Выбор путей и источников удовлетворения потребности в персонале реализуется через систему найма и подбора персонала в организации. Таким образом, решается задача, стоящая перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.

Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге положительно влияет на продвижение сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.

Рассмотрим внешние источники.

Центры (службы) занятости - предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства - многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников - это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как: «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в сети Интернет, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно, пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

На сегодняшний день в сети Интернет имеется множество специализированных сайтов, с помощью которых производится поиск персонала в России.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
	Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников	Ограниченные возможности в подборе персонала
	Повышение мотива причастности к организации	Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками компании
Внутренние	Улучшение социальнопсихологического климата в коллективе	Возможность возникновения неформальных отношений - «семейственности», при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем
	Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность

Источники	Преимущества	Недостатки
	Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров	Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации
Внутренние	Не требуется длительная адаптация персонала	Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат
	Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за их лояльности компании (например, большой стаж работы в данной организации)
	Более широкие возможности выбора из возможно большего числа кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление новых идей, с приходом новых людей, способствующих развитию организации	Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций
	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном плане	Ухудшение социально-психо- логического климата в организации среди «старожилов» компании
	Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников
	Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы	Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации
		Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников

Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники, полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями ТК РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом, о преимуществах и недостатках которого было сказано выше. При этом на аутсорсинговой основе могут выступать не только организации, но и отдельные работники, являющиеся высококвалифицированными специалистами. Такую деятельность можно считать инновационной. При этом очень важным аспектом данной проблемы является мотивационный.

Под инновационной деятельностью в данном контексте мы понимаем новые виды организации труда, которые дают возможность при грамотном стимулировании обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни. Видами такой деятельности, на наш взгляд, являются по сути аутсорсинговые проекты, осуществляемые специалистами различного профиля по заказу компаний. К таким работникам можно отнести специалистов в области информационных технологий, занимающихся разработкой программного обеспечения, маркетологов, тьюторов, реализующих программы дистанционного обучения по различным видам деятельности, специалистов в области /^-технологий, рекламы, редакторов текстов и многих других.

Инновационность таких видов деятельности заключается в том, что работник может выполнять несколько заказов одновременно, находясь в удобном для него месте, например, у себя дома, или даже за рубежом, и осуществлять коммуникации с заказчиком с помощью электронных средств связи. Это разрешается главой 49.1 ТК РФ, которая носит название «Особенности регулирования труда дистанционных работников» и устанавливает особенности регулирования труда сотрудников организаций, работающих дистанционно. Разумеется, не все виды деятельности можно осуществлять дистанционно, но там где это возможно и предприятие и работник получают ощутимые выгоды. Предприятие снижает свои затраты на организацию рабочего места, аренду помещения, Интернет-трафик, и многие другие аспекты, сопровождающие процесс управления персоналом.

Мотивация работника при такой системе организации труда зависит от двух главных факторов: 1) достойной оплаты труда, соответствующей конъюнктуре рынка на данные виды работ; 2) наличия свободного времени, позволяющего ему выполнять как задание конкретной организации, так и заказы любых других организаций, по профилю его деятельности. Таким образом, работник является по сути дела неограниченным совместителем.

Решение проблемы качества исполнения работ, определяется очень просто: в случае если такой специалист в погоне за увеличением своего дохода, набрал слишком много заказов и качество части из них, не соответствует требованиям заказчика, то при сдаче работы, имеет смысл не принимать ее, до момента исправления всех недостатков, а затем расторгнуть договор с нерадивым работником. При этом все требования к работе и условия ее сдачи должны быть оговорены в трудовом контракте.

Следует отметить, что на такие виды работы, будут согласны далеко не все, так как для многих работников большую роль играет мотив коллективизма, корпоративная культура, возможность сделать деловую (вертикальную) карьеру и ряд других социальных факторов.

Но многие из перечисленных выше профессионалов, предпочитающих индивидуальный график работы, будут довольны, если организация предоставит им такую возможность. Часто это связано с интровер- тированным типом личности работника.

Поэтому при реализации политики мотивации иновационной трудовой деятельности работников, на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся с одной стороны в организации достойной и главное своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - обеспечение свободным временем, позволяющим реализовывать все вышеперечисленные аспекты. При этом компания, работающая с таким специалистом на долгосрочной партнерской основе, доверяющая ему в деле своевременного и качественного выполнения заказов, может в целях оптимизации процесса коммуникации с ним провести еще и неденежное (функциональное) стимулирование, обеспечив его необходимым оборудованием (ноутбук, модем, мобильный телефон и т.д.), либо по договоренности сторон отдельно оплатить затраты работника на оборудование и коммуникацию при выполнении задания. Такой вид стимулирования повышает социальную значимость работы для исполнителя и одновременно дает ему возможность удовлетворения мотивационной потребности в уважении и признании заслуг.

