Мероприятия по совершенствованию управления карьерой. Мероприятия по совершенствованию рекомендаций и формированию управления деловой карьерой

Основные направления совершенствования процесса управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт". Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ «Акцепт» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий. Разработка положения по управлению карьерой в ОАО КБ "Акцепт", в котором будут содержаться следующие разделы:

Общая часть

Цели и задачи управления карьерой

Организация управления карьерой

Оценка персонала в процессе карьеры

Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления карьерой

Система используемой документации

Данное положение позволит систематизировать процесс управления карьерой в банке.

Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в тои или иной должности.

Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в области управления карьерой. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям управления карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.

Профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам управления карьеры. Целью этого мероприятия является сформировать заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а также предоставить им инструменты для начала управления карьерой

Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных мероприятий (табл. 3.1.).

Таблица 4.

Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению карьерой специалистов.

Наименование показателя эффективности	Формула расчета	Значение показателя, руб.
1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий
1.1. Затраты на разработку Положения по управлению карьерой	З1.1. = З/пмесЧiМесКсоц. страх.Кдоп. з/п = 17000121,341,0
1.2. Затраты на обучение менеджера по персоналу

2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)
2.1. Канцелярские, телефонные расходы

3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)
3.1. Снижение текучести кадров:
3.1.1. Увеличение объемов производства за счет сокращения потерь рабочего времени
3.1.2. Сокращение затрат на найм персонала

Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных мероприятий: 54000*12-(60560 + 1000*12)=575440 руб

Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл.4).

Таблица 5.

Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой специалистов.

Позитивные социальные изменения

Предотвращенные негативные социальные изменения

Снижение текучести персонала, повышение удовлетворенности трудом, обеспечение соответствия содержания труда интересам и индивидуальным особенностям работников, рост профессионального уровня работников, повышение обоснованности решений по вопросам внутриорганизационных перемещений, улучшение морально-психологического климата, стабилизация коллектива.

Ухудшение морально-психологического климата, вызванное текучестью персонала, неудовлетворенность персонала работой из-за несоответствия стимулов, предлагаемых организацией, мотивам сотрудников, ущерб, наносимый личности из-за несоответствия работы индивидуальным особенностям и интересам работника.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой целесообразны и принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный экономический и социальный эффект.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

определять критерии и портреты работников;

развивать способности, навыки, умения персонала;

формирование лидера коллектива, способного управлять группой; использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

создание единого социального организма учреждения.

Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

формирование качественного кадрового состава Администрации городского поселения, её отделов;

стимулирование повышения профессионализма, служебной активности;

своевременное замещение вакантных должностей муниципальной службы;

обеспечение права на должностной рост;

целенаправленное повышение квалификации и переподготовка муниципальных служащих, состоящих в резерве.

Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

равный доступ граждан к зачислению в резерв в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

объективность оценки качества и результатов служебной деятельности лиц, зачисленных в резерв;

добровольность включения в резерв;

планирование работы по формированию кадрового резерва муниципальных служащих;

гласность в работе с резервом;

единство основных требований, предъявляемых на выдвижение;

создание условий для профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей.

Кадровый резерв формируется для замещения ведущих и старших должностей муниципальной службы в Администрации городского поселения, её отделах, из числа муниципальных служащих замещающих должности муниципальной службы в Администрации городского поселения, Администрации Солецкого муниципального района, руководителей и специалистов организаций, учреждений (далее специалисты-кандидаты), отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка на основании:

предложений Главы городского поселения, рекомендаций заместителя Главы городского поселения, заведующих отделами Администрации городского поселения и не менее одной рекомендации руководителя организации, в которой работает специалист-кандидат (приложение 1);

результатов очередной аттестации муниципальных служащих;

результатов изучения материалов личного дела муниципального служащего;

результатов изучения материалов служебной деятельности муниципального служащего, специалиста-кандидата, их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и других документов.

При наличии нескольких кандидатур, отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка, на включение в резерв на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение об их включении в резерв на вакантную должность муниципальной службы. Сформированный кадровый резерв оформляется в виде списка, который составляется специалистом по кадровой работе Администрации городского поселения (приложение 2) к настоящему Порядку. Список кадрового резерва утверждается ежегодно до 1 июня распоряжением Администрации городского поселения. В течение 10 дней с момента утверждения списка кадрового резерва специалист по кадровой работе Администрации городского поселения представляет список для ознакомления муниципальным служащим, специалистам-кандидатам, включенным в кадровый резерв.

В течение года возможно распоряжением Администрации городского поселения включение в список кадрового резерва дополнительных кандидатур. Исключение из списка кадрового резерва производится распоряжением Администрации городского поселения в случае:

назначения на соответствующую должность муниципальной службы в порядке должностного роста;

достижения им предельного возраста пребывания на муниципальной службе;

письменного заявления лица, состоящего в резерве об исключении из кадрового резерва;

наступления и (или) обнаружения обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на муниципальную службу или прохождению им муниципальной службы;

сокращения должности муниципальной службы.

Работодатель (представитель нанимателя) при появлении вакантной должности муниципальной службы вправе принять решение о её замещении из числа лиц, включенных в кадровый резерв. При наличии нескольких кандидатур в резерве на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение о назначении на вакантную должность муниципальной службы одного из них, по результатам рассмотрения материалов личного дела и итогам собеседования.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесно

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4

Предложенная модель разрешает:

Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Основные положения кадровой политики ООО «Монтажавтоматика» должны включать в себя:

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;
Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ООО «Монтажавтоматика» неразрывно должна быть связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией должна постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
эффективность производства;
поддержка высшего руководства;
выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .

