоналом и даже из основных компетенций - например, промышленного производства и дизайна. Центры коллективного обслуживания позволяют повысить эффективность и снижают риски. Они также способствуют достижению гибкости на глобальном уровне. Так, один промышленный производитель может всего за несколько дней сменить направление производства, отреагировав на перебои или избыточный спрос.

Вывод

Цифровая трансформация требует сильного руководства - только оно может быть драйвером серьезных изменений. Также требуется четкое понимание того, какие части компании вы хотите преобразовать. Компании во всем мире идут на эксперименты - и получают преимущества от цифровой трансформации. Идет ли компания по пути индивидуальной или совместной работы, по пути выполнения внутренних или внешних бизнес-процессов, или по пути понимания и обслуживания клиентов, цифровые технологии предоставляют ей весь спектр возможностей.

Важное замечание: ни одна из компаний из участвовавших в исследовании не обращается при трансформации ко всем девяти перечисленным областям. Но фирмы с наиболее развитым управлением постоянно находят новые пути, которые помогают им уверенно работать в цифровую эпоху.

Ожидания клиентов по поводу скорости и качества предоставления услуг стремительно растут. Особенно это касается молодого поколения потребителей. Высокий уровень сервиса становится требованием по умолчанию. Запрос на получение кредита, активация услуги, заказ товаров, доступ к информации о расходах, получение консультации - клиенты хотят выполнять все эти операции здесь и сейчас с помощью устройств, которые у них «под рукой». Потребители все больше ценят свое время, им нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей. Хороший дизайн информационных ресурсов, наличие онлайн-чатов, индивидуальный подход - это мир, к которому клиенты уже успели привыкнуть.

Для того, чтобы соответствовать высоким ожиданиям клиентов, компании должны ускорить оцифровку своих бизнес-процессов. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы. Компаниям необходимо изобрести их заново. Главные цели цифровой трансформации - повышение скорости принятия решений, увеличение вариативности процессов в зависимости от потребностей и особенностей клиента, снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников.

Потребителям нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей.

Оцифровка существующих процессов - это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются все существующие проблемы, недочеты и «костыли». Необходимо сместить центр тяжести в стороны новых возможностей, дающих компании конкурентное преимущество. Например, вместо автоматизации работы сотрудников, ответственных за работу с клиентами, нужно создавать системы самообслуживания, минимизируя количество медиаторов между клиентом и конечным сервисом или продуктом.

Создание цифровых бизнес-процессов связано с фундаментальным реинжинирингом и пересмотром существующих ограничений. На начальном этапе перестройки необходимо выбрать те области процесса, которые связаны с клиентским опытом. Например, как снизить время на принятия решения по кредиту с нескольких дней до нескольких минут, как уменьшить количество вовлеченных сотрудников с Х до нуля и т.д. Ниже несколько примеров из разных вертикалей.

Банк снизил затраты на 70% , внедрив автоматизированную систему предварительного одобрения ипотеки. Длительность процедуры сократилась с нескольких дней до нескольких минут.

Обувная сеть внедрила в своих магазинах систему инвентаризации, которая позволяла получать информацию о наличии размеров обуви онлайн, что снизило время ожидания клиентов и загрузку продавцов в разы.

Страховая компания полностью автоматизировала процесс принятия решений по простым операциям, которые отнимают большую часть времени персонала по работе с клиентами. В результате было радикально снижено количество вовлеченных сотрудников бэк-офиса.

Оцифровка существующих процессов – это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются существующие проблемы и недочеты.

Другое преимущество оцифровки бизнес-процессов - возможность сбора информации о клиентском опыте и автоматическая адаптация отдельных сценариев процесса в соответствии с ожиданиями потребителей. Текущий уровень развития технологий позволяет достаточно точно предугадывать потребности клиентов и наиболее релевантные способы и каналы коммуникаций.

Рецепты успеха цифровой трансформации бизнес-процессов

Человеческий фактор, устаревшие ИТ-системы, недостаток знаний, привычки клиентов - главные препятствия на пути цифровой трансформации. Предлагаем вам 5 рецептов, которые позволят сделать переход на новые бизнес-процессы менее сложным, затратным и рискованным.