Модель мотивации инновационной трудовой деятельности представлена на рис. 3.1.

Таким образом, реалии социально-экономической жизни в стране ставят задачу снижения издержек на персонал и одновременно повышения эффективности труда работников для получения конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо, там, где это возможно с производственной точки зрения внедрять инновационные виды трудовой деятельности и организации труда персонала с целью покрытия потребности в персонале, повышения мотивации работников и эффективности труда человеческих ресурсов.

Практикум

Контрольные вопросы

• 1. В чем заключается сущность определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 2. Каковы задачи определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 3. Какие методы проведения анализа рабочих мест Вам известны? Как их можно охарактеризовать?

Рис. 3.1. Модель мотивации инновационной трудовой деятельности 1

• 4. Что такое должностная инструкция, и какие разделы она в себя включает?
• 5. Какую информацию должны содержать требования к вакантной должности?
• 6. Каковы стандартные требования к кандидату на вакантную должность?
• 7. Какая информация должна содержаться в условиях найма?
• 8. Какие основные методы определения потребности в персонале Вы знаете?
• 9. Каковы основные составляющие затрат и издержек на персонал?
• 10. Какие источники привлечения персонала Вы знаете? Что это за источники?

Практические задания

Примечание : Для студентов очной формы обучения, не работающих и не проходивших практику, задания следует выполнять, исходя из приведенной теории, обзора материалов Интернет-ресурсов, посвященных проблемам развития персонала и самостоятельного мышления.

• 1. Составьте должностную инструкцию для одной из административных позиций в компании (можно на выбранную при выполнении задания в предыдущей главе).
• 2. На основании данных предприятия, на котором Вы работаете или проходили практику, заполните приведенную в данной главе табл. 3.2, внеся в нее реальные данные - затраты на персонал, и проанализируйте показатели в соответствии с приведенной в тексте методикой, дав их характеристику.

Контрольные тесты

Выберите варианты ответов, которые Вы считаете правильными.

• 1. Должностная инструкция не включает в себя:
  • а) права;
  • б) ответственность;
  • в) информацию о заработной плате;
  • г) функции.
• 2. К методам анализа рабочих мест не относится:
  • а) анкетирование;
  • б) социометрическая процедура;
  • в) собеседование;
  • г) наблюдение.
• 3. Методы определения потребности в персонале бывают:
  • а) стохастические;
  • б) нормативные;
  • в) эвристические;
  • г) экспертных оценок.
• 4. Показатели затрат на персонал подразделяются на:
  • а) экономические;
  • б) правовые;
  • в) психологические;
  • г) кадровые.
• 5. Внутренние источники найма персонала включают в себя:
  • а) совмещение профессий;
  • б) сверхурочную работу;
  • в) кадровую ротацию;
  • г) аутсорсинг.
• 6. К внешним источникам набора персонала относятся:
  • а) кадровые агентства;
  • б) внутренний конкурс;
  • в) специализированные Интернет-сайты;
  • г) родные и знакомые работников фирмы;

• Шапиро С.А. Теоретико-методологические основы управления человеческимиресурсами в экономике РФ. С. 142.

Проблема 1. Как выявить потребности персонала? Проблема 2. Какой способ изучения потребностей персонала наиболее эффективный? Проблема 3. Почему важно учитывать потребности персонала?

Система мотивации в компании должна быть продумана до мелочей и, безусловно, должна вызывать у сотрудников желание выполнять свою работу. Но это в теории, а на практике многие руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, ценностях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Это приводит к неверному выбору способов мотивации или к созданию односторонней системы мотивации, когда она основывается только на одном-двух способах поощрения персонала. Поэтому, для того чтобы система мотивация персонала была эффективной, необходимо соблюсти два условия: иметь достоверную информацию об актуальных потребностях сотрудников и создать такие условия работы, при которых стало бы возможным достижение и их личных целей, и целей компании. Зная потребности персонала, организация может изыскать свои внутренние ресурсы (и не обязательно увеличивая заработную плату) для более гибкого подхода к особенностям каждого сотрудника.