ООО «Монтажавтоматика» должна развивать инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:

прогнозирование и планирование персонала;
определение потребности в обучении;
своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
аттестацию персонала;
систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.
Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.
Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).
Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.
Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

НАВЫКИ

(на рабочей технике, тренажерах)

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

2.1 Совершенствование планирования карьеры персонала

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Вертикаль», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

· достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Вертикаль» и отдельного сотрудника;

· обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Вертикаль» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Вертикаль» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Вертикаль» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Я считаю, что система управления карьерой в ООО «Вертикаль» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Вертикаль» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Также я считаю, что наличие кадрового резерва в ООО «Вертикаль» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Вертикаль» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Вертикаль» – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Вертикаль» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Вертикаль» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Вертикаль» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

Для повышения эффективности работы ООО «Вертикаль» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы, который представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Вертикаль»
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Вертикаль» позволит:

· обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Вертикаль»;

· своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

· определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 2.2):

Таблица 2.2

Пути решения поставленных проблем

Для этих целей части чистой прибыли предприятия. 3.2. Рекомендации по совершенствованию системы оплаты и стимулирования Действующая система оплаты и стимулирования труда на предприятии ООО «Феникс» предусматривает сдельную и повременную оплату для рабочих и оклады для административно-управленческого персонала. Для каждой категории работников предусматривается премирование, которое...

Множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. 2. Анализ структуры управления на предприятии ООО НТК «Криогенная техника» 2.1 Общая характеристика предприятия ООО НТК «Криогенная техника» образовано на основании действующего...

Пластиковых карт должна быть закреплена в трудовом или коллективном договоре. Безналичный способ выплаты заработной платы с использованием банковских карт может применяться организацией только в том случае, если работники согласны на такую форму расчетов по оплате труда. Следовательно, от них должны поступить заявления с просьбой перечислять заработную плату на определенный банковский счет. После...

№ п/п	Проблема	Способы решения
1	Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации
2	Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
3	Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
4	Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Совета по кадровой политике Разработка методики анализа кадровой ситуации
5	Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
6	Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
7	Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда
8	Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Финансово-экономический факультет
Кафедра менеджмента

Курсовая работа
По дисциплине «Экономический анализ»
На тему: «Развитие карьеры: проблемы и перспективы»

Выполнил: студент 4 курса
очной формы обучения
специальности
«Менеджмент организации»
Елисеев Андрей Алексеевич
Руководитель:
Семерикова Лариса Анатольевна

Пермь 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична. 3

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 5

0.1 Системный подход к развитию карьеры 10

0.2 Основные модели развития карьеры 13

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ» 20

2.1.Анализ трудового потенциала организации 20

2.2 Система развития карьеры на предприятии 27

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41

ВВЕДЕНИЕ

Каждому индивиду, чтобы преуспеть в сверхконкурентной среде, нужно выработать свою стратегию развития карьеры. Осознав ее, можно принять правильное решение.

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодняшний день, оно приобрело особенное значение. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной, производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая даст ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни, высокую степень удовлетворения от работы, отчетливее представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни, целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности, повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров.

2. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении.

В этом заключается актуальность курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных аспектов развития карьеры.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

Исследовать литературу по данному вопросу.

Необходимость развития карьеры.

Определить проблемы и перспективы.

Рассмотреть процесс развития карьеры для конкретной организации (на примере ЗАО РЭС).

Сделать выводы о перспективах развития карьеры.

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Карьера – это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности. Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом. 1 Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.

Таблица 1.1.

Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный		Учеба, испытания на разных работах	Начало самоут-верждения	Безопасность существо-вания
Становления		Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существо-вания, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения		Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независи-мости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения		Пик совершенствования квалификации специа-листа или руководите-ля. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения		Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятель-ности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источникам дохода
Пенсионный		Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе.

Этот этап продолжается примерно до 25-летнего возраста. В этот период создается представление о себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами различных профессий. Если с выбором возникают трудности, то можно прибегнуть к помощи различных тестов, предназначенных для выявления интересов человека. Также человек может ограничивать свой выбор по причине социальной, культурной принадлежности. Еще одна проблема, которая может возникнуть в процессе выбора, – получение достоверной информации о профессиях.

Этап 2. Поступление на работу в организацию.

Он частично совпадает с первым и наступает, как правило, в возрасте от 18 до 25 лет, но затем многие возвращаются к нему несколько раз. Человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии, и начинает работать. Часто оказывается, что ожидания и реальность не совпадают, так как работодатель выставляет свою организацию только с лучших сторон, а потенциальный работник, как правило, не запрашивает нужную информацию, чтобы проверить, верны ли его представления об этой фирме и работе.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения.

Этот этап длится примерно от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации. Важно с самого начала дать новичку настоящую работу и поручать ответственные задания. Также необходима обратная связь и поддержка непосредственного начальника. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности и расширение обязанностей и полномочий. Ключевое значение здесь приобретает доступ к возможностям развития карьеры. Организация содействует повышению квалификации на рабочем месте и получению возможностей для повышения по службе и расширения сферы деятельности, если в ней используется структурированный подход к развитию карьеры, в том числе карьерные лестницы, пути развития и матрицы. Организации охотнее предоставляют поддержку тем, кого прочат на руководящие посты, и поэтому их повышение происходит быстрее.

Этап 4. Середина карьеры.

Данный этап приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или положение остается стабильным. В любом случае происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Одни переживают спад, другие продолжают развитие и по-прежнему нуждаются в поддержке организации, а у некоторых развитие карьеры останавливается и они чувствуют себя неудачниками. Гринхаус и Калланан предлагают - поддержка организации в таком случае должна выражаться в использовании горизонтальных путей развития карьеры, расширении содержания работы, предложении стать наставником, в профессиональном обучении, для того чтобы быть на уровне современных требований, в использовании гибкой системы вознаграждения.

Этап 5. Завершение карьеры.

Задача организации на данном этапе заключается в стимулировании хорошей работы. Несмотря на стереотипные представления о работниках старшего возраста как менее способных к обучению, Мэйо утверждает, что если организация верит в способность этих работников хорошо работать и относится к ним соответственно, то они будут работать хорошо. На этом этапе важны наличие гибких систем организации труда, четких стандартов исполнения, профподготовки и отсутствие дискриминации. Одновременно идет подготовка к выходу на пенсию.

Шейн считает 2 , что основы карьеры гораздо шире мотивации; они включают следующее:

Восприятие своих талантов и способностей;

Понимание своих мотивов и потребностей;

Осознание своих ценностей.