Поддержка руководства

Цифровая трансформация должна поддерживаться и продвигаться топ-менеджментом компании. Это обязательное условие успешной реализации запланированных изменений. Главная задача руководства - «продать» (в хорошем смысле этого слова) сотрудникам нововведения и показать, каким образом они повлияют на каждого из них.

Новые процессы могут стать причиной потери работы для некоторых сотрудников. Данный факт не нужно скрывать и объявить об этом заранее, чтобы планируемые изменения не стали предметом слухов и сплетен.

Наличие центра компетенций

Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты процесса. Нередко для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, - проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были открыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспериментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной основе, транслируя лучшие практики внутри компании.

Организационная трансформация

Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действующей организационной структуры силами сотрудников, которая давно работают в рамках существующих процессов. В таком подходе заложены большие риски и вот почему:

Любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию. Как было сказано выше, это всегда вызывает определенное отторжение среди сотрудников. Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практики, неготовность учиться, боязнь нового - это традиционные атрибуты любых внутрикорпоративных изменений.

При переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность и параллельно перейти на новые правила работы. По сути, сотрудники должны «переобуться» на ходу, не меняя скорости движения. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.

Внедрение новых процессов командой, работающей по старым процессам, тоже самое, что переобуться на ходу, не меняя скорости движения.

Поэтому в некоторых случаях правильнее создать новую организационную единицу или группу внутри существующего подразделения для работы по новым оцифрованным процессам. По мере миграции на обновленные процессы сотрудники «старых» организационных единиц будут переходить в новое подразделение. Такой подход позволяет быстрее и с меньшими финансовыми и энергетическими усилиями пройти через трансформацию.

Эволюционная интеграция с legacy-системами

Цифровая трансформация бизнес-процессов затрагивает большое количество legacy-систем, от которых невозможно избавиться одномоментно. Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций. Через несколько лет может выясниться, что сделанное уже неактуально. Для снижения подобных рисков важно двигаться очень небольшими шагами и «есть слона по кусочкам». Длительность отдельных инициатив не должна превышать 6 месяцев. Иногда имеет смысл использовать простые временные решения для перехода на «новые рельсы», параллельно создавая интеграционные интерфейсы между новыми сервисами и старыми системами, либо полностью заменяя последние.

Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций.

Вовлечение и стимулирование клиентов

Привычки клиентов меняются медленно, это тормозит внедрение новых технологий обслуживания. Например, существенная доля пассажиров на ж\д станциях стоят в очередь в кассу, хотя рядом установлены терминалы для самостоятельной покупки билетов. Воспитание новых моделей потребительского поведения является неотъемлемым элементом цифровой трансформации. Важно выявить ключевые причины, мешающие потребителям начать пользоваться новыми сервисами и разработать мероприятия по вовлечению таких клиентов. Обучение, демонстрация преимуществ наряду со стимулированием позволяет добиться результатов. Важно, чтобы первый опыт взаимодействия по новым правилам был успешным и эмоционально позитивным. Ниже несколько примеров, как это может работать:

Сотрудники банка помогают посетителям офиса выполнять платежи через терминал.

Клиент получает бонус за оформление заявки онлайн.

Компания предлагает специальные условия совершения покупки через мобильное приложение.

Гибкая модель управления бизнес-процессами

Классическая теория по оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов в новых реалиях дополняется гибкими подходами. Уходит в прошлое описание бизнес-процессов, оторванное от самих бизнес-процессов. Такое описание быстро устаревает, на поддержание его актуальности требуются серьезные трудозатраты. Лучший способ иметь актуальную версию бизнес-процессов использовать инструменты для управления бизнес-процессами компании.

Другая характерная черта нового подхода - сокращения длительности цикла оптимизации процессов. Использование A\B тестирования, контрольных групп и других инструментов для оценки вносимых изменений позволяют быстро проверять и внедрять изменения в процессах с минимальными рисками получить негативные результаты.