Выбираем способ изучения потребностей

Приступая к изучению потребностей персонала, вы можете столкнуться со следующей проблемой: какими средствами воспользоваться, чтобы эффективно выявить желания и ценности сотрудников? Под эффективностью в данном случае следует понимать достоверность получаемых данных, а также удобство использования инструмента(ов).

Среди способов изучения потребностей можно выделить следующие:

– анкетирование;

– тесты;

– интервьюирование;

– деловые игры;

– кейс-стади.

Помимо вышеперечисленных способов специалисты отдела персонала некоторых компаний разрабатывают свои методы изучения потребностей персонала.

Ольга ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ, директор по персоналу КА STAFFWELL (Москва):

«В нашей компании для исследования потребностей персонала используется метод, который называется “Keep-people, Вовлечение и удержание талантов” . Для проведения исследования ведущими психологами разработаны так называемые карточки удержания (50 штук). Каждая из карточек имеет две стороны – зеленую и красную. Зеленая сторона дает характеристику того, что соответствует ожиданиям сотрудника от работы. Красная сторона – противоположное утверждение. Например: зеленая сторона – “моя работа требует от меня использования всех навыков и способностей”; красная сторона – “мои способности и навыки не применяются в компании”.

Сотрудник получает эти 50 карточек и соотносит содержание каждой со своим рабочим процессом, соответственно, переворачивая карточку на красную или зеленую сторону. Менеджер службы персонала отмечает индивидуальные результаты и группирует их в общую базу данных. По итогам исследования проходят групповые и индивидуальные сессии. На групповых сессиях, где обязательно присутствует генеральный директор, в формате мозгового штурма анализируется соотношение состояния дел в компании и ожидания сотрудников от процесса работы. На индивидуальных сессиях сотрудник беседует с руководителем, и они вместе решают, что необходимо сделать для улучшения рабочего процесса и для удержания человека в компании. Подобные сессии проходят один раз в полгода».

Делая выбор в пользу того или иного способа, рекомендуем обратить внимание на следующие моменты:

– выбранный способ должен подходить для выбранной категории персонала. Например, деловая игра не будет эффективной для выявления потребностей линейного персонала;

– процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать много времени;

– получаемые результаты должны быть достоверными, то есть способ изучения потребностей должен быть защищен от неискренности испытуемого, в том числе от ответов, имеющих социально желательную направленность.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе способа изучения потребностей и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Валерия КОВАЛЕНКО, директор по персоналу ГК «Пионер» (Москва):

«Каждый сотрудник – это в первую очередь отдельно взятая личность, а личность может находиться на разном уровне развития, может быть включена в разные контексты социальных отношений, общения и предметной деятельности, соответственно и инструменты для изучения потребности подбираются, ориентируясь на множество факторов.

Например, для изучения потребности в безопасности применение деловых игр и тренингов сомнительно (мотив этой потребности скорее всего не будет располагать к открытости и самовыражению). Подойдет анкетирование в сочетании с интервью, проведенным интервьюером высокой квалификации. А в случае с выявлением потребности в самовыражении, наоборот, интервью вне зависимости от квалификации интервьюера, тренинг и деловая игра найдут отклик, так как эти методы способствуют познанию себя, реальности и других».

Таким образом, перед изучением потребностей персонала необходимо:

1. На основе наблюдений, известных фактов либо уже имеющихся результатов и т. п. сформировать гипотезу, какого уровня потребности в большей степени актуализированы у персонала.

2. Подобрать инструмент, согласно гипотезе, либо использовать комбинацию инструментов, при помощи которых можно получить информацию о любом уровне потребностей.

Анкетирование

Преимуществом этого метода можно назвать оперативный сбор большого количества информации по выявлению позиций и мнений сотрудников.

Оно может проводиться по конкретной должности или по одному подразделению (выборочное анкетирование) либо в нем могут участвовать все сотрудники организации (сплошное). Вы можете провести именное анкетирование либо анонимное. При проведении анкетирования соблюдайте следующие правила:

1. Создайте атмосферу доверия (объясните сотрудникам, что данное исследование проводится в их интересах).

2. Правильно сформулируйте цель анкетирования (например, определить удовлетворенность выполняемым функционалом и социальным пакетом для улучшения существующей системы мотивации ).

3. Установите дату и время проведения анкетирования.

4. Определитесь с количеством участников.

5. Предоставьте сотрудникам краткое руководство по заполнению анкеты.

6. Проследите, чтобы анкеты заполнялись на работе, а не дома.

7. Осуществляйте анализ анкетирования в процентном соотношении, чтобы результаты исследования были более наглядными.