Самовосприятие формируется на основе опыта работы, своих успехов, самодиагностики и обратной связи. Выводы, которые мы делаем, и способствуют и сдерживают развитие карьеры.

Нам необходимо выявить и понять, что является основой нашей карьеры, для того чтобы убедиться, что мы все делаем правильно. Но также важно понимать, что есть вещи, в которых мы будем продолжать нуждаться, даже если сменим карьеру.

Изначально Шейн указал пять основ карьеры, позже добавив еще четыре: техническая, или функциональная компетентность; управленческая компетентность; гарантия занятости и стабильность; творчество; автономность и независимость; узнаваемость; служение людям; власть, влияние и контроль; разнообразие.

Таким образом, определений карьеры много, но все они сводятся к тому, что карьера – это развитие человека и продвижение по службе на протяжении всей жизни. Любая организация должна способствовать данному процессу, развивать карьеру своих работников и тогда она получит от них отдачу.

Необходимость планирования карьеры.

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.

Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.

Можно подвести следующие итоги:

1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

3.Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

0.1 Системный подход к развитию карьеры

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако усиление конкурентной борьбы, стремление больше снижать издержки производства, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов». 3

Смысл понятия «карьера» меняется. Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии и пытались найти организацию, в которой смогли бы применить свой труд в полной мере. Организация им в ответ должна была предоставить возможность карьерного роста. Карьера рассматривалась как «лестница» или «путь». Первое предполагает рост, последующее выдвижение на руководящие посты; второе – возможность планирования карьеры как пути, который уже был пройден каким-то сотрудником ранее. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархической лестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого положения, которое, как правило, рассматривалось не в качестве позиций для дальнейшего продвижения, а как мера достижения определенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организации подбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень соответствовал определенному возрасту сотрудника. Таким образом, некоторые сотрудники с низшей должности занимали более высокие ступени по достижении ими определенного возраста или какого-то стажа.

На сегодняшний день обстановка изменилась. Краткий обзор произошедших изменений представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Старые и новые условия карьеры

	ПОСЛЕ
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, неполная занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая направленность карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь	Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь	Несколько компаний или свой бизнес
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная иерархия	Нечетко выраженные границы уровней
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерой сотрудника управляет компания	Сотрудник сам управляет своей карьерой
Организация способствует развитию людей	Саморазвитие
Карьера в одном государстве	Карьера интернациональная

Сегодня преобладают организации с одно- и двухуровневыми структурами. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнями резко возросло; теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии. Продвижение в рамках организации совершается из одного отдела в другой.

Вместо предсказуемого прогресса современные работники сталкиваются с непредсказуемостью своего служебного положения. У них уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности, к которой были подготовлены; не могут быть уверены в сохранении своего места в организации.

Сегодня можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (уг-лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли-нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением ин-струментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе-ния человека в организации. Она может идти по линии:

Вертикальной карьеры – должностной рост;

Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации (работа в разных подразделениях одного уровня ие-рархии);

Центростремительной карьеры – продвижение к ядру органи-зации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Таким образом, современные исследователи стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

0.2 Основные модели развития карьеры

Егоршин 4 отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин»; «лестница»; «змея»; «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности, на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Данная модель развития карьеры наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, она является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступени служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное достоинство данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров так: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы» 5 .

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия. Это связано с тем, что часть работников с преобладанием темпераментов меланхолика и флегматика не предполагают смену коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «Перепутье». Данная модель предполагает, что по истечении определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Для примера можно рассмотреть применение данной модели для линейного руководителя. По истечении определенного периода 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, умения, навыки, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за нарушения философии предприятия.

Рассмотрим ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова. 6

Ситуационная карьера. Особенность данного вида том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на лицо принимающее решение, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения.

Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.

«Собственноручная карьера». Автор данной классификации пишет, что ему приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях». Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые руководители ценят его в данной системе. Далее, всякая удачная попытка хэдхантера, сманившего специалиста или руководителя, – это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.

Карьера «по головам». Здесь ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько преобладают в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приёмы устранения тех, кто мешает ему на пути. Заметим, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры; создать организационный фундамент для планирования карьеры; не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления.

Подводя итог данной главы можно отметить, что контекст развития карьеры меняется, и многие организации уже не предлагают карьеру в традиционном ее понимании. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, а организация может помочь ему в этом путем создания реалистичных схем развития карьеры, обеспечения честной обратной связи и возможностей для поиска и планирования путей развития карьеры. Руководство должно предоставлять своим работникам выбор пути развития своей карьеры.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Закрытое акционерное общество «Региональные электрические сети» было образовано 01.10.2006 г., в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, путем реформирования ОАО «Новосибирскэнерго».

Общество является коммерческой организацией. Основным видом деятельности ЗАО «РЭС» является передача и распределение электрической энергии по электрическим сетям. ЗАО «РЭС» занимает доминирующее положение в области оказания услуг по передаче электрической энергии. Общество включено в реестр субъектов естественных монополий в качестве субъекта естественных монополий в топливно-энергетическом комплексе.

Срок существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).

Приоритетной задачей Закрытого акционерного общества «Региональные электрические сети», одного из самых крупных дочерних обществ ОАО «Новосибирскэнерго», является бесперебойная передача электрической энергии с наименьшими затратами и потерями по всей территории Новосибирской области.

Для эффективной реализации своей задачи Обществом было создано восемь филиалов, расположенных на территории г. Новосибирска и Новосибирской области:

1. «Восточные электрические сети».

2. «Новосибирские городские электрические сети»

3. «Приобские электрические сети»

4. «Западные электрические сети»

5. «Карасукские электрические сети»

6. «Татарские электрические сети»

7. «Черепановские электрические сети»

8. «Чулымские электрические сети»

Таблица 2.1

Объем произведенной продукции ЗАО «ИТС» в 2006-2008 году

Таким образом, размер выработки на 1 работника ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).

Данные характеристики указывают на то, что ЗАО РЭС развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.

В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:

Производственный персонал:

Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д.

Рабочие основного производства – техники и т.д.

Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

Административно-управленческий персонал:

Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.

Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

Рассмотрим численность и структуру персонала в динамике, начиная с 2005 года.

Таблица 2.2

Динамика среднесписочной численности персонала за 2005 – 2008 гг.

			I полугодие 2008г
	Базисные	Базисные		Базисные
Основные Вспомогательные
Итого рабочих
Руководители Специалисты Служащие
Итого персонала
Кроме того: а) основные рабочие до 17 лет б) ученики (17-18 лет)
Весь персонал с подростками

Из Таблицы 2 видно, что среднесписочная численность изменяется неравномерно. Большое снижение численности (на 40 %) наблюдается в 2007 году. В 2007 году наибольшее сокращение численности наблюдается среди рабочих, что связано с объединением предприятий. Наименьшие колебания численности наблюдаются среди руководителей. Уже в первом полугодии 2008 года численность возросла на 14%. Наибольший рост численности наблюдается среди основных рабочих (33%). Это свидетельствуют о положительной тенденции, появлении новых рабочих мест, возможности для движения работников.

Заметно снижается и количество женщин это происходит из-за вредных условий труда.

Таблица 2. 3

Образовательная структура персонала

Из таблицы 3 мы видим, что на предприятии преобладают работники со средне-специальным образованием 54,5%, это все основные и вспомогательные рабочие и один специалист. Остальные 12% имеют высшее образование. Это говорит о том, что для полного перехода предприятия на более высокий уровень требуется переквалификация части рабочих, переобучение. Данное мероприятие можно осуществить без отрыва от производства с меньшим количеством затрат. Также необходимо привлекать молодежь, которая приходит практику. Но для этого требуется эффективная система мотивации, не только материальной. Молодежь сегодня идет работать на то предприятие, где есть возможность карьерного роста, поэтому руководству следует обратить внимание на систему развития карьеры, которая на сегодняшний день практически отсутствует. Как видно из таблицы 6, персонал «стареет». Сегодня для продолжения деятельности необходимы молодые специалисты, рабочие.

Таблица 2. 4

Возрастная структура персонала (по состоянию на второе полугодие 2007 года)

Таким образом, в ЗАО РЭС работают люди, у которых в данный момент наблюдается этап «становления» карьеры (производственный персонал), для которого характерно освоение навыков работы и формирование специалистов или руководителей; либо «продвижение» (административно-управленческий персонал), эти работники знают, чего они хотят от своей карьеры и так же знают пути достижения своих целей карьерного развития.

Таблица 2.5

Стажевая структура работников ЗАО «ИТС» в 2008 году

Наименование		Стаж работы в ЗАО «ИТС»
Наименование	До 1 года, %		Более 5 лет, %
Производственный персонал В том числе: 2. Рабочие основного производства
Административно-управленческий персонал. В том числе: 1. Руководители, специалисты и служащие 2. Вспомогательный персонал

Таким образом, довольно высок процент людей, работающих более 2 лет в ЗАО РЭС. Это говорит о том, что работники в целом лояльны к своей организации и не торопятся искать лучшее место работы. Основной причиной является удовлетворенность уровнем оплаты труда, а так же существующими условиями труда. Долгий стаж работы дает возможность работникам самим планировать заранее профессиональное развитие в данной организации.

Таблица 2.6

Показатели движения работников ЗАО РЭС в 2006-2008 г.г.

Показатели
Среднесписочная численность, чел.
Принято, всего чел.
Уволено, всего чел.
В том числе:
по инициативе работника
Из-за нарушения дисциплины
По другой причине

Таблица 2.7

Показатели текучести кадров в 2006 – 2008 г.г.

Средний коэффициент оборота по приему составит 7,5%, средний коэффициент выбытия составит 2,6%, средний коэффициент текучести кадров составит 2,3%. На предприятии наблюдается общий рост численности, который объясняется общим развитием предприятия.

Показатель текучести кадров очень низкий, что связано с тем, что предприятие стремится сохранить квалифицированные кадры, предлагая своим работникам достаточный для жизни уровень оплаты труда и возможность для развития в рамках своей профессии (освоение всех технических новинок, связанных с деятельностью ЗАО РЭС, обучение и повышение квалификации за счет предприятия и т.д.).

По собственному желанию, в большинстве случаев, увольняются работники, имеющие небольшой стаж работы в ЗАО РЭС, до 1 года и имеющие невысокую оплату труда по сравнению с другими работниками. Основной причиной таких увольнений является поиск более высокого уровня оплаты труда, а так же поиск альтернативных путей карьерного развития.

Таблица 2.8

Динамика среднемесячной зарплаты работников ЗАО РЭС в 2006-2008 годах.

Показатели
Средняя заработная плата по ЗАО «ИТС»
В том числе административно-управленческий персонал
В том числе производственный персонал
Уровень прожиточного минимума по Новосибирской области

Сравнивая уровень заработной платы с уровнем прожиточного минимума можно сказать, что заработная плата довольно высока и ежегодно уровень заработной платы повышается и, следовательно, у работников сохраняется стимул и мотивация для дальнейшей работы и карьерного развития на данном предприятии. Быстрее происходит рост заработной платы у производственного персонала, чем у административно-управленческого персонала. Это позволяет сохранять лояльность работников к организации и не побуждать их к поиску новой работы.

О трудовом потенциале ЗАО РЭС можно сделать следующие выводы:

Уровень заработной платы и возможность карьерного развития, хоть и узкоспециализированного, мотивируют работников для закрепления в данной организации и развитию в них лояльности.

На основе возрастной и образовательной структуры можно сказать, что работники имеют высокий потенциал и мотивацию для карьерного роста и профессионального развития, которое не потребует от организации высоких материальных затрат.

Система развития карьеры на предприятии

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих в ЗАО РЭС представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

В таблице 2.9 представлены данные о развитии работников ЗАО РЭС.

Таблица 2.9

Динамика развития работников ЗАО РЭС за 2006-2008 гг., чел.