Для выявления потребностей персонала можно использовать анкеты, разработанные специально для вашей компании, или найти готовую анкету в свободном доступе в Интернете и адаптировать ее под ваши требования*.

Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Перед проведением исследования руководители департаментов совместно с HRменеджером объясняют сотрудникам его цель, например, определение удовлетворенности социальным пакетом и т. д. Как правило, мы проводим анонимное анкетирование, такая форма дает больше шансов получить не социально желаемые, а искренние ответы. Анкеты мы разрабатываем самостоятельно, исходя из наших требований. Они включают в себя вопросы, касающиеся удовлетворенности выполняемым функционалом, стилем руководства, перспективами развития и т. д.

После обработки анкет мы готовим отчет о результате анкетирования руководителю департамента, в котором оно проводилось, и даем рекомендации HRменеджера. Они обязательны, так как очень важна обратная связь».

Тестирование

Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространенным ввиду своей простоты. Тесты составляются из вопросов и вариантов готовых ответов. Их можно проводить на компьютере или на готовых бланках. Мы не рекомендуем использовать последние, так как многие компании используют примерно одинаковые тесты, и сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей сотрудника лучше составлять тест с открытыми вопросами, так как в нем гораздо проще, чем в тесте из закрытых вопросов, заметить неискренность**. Например, вопрос «Довольны ли вы предоставляемым соцпакетом?» лучше сделать открытым, то есть предложить несколько вариантов ответа на него, чем оставить его закрытым и дать только два варианта «да» и «нет».

Тесты рекомендуем применять для получения информации об индивидуальных особенностях персонала. Знание этих особенностей позволит вам разработать индивидуальные мотиваторы для ценных сотрудников компании. В то же время тестирование позволяет собрать только поверхностную информацию, и лучшим решением будет использовать его в комплексе с анкетированием или интервьюированием.

Интервьюирование

Это эффективный способ получения информации о потребностях и сфере интересов сотрудников компании. Единственный недостаток – он требует большой затраты человеческих и временных ресурсов.

Интервью может быть индивидуальным или групповым, формализованным или проходить в свободной форме – выбор за вами. Приступая к интервьюированию, следует помнить, что в начале разговора необходимо установить коммуникативный контакт с сотрудником и наладить доверительную атмосферу общения. Это можно сделать, создав неформальную обстановку в помещении, у сотрудника не должно быть впечатления, что он присутствует в кабинете у руководителя для решения рабочих задач. Предложите ему удобное мягкое кресло, чай, кофе и т. п. Количество и качество получаемых данных напрямую зависит от умения менеджера расположить к себе собеседника. Желательно, чтобы ничто и никто не отвлекал от беседы. Необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. Вопросы для интервью лучше подобрать разного характера: закрытые, открытые, косвенные, наводящие. Но, старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов, отдайте предпочтение открытым и косвенным вопросам, они дают возможность получить больше информации о сотруднике. Чтобы интервьюирование было успешным, важно учесть следующие моменты:

– не перебивайте собеседника без необходимости;

– не делайте поспешных выводов;

– не возражайте, если вы с чем-то не согласны;

– не задавайте слишком много вопросов;

– слушайте внимательно, обращая внимание даже на мелкие детали в разговоре.

Кстати, собеседование при приеме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Поэтому, чтобы на этапе приема получить как можно больше информации о потребностях, тщательно проработайте анкету для собеседования.

Деловые игры и кейс-стади

Эти методы не получили такого широкого распространения для изучения потребностей персонала, как анкетирование или тестирование, но являются не менее эффективными. Прежде чем использовать кейсы или деловые игры на практике, важно определиться с категорией сотрудников, для которых применение этих инструментов будет оправданно.

Яна ГАРМАШ, руководитель отдела по кадровому администрированию Coleman Services (Москва):

« Применение кейсов и деловых игр оправданно для следующих категорий сотрудников:

1. Специалисты по продажам.

2. Специалисты по работе с клиентами.

3. Специалисты по кадровому аудиту, финансам, маркетингу, HR и т. д.

С помощью этих способов можно выявить такие потребности в развитии потенциала сотрудников, как признание компетентности и самореализация. Как результат – предложить сотруднику повышение или поставить новые задачи, включить в кадровый резерв или отправить на обучение за счет компании».

Деловая игра – это моделирование, упрощенное воспроизведение реальной жизненной ситуации в игровой форме. Участники проявляют свои знания, умения, навыки, а также личные качества, разыгрывая определенный сюжет. Для проведения деловой игры необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цель деловой игры (например, выявить потребность в лидерстве с целью формирования кадрового резерва для руководителей среднего звена).

2. Указать компетенции, которые необходимо выявить (например, умение убеждать, умение предвидеть ситуацию, умение самостоятельно принимать решения).

3. Разработать сценарий. Это можно сделать самостоятельно или же обратиться к специалистам.

4. Определить, в какой форме будет подан сюжет игры, то есть что необходимо будет решить сотрудникам – кофликт, проблему или задачу.

Деловая игра может проводиться как однократно для решения конкретных задач, так и регулярно для поддержки долгосрочных стратегических программ. Включение этого метода в арсенал изучения потребностей обогатит практику управления персоналом.

Кейс-стади – это метод выявления потребностей, когда работнику дается на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании, с тем чтобы выяснить, как он будет действовать. Кейсы должны базироваться на реальном фактическом материале или же быть приближенными к реальной ситуации. С помощью кейсов можно выяснить, какие стимулы применимы к сотруднику в зависимости от особенностей его характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Также кейсы помогают определить, стремится ли работник принести пользу компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост или же только хочет обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Александр КОЧНЕВ, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam (Москва):

«Метод деловой игры достаточно универсален, он позволяет соединить широкий охват проблем и глубину их осмысливания. С его помощью выявление и оценку потребностей можно проводить для любой группы сотрудников – от топ-менеджеров до специалистов. Желательно, чтобы участники группы были равны по социальному статусу, интеллектуальному развитию, а также психологически совместимы.

С помощью деловой игры можно выявить потребность в обучении и развитии, командообразующих мероприятиях, оценить зрелость сотрудников, а также необходимость организационных и карьерных изменений».

Для эффективного управления сотрудниками руководитель должен попытаться выяснить, что движет его подчиненными, ради чего они готовы работать и достигать целей компании. Эти знания могут стать в дальнейшем важным инструментом для корректировки существующей системы мотивации или построения мотивационной системы с нуля, а также помогут уменьшить текучесть кадров и послужат инструментом удержания ценных сотрудников.

Статьи в тему:

«Анкетирование сотрудников: автоматизируем процесс и обрабатываем результаты» (№ 1, 2010)

«Мотивация персонала: от теории – к практике» (№ 7, 2003)

Материал подготовилаОксана МАРИНИНА, эксперт журнала «Кадровое дело»

* Образец анкеты для выявления потребностей вы можете найти в электронной версии статьи. ** Образец теста для выявления потребностей персонала вы найдете в электронной версии статьи.

Проводите анкетирование не только сотрудников, работающих в компании, но и тех, кто решил уволиться. «Выходное» анкетирование поможет проанализировать причины увольнений и принять меры для устранения возможных недостатков в работе.

Совет

Перед проведением анкетирования определитесь с количеством участников

Чтобы интервьюирование было успешным, создайте доверительную атмосферу общения

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию

Модель карьеры «Трамплин».
Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.

Модель карьеры «Лестница».
Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала (накоплен большой опыт, приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные умения и знания). После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.
Модель карьеры «Перепутье» .
Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Модель карьеры «Змея».
Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).

Планирование и контроль деловой карьеры.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

ознакомление с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение по трем направлениям (продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение).

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

План карьеры – это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность работник рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации

23. Система классификации потребностей.

В сегодняшней теории менеджмента есть несколько классификаций непосредственных потребностей человека, которые направлены на решение определенных задач связанных с самым максимальным применением потенциала работников, реализуя их непосредственные потребности.

Со времен Аристотеля использовали именно эту систему классификации потребностей человека. Автором популярной классификации является психолог Маслоу. В его системы классификации все потребности человека делятся на четыре группы.

1. группа куда относятся все физиологические потребности человека;

2. группа потребностей человека – это потребность в безопасности;

3. группа такой классификации - это все потребности причастности человека к каким-либо группам или коллективам людей;

4. группа человеческих потребностей по данной классификации – это потребности к самореализации, самовыражению и признанию.

Данные четыре группы образуют между собой определенную иерархическую лестницу, где критерием расположения выступает их удовлетворение. Используя эту классификацию можно проследить закономерность того, что не всегда поднятие зарплаты может способствовать лучшей работе подчиненного.

То есть на каждом этапе потребностей человека, существуют свои рычаги воздействия. Именно поэтому все варианты нужно рассматривать индивидуально, подходя к каждому работнику в отдельности.

24. Материальные потребности как основ мотивации. Мотивы и стимулы. Современные теории мотивации.

25. Сущность и структура оплаты труда.