Показатели
Прошли курсы повышения квалификации, обучение
Повысили степень высшего образование (магистратура)
Назначены на вышестоящую должность после повышения квалификации, переквалификации, обучения
Перемещены на должность, требующую более высокой квалификации, ответственности после обучения, повышения квалификации
Перемещены на нижестоящую должность по различным причинам

Таким образом, развитие работников ЗАО РЭС зависит от уровня их квалификации. Назначение на новую должность в основном происходит по итогам его работы. Если работник проявляет себя инициативно, готов к обучению и развитию – его отправляют на курсы повышения квалификации. В основном, развитие работников происходит в узких рамках профессии или специальности и назначение на вышестоящую должность происходит не так уж часто.

Можно с уверенностью сказать, что в ЗАО РЭС управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника (или выбирает определенного человека) в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

В ЗАО РЭС наиболее распространенным являются линейно-функиональное и внутрипрофессиональное продвижение рабочих. Вопрос о дальнейшем продвижении и развитии каждого конкретного работника зависит от результатов аттестации, с помощью которой определяется соответствие занимаемой должности, а так же стажа работы в ЗАО РЭС.

Сегодня руководство при организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих опирается на типовые решения и все меньше уделяет внимание планированию индивидуальной карьеры.

На данном предприятии существует «Положение об обучении работников». Согласно этому положению предприятие может предоставить работнику право на получение высшего профессионального образования, послевузовского образования, право на прохождение специализированных и целевых курсов повышения квалификации. Решение о предоставлении возможности получения высшего или послевузовского образования принимает генеральный директор. Направление на курсы осуществляется заместителем Генерального директора по персоналу в соответствии с утвержденным в Обществе планом обучения. Так же проводятся тематические курсы обучения персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и проводятся постоянно на базе ЗАО РЭС силами его специалистов или привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

Процедуру карьерного роста на предприятии ЗАО РЭС можно представить с помощью схемы:

Поэтапную систему развития сотрудников можно представить в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Карьерное развитие работников ЗАО РЭС.

Цель развития работников	Получение качественной рабочей силы Развитие лояльности работников Снижение затрат на адаптацию новых работников при выполнении трудовых обязанностей.
Объект развития	Сотрудники ЗАО РЭС
Субъект развития	Наставники из сотрудников данного предприятия. Обучение в ВУЗе.
Критерии определения потребности в развитии	Поиск работников на открытые вакансии из числа работников ЗАО РЭС. Повышение квалификации работников. Обучение в связи с производственной необходимостью
Период развития	От 2 недель до 3,5 лет, в зависимости от сложности обучения.
Методы развития	Перемещение на вышестоящую должность или должность, требующую высокой ответственности. Повышение квалификации, обучение на курсах Заочное обучение в ВУЗе.

Эффективность карьерного развития работника можно определить как:

Снижение затрат времени на выполнение работы после обучения, повышения квалификации.

Снижение затрат на адаптацию нового работника в коллективе.

Повышение производительности с использованием новых методов работы.

Работник, занявший новую ступень карьерного развития уже знаком со спецификой деятельности организации и быстрее войдет в нормальный ритм работы.

Можно разработать следующие этапы карьерного развития для инженера (экономиста) по организации и нормированию труда первой категории:

Стаж работы в качестве инженера в течение 4 лет без нарушений.

Успешное использование полученных знаний, умений и навыков в течение 1 года.

Перемещение на должность ведущего инженера.

Работа в должности ведущего инженера в течение 2 - 3 лет.

Назначение на должность начальника отдела оплаты труда и заработной платы.

Адаптация в должности 1,5 – 2 месяцев.

Работа в должности начальника отдела в течение 5 лет.

Получение второго высшего образования в ВУЗе за счет ЗАО РЭС 3,5 года.

Работа в должности начальника отдела оплаты труда с частичным исполнением функций заместителя генерального директора во время командировок.

Данный пример описывает модель «трамплин», карьерное развитие является цепочкой перемещений по карьерной лестнице. Этот пример карьерного развития можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение работника, переходящее в вертикальный путь развития является наиболее типичным для ЗАО РЭС.

Управление карьерой начинается при приеме на рабо-ту. При приеме на работу задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Так же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера можно привести вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

сколько дней в году уйдет на командировки?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией (в данном случае оплата 50% электроэнергии)?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные уч-реждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику ЗАО РЭС необходимо помнить следующие правила: не терять время на работу с безынициатив-ным, неперспективным начальником, стать нужным инициа-тивному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовить себя занять более высокооплачиваемую должность, которая станет ва-кантной; думать об организации, как о рынке труда, но не забывать о внешнем рынке труда; не пренебрегать помощью организа-ции в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Развитие карьеры в ЗАО РЭС сегодня в большей степени зависит от случая, то есть от наличия вакантной должности, на которую можно продвинуться. Данный вариант имеет место быть в основном для специалистов, а работники все меньше могут рассчитывать на какое-то развитие и продвижение. Конечно, нельзя винить только одно руководство в том, что оно не заботится о своих работниках. Я думаю, необходимо пересмотреть деятельность отдельных подразделений, провести частичную реконструкцию. Ведь внешний вид предприятия, его доходы, престиж очень важны для потенциальных работников. Нужно все силы вкладывать в развитие.

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием и развитием карьеры в организации должен заняться менеджер по персоналу или начальник кадровой службы. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Необходимо создать комплексную систему управления карьерным процессом, включающую взаимосвязанные между собой цели, функции, принципы, структуру и кадры развития карьеры.

Цели системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС должны включать:

формирование, развитие и использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала и др.

Основными функциями будут:

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения) руководителей и специалистов;

Организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации;

Активизация карьерных устремлений руководителей и специалистов, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;

Контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы развития карьеры может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерой и ее развития должны происходить на основе определенных принципов:

Коллегиальность в принятии решений по карьере;

Совмещение целей организации и индивидуальных интересов работника;

Непрерывность развития и продвижения;

Прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

Экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»). Сегодня обучение очень актуально. Переобучать следует, в первую очередь, рабочих, которые осуществляют прокладку проводов.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления и развития карьеры.

Механизм развития карьеры на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Развитие карьеры как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не затрагивать все остальные элементы системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Что именно по этому «принципу пирамиды» следует выстраивать структуру персонала на предприятии ЗАО РЭС.