заработная плата - это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя физические и духовные потребности работника и членов его семьи.

Различают средства на заработную плату: а) государства, характеризующие цену рабочей силы; б) затраты работодателей на рабочую силу; в) компенсации работнику, которые образуют его текущий доход.

В структуре оплаты труда отражены ее составляющие, статьи себестоимости и прибыли, удельный вес конкретного элемента в общем размере заработной платы.

Структура оплаты труда зависит от отрасли бизнеса, типа предприятия, характера обязанностей работника и в общем состоит из следующих элементов:

· основной заработной платы;

· дополнительной заработной платы;

· поощрительных и компенсационных выплат.

Основная заработная плата зависит от результатов труда работника и определяется тарифными ставками, расценками по разрядам, должностными окладами, а также надбавками и доплатами в размерах, не превышающих установленные действующим законодательством.

Фонд основной заработной платы образуют такие элементы:

· заработная плата, начисляемая за выполненную работу (отработанное время) по нарядным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам или среднему заработку независимо от форм и систем оплаты труда, принятых на предприятии;

· оплата труда работников, не входящих в штат предприятия, за выполнение работ по договору гражданско-правового характера, включая договор подряда, при условии, что за выполненную работу с работниками рассчитывается непосредственно предприятие;

· оплата ежегодных и дополнительных отпусков в соответствии с законодательством, денежных компенсаций за неиспользованный отпуск;

· оплата рабочего времени работников, которые привлекаются к выполнению государственных или гражданских обязанностей, если эти обязанности выполняются в рабочее время, в соответствии с законодательством;

· оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни, сверхурочное время по расценкам, установленным законодательными актами;

· доплата за вредные условия труда (за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда, в многосменном режиме, в ночное время) и другие доплаты, предусмотренные действующим законодательством.

Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда.

Дополнительная заработная плата - это вознаграждение за сверхурочную работу, трудовые успехи, изобретательность и особые условия труда. Дополнительная заработная плата зависит от результатов хозяйственной деятельности предприятия; она устанавливается в виде премий, вознаграждений, других поощрительных и компенсационных выплат, а также надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством. Дополнительная заработная плата имеет такие формы:

доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

доплаты за работу в вечернюю и ночную смены;

доплаты бригадирам и звеньевым за руководство;

надбавки за классность;

надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством;

персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

доплаты за ненормированный рабочий день;

доплаты за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни;

доплаты за выполнение государственных обязанностей;

надбавки и доплаты за участие в ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, а также за проживание в зоне радиоактивного загрязнения.

26. Сущность организации труда: расстановка кадров, конкретизация функций персонала, формы разделения труда на предприятии.

Успешная деятельность любой организации - государственного предприятия, учреждения или частной коммерческой фирмы - немыслима без четкой организации и нормирования труда, позволяющих точнее оценить организационно - технический потенциал организации, определить резервы более эффективного использования ее персонала, условия улучшения организации труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д.

Расстановка кадров

Основными вспомогательными инструментами, которые компания может использовать для создания благоприятных условий эффективной работы своих сотрудников, являются должностные инструкции, сопровождение адаптации и процесс вовлечения персонала.

Наличие должностной инструкции позволит сотруднику быстрее и точнее сориентироваться в своих обязанностях, четко делить обязанности сотрудников, не допускать ненужного дублирования в исполнении определенных функций.

Различают следующие формы разделения труда на предприятиях:

функциональное - в зависимости от характера выполняемых работниками функций на производстве и участия их в производственном процессе. По этому признаку работники делятся на рабочих и служащих. Служащие делятся на руководителей, специалистов и технических исполнителей. В свою очередь рабочие могут составлять функциональные группы основных рабочих, обслуживающих и вспомогательных. Среди последних выделяются группы ремонтных и транспортных рабочих, контролеров качества, рабочих по энергетическому обслуживанию и т.д.;

технологическое - по фазам, видам работ, изделиям, узлам, деталям, технологическим операциям. Оно определяет расстановку работников в соответствии с технологией производства и в значительной степени влияет на уровень содержательности труда. При узкой специализации в работе появляется монотонность, при слишком широкой специализации повышается вероятность некачественного выполнения работ. Ответственная задача организатора труда состоит в нахождении оптимального уровня технологического разделения труда. Разновидностями этой формы разделения являются подетальное, предметное и пооперационное разделение труда;

профессиональное - по специальностям и профессиям. Исходя из этой формы разделения труда, устанавливается потребная численность работников разных профессий. Профессия - род деятельности человека, владеющего определенными ьеоретическими знаниями и практическими навыками, полученнымив результате профессиональной подготовки. Специальность - разновидность профессии, специализация работника в рамках профессии;

квалификационное - по сложности и точности работ в соответствии с профессиональными знаниями и опытом работы. Разделение труда здесь осуществляется по уровню квалификации работников исходя из требуемой квалификации работ.