На начальном этапе предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Я бы предложил следующую схему карьерного роста молодому экономисту в ЗАО РЭС

Начальник ООТиЗ

Начальник сектора отчетности

Начальник сектора планирования

Инженер по организации и нормированию труда

Создаваемая программа по возможностям продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам устанавливать цели карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки. Для ЗАО РЭС больше всего подходит использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

В ЗАО РЭС может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

Сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

Информация должна предоставляться не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

Правила избрания открыты и обязательны для всех;

Стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

Каждый имеет возможность попробовать свои силы;

Работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

В заключение главы хотелось бы сказать: предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС. В дальнейшем же, на основе изучения потребностей и интересов работников следует провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия.

Так же можно предложить программу поддержки профессиональной карьеры. Выделяют две группы программ: социально-психологические и экономико-организационные. Программы первой группы предусматривают вербализацию программ карьеры с профессиональной помощью непосредственного руководителя, коллег, психологов. Реализация этих программ позволяет:

1)осознать суть проблемы профессиональной карьеры;

2)выявить конструктивный способ их решения.

Здесь выделяют три подхода: индивидуальное консультирование, различные формы самооценки и групповая сессия (то есть сочетание индивидуального консультирования с результатами групповой оценки работника).

Экономико-организационные программы разработаны для молодых работников и для опытных сотрудников. Программа для молодых предусматривает:

1) реалистичная предварительная информация о работе;

2) инициативное назначение, то есть необходимо поощрять назначение молодых работников на наиболее трудные участки;

3) «сдобренное» назначение, то есть если работа не требует особой инициативы, то следует предоставлять работнику большую автономию, ответственность, дать ему возможность взаимодействовать с клиентами, позволить ему самостоятельно внедрять свои идеи;

4) «требовательный босс»: руководитель показывает работникам, что от них ждут высоких результатов, а также готовы всегда помочь;

5) собственный план заданий.

Экономико-организационная программа для опытных работников:

1) передвижение на одном иерархическом уровне из одного сектора в другой;

2) перемещение на более низкую ступень, то есть понижение в должности;

3) с целью понижения риска, который возможен при горизонтальном перемещении или понижении используется перемещение на прежнее место;

4) досрочное увольнение из организации.

Таким образом, сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Все эти процессы неразрывно связаны между собой.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников и развивать их потенциал является одним из важнейших факторов успеха.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует свои цели. Поэтому нанимаемому необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия невозможно без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Руководству необходимо знать, как решать проблемы, как умело использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Работодатели должны стремиться привлечь работников к планированию и развитию собственной карьеры. Выбор карьеры основан на понимании сотрудником своих способностей, ценностей и потребностей. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, для того чтобы уметь выстоять в случае неудачи.

Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса – это понятие еще довольно новое.

Управление карьерой сотрудников – мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Карьера и ее планированиеРеферат >> Менеджмент

... : - обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами ; - эффективность производства; - поддержка высшего руководства... быть заинтересованы в развитии карьеры . Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других...

Проблемы и перспективы планирования персонала в организации

Курсовая работа >> Менеджмент

Актуальность выбранной темы – проблемы и перспективы планирования персонала в организации... , и потребление определяют перспективы развития предприятия. Кроме собственных... особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными...

Проблемы и перспективы современной демографической ситуации в России проблемы и перспективы развития культурного туризма в России В... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих женщин... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих...

Глава I. Научно-теоретические основы управления карьерой персонала

1.1. Понятие, классификация, этапы карьеры.

1.2. Процессы управления карьерой персонала и ее мотивационные аспекты.

1.3. Концепции управления карьерой при административно-командной экономике и в переходный к рыночным отношениям период.

Глава II. Методы управления карьерой персонала субъектов хозяйствования

2.1. Управление карьерой в организациях стран с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ системы управления карьерой персонала организаций народного хозяйства Кабардино-Балкарской Республики.

2.3. Характеристика способов выявления карьерного потенциала и оценка эффективности моделей рангового продвижения.

Глава III. Приоритетные направления развития системы управления карьерой персонала организаций региона

3.1. Улучшение системы управления должностным продвижением.

3.2. Развитие процессов горизонтальных перемещений персонала внутри и между организациями.

3.3. Применение прогрессивных методов управления карьерой персонала в организации Кабардино-Балкарской Республики.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики: На примере Кабардино-Балкарской Республики»

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региона является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном управлении карьерой обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Если же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как доносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким карьерным потенциалом либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к существующим условиям и, работая с минимальной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а также для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьшения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система управления карьерой персонала организаций региона не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением карьерного потенциала работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы управления карьерой персонала адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов управления карьерой персонала в настоящее время имеются.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Волгина, М.В. Грачева,

B.Я. Дятлова, А.П. Егоршина, Д.М. Иванцевича, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна,

C.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера. При этом деятельность по управлению карьерой персонала, в основном, представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем такое понимание является недостаточным для решения проблемы управления карьерой персонала.

Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцевой, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробо-гатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и перемещения персонала понятие "карьера" не находит адекватного применения.

Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Мо-гилевкина, Е.Г. Молл, А.В. Тышковского, А.В. Филиппова и др. В тоже время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры персонала не востребованы управленческой наукой и практикой.

Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. и Э. Ное и др. Многие достижения в этой сфере также не востребованы управленческой наукой и практикой.

Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, JI.A. Кардаш, С.В. Офицерова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др. Однако в их работах они рассмотрены фрагментарно и не представлены в виде целостной системы.

При этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты управления карьерой персонала в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региона.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

Определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

Проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

Обосновать основные положения системы методов управления карьерой персонала, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региона в современных условиях.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились процессы совершенствования системы управления карьерой персонала региональных субъектов хозяйствования. В качестве объекта исследования избраны организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу выявления карьерного потенциала;

Усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

Разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в должности;

Систематизированы принципы управления карьерой персонала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию вертикального продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на углубление теоретических и практических разработок для осуществления комплекса мер по совершенствованию системы управления карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя. Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Модели и механизмы принятия управленческих решений в системе профессионального продвижения руководителей общеобразовательных учреждений 2008 год, кандидат экономических наук Юдаков, Александр Геннадьевич
Факторы карьерной мобильности руководителей на промышленных предприятиях 2009 год, кандидат социологических наук Забиров, Ильдар Узбекович
Система управления профессиональной карьерой ректорского корпуса высших учебных заведений 2007 год, кандидат экономических наук Малахова, Татьяна Юрьевна
Планирование карьеры руководителей и специалистов как фактор роста эффективности деятельности организации: На примере структурных подразделений ОАО "Газпром" 2005 год, кандидат экономических наук Бойдаченко, Иван Павлович
Профессионально-должностное продвижение государственных служащих в органах государственной власти в аспекте социальных процессов 2003 год, кандидат социологических наук Сидоров, Павел Геннадьевич

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Хапов, Анзор Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

При выполнении диссертационной работы по исследованию процессов совершенствования системы управления карьерой персонала организаций, в качестве которых избраны организации Кабардино-Балкарской республики, удалось решить научно-практическую проблему, имеющую существенное значение для преобразования управления в условиях развития рыночных отношений.

В результате проведенных исследований сделаны теоретические и практические выводы.

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в должной мере не применяется. Это связано, прежде всего, с тем, что в годы существования СССР научные исследования в области карьеры не проводились, был негласный запрет на их проведение. Планированием карьеры людей занимались партийные органы без использования, каких либо научно обоснованных методов. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

Сегодня в большинстве российских организаций продолжает действовать старая система, при которой решения о том, кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством без применения специально разработанных, научно обоснованных методов. Исключение составляют только сверхкрупные компании такие как РАО "ЕЭС", ОАО "ГАЗ" и др., где достигнут определенный успех.

В организациях КБР ситуация аналогичная. В частности, в одной из самых перспективных организаций республики - ООО "Концерн ЗЭТ" управлением карьерой практически не занимаются. Подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных должностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов. Преобладающий метод отбора кандидатов на замещение руководящих должностей - единоличное назначение руководителем. Следствием этого являются относительно высокие показатели текучести персонала, низкие показатели удовлетворенности трудом и карьерой и др.

В целях изменения сложившейся ситуации и совершенствования системы управления карьерой персонала автором сделаны следующие предложения по исследуемой проблеме:

В организациях должна проводиться оценка персонала на предмет его карьерного потенциала, а не только знаний и работы. Необходимо вести учет работников, имеющих высокий потенциал к развитию. Таких нужно готовить к руководящим должностям путем повышения квалификации, ротаций, стажировок и т.п. Оценку карьерного потенциала следует производить путем применения совокупности методов. Этим должны заниматься работники отдела по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями всех уровней.

С целью совершенствования системы управления карьерой персонала предлагается система карьерных оценок, включающая коэффициенты перспективности, дисциплинированности, профессионализма и полезности, которые характеризуют все черты работника, дают полную информацию о его деятельности и позволяют принимать необходимые карьерные решения. Вся эта система должна получить закрепление в локальном нормативном акте;

В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно соответствовать величине организации, каждая новая ступень должна давать значительные преимущества по сравнению с предыдущей;

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности подыскать ему работу в другой организации с тем, чтобы формировались нужные "связи". При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства общества, можно выделить три сферы: производственную, непроизводственную и творческую;

Ротация, выступающая одним из элементов внутреннего найма является, несомненно, положительным явлением, но всех переместить невозможно ввиду ее дороговизны и падения производительности. Возможность применять ее в России, в такой же интенсивности как в Японии, отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Ротация имеет как положительные так и отрицательные черты, положительных, несомненно, больше, она имеет много разновидностей. Ротация должна применяться в каждой организации, к каждому работнику, на каждой должности индивидуально. Это связано с тем, что в каждом случае имеется свой оптимальный период для занятия должности одним человеком, который зависит от множества факторов;

Управление карьерой персонала строится на определенных принципах. Основными из них являются принцип перспективности, производительности, приоритета внутренних работников перед внешними при продвижении, возможности обжалования карьерных решений, правовой, временной и др.;

Основными направлениями совершенствования действующей ситуации в ООО "Концерн ЗЭТ" являются организация системы карьерных оценок, система рангового продвижения, планомерная ротация персонала. Обеспечение конкурсного отбора персонала на основании исключительно деловых качеств - это первое и главное условие функционирования системы управления карьерой персонала. Результаты карьерных оценок являются критериями при присвоении разряда и вертикальном продвижении. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Система вертикального продвижения подразумевает применение четырех коэффициентов с применением методики отслеживания карьерного потенциала. Ротации должны затрагивать все уровни, начиная с рабочих, заканчивая высшим уровнем управления. Все эти мероприятия подразумевают повышение статуса кадрового подразделения организации. Все карьерные решения будут разрабатываться именно им, следовательно, это будет самая влиятельная структура.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Хапов, Анзор Борисович, 2003 год

1. Нормативные источники

2. ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 г. №58-ФЗ // СЗ РФ, 02.06.2003, №22, Ст. 2063.

3. ФЗ "О службе в таможенных органах Российской Федерации" от 21.07.1997 №114-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ, 28.07.1997, №30, Ст. 3586; 14.08.2000, №33, Ст. 3348; 08.07.2002, №27, Ст. 2620; 07.07.2003, №27. 2700.

4. Закон РФ "О налоговых органах Российской Федерации" от 21 марта 1991 года №943-1 (ред. от 22.05.2003 N 54-ФЗ) // Ведомости СНД РСФСР и ВС РСФСР, 1991, №15, ст. 492; СЗ РФ, 1996, №25, ст. 2958; 2003, №47, ст. 5341.

5. Активность человека в системах управления: Тем. Сб. науч. Тр. М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1990. - 151с.

6. Амелин Р.Д. Методы стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия: Автореф. дис. . к.э.н. СПб., 2001. - 22с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом // Служба кадров. -1999. №5.-С. 58-61.

8. Балабанов В. Выход из тупика // Служба кадров. 1998. - №3. - С. 11-14.

9. Безделов Д.А. Организационно-управленческий механизм планирования карьеры персонала: Дис. . к.э.н. М.: Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова, 1997.