27. Нормирование труда – как основа рациональной его реорганизации. Совершенствование организации труда.

Для правильной организации труда на предприятии необходимо знать, какое количество труда требуется для выполнения той или иной работы, иначе - установить меру труда каждого работника, т. е. норму труда.

Нормирование труда - определение максимально допустимого количества времени для выполнения конкретной работы или операции в условиях данного производства (минимально допустимого количества продукции, изготовляемой в единицу времени - час, смену).

Нормирование труда на предприятии - основа правильной организации труда и заработной платы, оно должно строиться на базе внедрения прогрессивных, технически обоснованных норм.

Различают опытностатистический и аналитический методы нормирования труда.

Аналитический метод предусматривает проведение ряда операций:

· исследование трудового процесса, расчлененного на составные элементы;

· изучение всех факторов, влияющих на затраты труда;

· проектирование более совершенного состава операции и методов ее выполнения;

· разработку мероприятий, улучшающих обслуживание рабочего места;

· расчет времени на выполнение работы;

· внедрение нормы в производство.

Аналитический метод нормирования, в свою очередь, может быть дифференцирован на аналитическирасчетный, использующий готовые нормативы времени, и аналитическиисследовательский, в соответствии с которым нормы определяются непосредственным изучением рабочего времени с широким использованием хронометража, фотографии рабочего дня, выборочного метода изучения потерь рабочего времени.

Хронометраж - это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и замеров длительности отдельных, повторяющихся при производстве каждого изделия элементов операции. Основные его этапы:

· подготовка к наблюдению;

· наблюдение;

· обработка, анализ данных наблюдения: проверка длительности каждого элемента операции, проверка устойчивости хронометражных рядов, сравнение с действующими нормативами;

· определение с учетом передового опыта и внедренных оргтехмероприятий рационального состава операции, продолжительности ее элементов и операции в целом.

Фотография рабочего дня - это метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение всего или части рабочего дня, а именно: времени обслуживания рабочего места, подготовительнозаключительного времени и времени перерывов в работе.

И хронометраж и фотография рабочего дня позволяют выявить и обосновать нормы времени - затраты времени на единицу продукции или работы на одно изделие или операцию, производимые одним рабочим или группой работников соответствующей численности и квалификации при определенных организационнотехнических условиях. Норма времени устанавливается в человекочасах или человекоминутах.

28. Меры социальной защиты персонала и обязанности социальной службы предприятия.

29. Текучесть кадров, оценка и меры по снижению ее уровня. Анализ мотивов текучести.

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно.

При наличии большого числа таких служащих, обычными становятся следующие проявления:

Снижение качества продукции.

Высокий показатель по отходам производства.

Большое количество прогулов.

Множество опозданий на работу.

Много вирусных/простудных заболеваний.

Множество способных и нужных людей увольняются.

Работа редко выполняется вовремя.

Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.

Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники.

Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное - они ищут козлов отпущения.

Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.

Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.

Причины текучести кадров по происхождению делятся на три группы:

Связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

Связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта;

Связанные с нарушениями трудовой дисциплины

30. Управление и лидерство. Формальный и неформальный лидер.

Управление (философия) - деятельность субъекта по изменению объекта для достижения некоторой цели.

Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений людей и выражается во влиянии, оказываемом одним из них на остальных членов социальной группы. Формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: изменения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния – ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.

Лидерство возникает в системе неформальных, неофициальных отношений. Одни отношения могут носить преимущественно деловой характер, и связаны с решением основной стоящей перед группой задачи – так называемые деловые неформальные отношения. Другой тип неформальных отношений носит преимущественно эмоциональный характер, будучи связан не только с процессом труда, сколько с различными формами межличностного общения членов коллектива. В этом случае мы говорим о системе отношений неформального эмоционального плана.

Лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. А вот руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена социальной организацией, оговорен круг функций. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения ее нет.

Неформальный лидер - это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. И имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель.

Формальный лидер (номинальный) - человек, имеющий влияние силой статуса или должности. Тот, кто официально имеет статус лидера, но фактически не выполняет его функции.

31. Влияние и власть. Сравнение различных методов влияния.

Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть - это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению, лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти:

· власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

· власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

· экспертная власть - осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

· эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

· законная власть - основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

· потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

· человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

· человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

· человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

32. Способы повышения эффективности руководства.

33. Понятие конфликта. Виды конфликтов. Управление конфликтами и пути их предупреждения. Трудовые споры.

Конфли́кт (лат. conflictus - столкнувшийся ) - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями , выходящий за рамки правил и норм.

Характер конфликта зависит от специфики противоположных сторон, а также от тех условий, в которых развертывается их борьба.

Различают следующие конфликты:

Внутренние конфликты - это взаимодействие противоположных сторон внутри данного объекта, например, внутри данного вида животных (внутривидовая борьба). Процесс развития объекта характеризуется не только развертыванием внутренних конфликтов, но и постоянным взаимодействием его с внешними условиями, со средой.

Внешние конфликты - это взаимодействие противоположностей, относящихся к разным объектам, например между обществом и природой, организмом и средой и т. п.

Антагонистические конфликты - это взаимодействие между непримиримо враждебными социальными группами и силами. Термин «антагонизм» распространен в биологии и медицине: антагонизм ядов, лекарств, микробов, антагонизм мышц, зубов и т. п. Математики рассматривают антагонизм как такую противоположность интересов (имеется в виду теория игр), при которой выигрыш одной стороны равен проигрышу другой, то есть равенство по величине и противоположность по знаку. В своем чистом виде антагонизм проявляется редко - в ситуации рыночной конкуренции, войны, революции, спортивных состязаний и т. п.

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуации), осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:

· восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

· исследование конфликта и поиск его причин;

· поиск путей разрешения конфликта;

· осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные внутренние и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

· псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

· переоценка или недооценка значимости конфликта;

· невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Трудовой спор - это разногласия между работодателем (или его представителями) и работником (работниками) по вопросам регулирования трудовых отношений, поступивших на разрешение специального юрисдикционного органа.

Разногласие - это различная оценка ситуации взаимодействующими сторонами.

Причиной трудового спора, как правило, являются трудовые правонарушения или в некоторых случаях добросовестное заблуждение по поводу наличия правонарушения.

Виды трудовых споров по спорящим субъектам:

индивидуальные трудовые споры - когда они затрагивают интересы отдельных работников;

коллективные трудовые споры - когда затронуты интересы всего трудового коллектива (например, невыполнение работодателем коллективного трудового договора) или его части (отдельного структурного подразделения).

34. Оценка результатов труда персонала организации. Подходы к оценке труда различных категорий работников.

35. Критерии и методы оценки деятельности управленческих кадров: специалистов, служащих и руководителей.

Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Конфликты и плохой психологический климат в коллективе существенно осложняют возможности для удовлетворения этих потребностей.

Удовлетворению социальных потребностей способствует установление тёплых личных отношений с товарищами по работе. Корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников, становятся всё более популярными как на Западе, так и в России. Выезд на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, всё это направленно на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой.

К этой же категории относятся практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочей недели. Так, в одной риэлтерской компании, которая занимается продажей и сдачей в аренду крупных офисных помещений, стало традицией каждую дорогую сделку отмечать небольшой вечеринкой. Часть угощений идёт за счёт отдела, часть-складчина сотрудников.

Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Компания IBM устраивает каждую весну неподалёку от своего центрального офиса пикник в день семьи. Компания Odestics Inc., производитель интеллектуально-математических систем, проводит регулярные тематические игры (например, народные танцы в столовой компании), а постоянно действующий «комитет юмора» занимается организацией таких мероприятий, как шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.

Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации «Майкрософт» Билл Гейц. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: «Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми». Особый дух, царящий в компании, даёт сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дёрном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Ещё в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжёлый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.

Потребность в социальных связях выражена у людей в разной степени. Есть индивиды, чрезвычайно чувствительные к тому, как к ним относятся окружающие, малейшие признаки неприятия или холодности воспринимается как личная трагедия. Такие люди предпочитают коллективную работу, они удовлетворены своим трудом, пока ощущают дружеское расположение, внимание и поддержку со стороны коллег.

Иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношения выше производственных проблем. Например, руководитель с высокой потребностью в социальных связях может стремиться избегать непопулярных решений, принимать половинчатые компромиссные решения и использовать поощрения, скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.

Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...

Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.

Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого - возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение ( мода ), среднее значение ( медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения ( диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода - 27, медиана - 19, диапазон - 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим - достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода - 36, медиана - 36, диапазон - 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1