10. П.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. Мн.: Вышейшая школа, 2001.-302с.

11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000. Книга 7. Мн.: БГЭУ, 1998.-288с.

12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. -352с.

13. Васильев И.Г. Карьера как фактор профессионального развития государственных служащих: Дис. . к.социол.н. -М., 1999. 139с.

14. Васин С.М. Совершенствование процессов управления человеческими ресурсами (на примере предприятий отрасли "Машиностроение и металлообработка" г. Пензы): Дис. . к.э.н. Пенза, 2001.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. - 496с.

16. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. - 256с.

17. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно использовать // Человек и труд. 1997. - №6. - С.25-27.

18. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. -320с.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, Т.2. М.: МНИИПУ, 1997. - 736с.

20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: "Дело ЛТД", 1993. - 208с.

21. Грачев М.В. Управление трудом: Теория и практика капиталистического хозяйствования. -М.: Наука, 1990. 135с.

22. Гучинская О.Ф. Разработка методического подхода к организации карьеры персонала фирмы: Дис. . к.техн.н. Кострома, 1999.

23. Дать оценку и уволить // Служба кадров. 2002. - №1. - С.45-48.

24. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997. -432с.

25. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технол. Шк. Бизнеса, 1992.-192с.

26. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир-Пресс, 2003. 288с.

27. Дятлов В.А. Управление персоналом в крупной производственно- хозяйственной системе (на примере ОАО "Газпром"): Дис. . д.э.н. -М.: Гос. Унив. Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2001. 280с.

28. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ПРИОР, 1998. - 512с.

29. Дятлов В.А., Травин В.В. Профессиональный рост планирование карьеры // Управление персоналом. 1999. - №3. - С.14-18.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с.

31. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№Ю.-С.59-64.

32. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№11. - С.35-42.

33. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. М.: РМАТ, 1997. - 240с.

34. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С.49.

35. Иванов В.Ю. Формирование системы управления деловой карьерой менеджера в организации (организационно-методический аспект): Дис. . к.э.н. -М., 1999,- 150с.

36. Иванцевич Д., Лобанов А.П. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - С.224-225.

37. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-327с.

38. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. -144с.

39. Кардаш JT.A. Социально-ориентированная система управления карьерой руководителей в крупной финансовой компании: Дис. . к.социол.н. СПб., 2000.- 120с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991.-239с.

41. Карьера: шаг за шагом // Служба кадров. 1998. - №6. - С. 15-19.

42. Кей Э. Среднее звено управления может ли оно работать лучше? // "Кроссворды" для руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Дело, 1992. - С.50-54.

43. Клочков B.C. Построение модели эффективного формирования и профессионального роста производственного персонала: Автореф. Дисс. . к.э.н. -СПб.: СПб. ГУЭиФ, 2002.

44. Колесник В.И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий): Дис. . к.э.н.-М., 1997. 159с.

45. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. - №1. -С.37-42.

46. Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии: Учеб. пособие / Л.И. Кошкин, А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. М., 2000. С. 156.

47. Круглов Д.С. Карьера стратегического руководителя: Дис. . к.социол.н. -Саратов, 2000.- 155с.

48. Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятий: Дис. . д.э.н.-М., 1994.

49. Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №6. -С.101-105.

50. Лигидов P.M. Мотивационная политика в управлении организацией на современном этапе: Дис. . к.э.н. Нальчик: КБГУ, 2000. - 158с.

51. Лолер Д. Коэффициент интеллекта, наследственность и расизм / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 253с.

52. Лукьяшко А.В. Жизненный цикл работника как объект управления (на примере крупного наукоемкого предприятия): Автореф. Дис. . к.э.н. М.: Государственный Университет Управления, 2000.

53. Лытов Б. Планируйте карьеру // Служба кадров. 2000. - №3. - С.77-80.

54. Макаров К.О. Планирование карьеры управленческого персонала как метод развития экономической корпорации: методология социологического анализа: Дис. . к.социол.н. М., 2000. - 190с.

55. Макмиллан Ч. Японская промышленная система / Пер. с англ. / Общ. Ред. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1988. - 400с.

56. Маркелова Л.К. Формирование системы кадроваго планирования на предприятии (организационный аспект): Дис. . к.э.н. -М., 2001.

57. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М.: Инфра.-М, 1998.-312 с.

58. Матрусова Т. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. №5. - 1994. - С.69.

59. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально- экономический аспект). М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 1993.

60. Менеджмент организаций: учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1997. -429 с.

61. Мерсер Д. ИБМ: Управление самой преуспевающей корпорацией мира / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1991.

62. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: "Дело ЛТД", 1994. 702с.

63. Михайлов В. "Газпром" учит// Служба кадров. 1998. - №1. - С.59-60.

64. Могилёвкин Е.А. Личностные факторы профессиональной карьеры государственных служащих: Дис. . к.психол.н. -М., 1998. 146с.

65. Молл Е.Г. Менеджмент-организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 154 с.

66. Молл Е.Г. Психология управленческой карьеры: Дис. . д. психол.н. -СПб., 1994.-463с.

67. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №6. - С.117-119.

68. Монден Я. "Тоёта": Методы эффективного управления / Сокр. Пер. с англ. / Науч. Ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. М.: Экономика, 1989. - 228с.

69. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. - №1.

70. Ницше Ф. Воля к власти: опыт переоценки всех ценностей / Т.9. полн. Собр. соч. М.: "REFL - book", 1994. - 352с.

71. Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект): Авто-реф. Дис. . д.э.н. СПб., 2002. - 34с.

72. Новиков С.В. Профессиональная специализация как основа карьеры государственных служащих. Дис.к.э.н., М., 1999, С.70.

73. Омельянюк О.Ю. Билл Гейтс карьера менеджера // Управление персоналом. - 1998. - №9. - С.25-29.

74. Опыт подготовки персонала за рубежом // Библиотека журнала "Кадры". -1993. -№14.-50с.

75. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 184с.

76. Офицеров С.В. Аналитические модели служебной карьеры и технология ее регулирования: Дис. . к.социол.н. Белгород, 2000. - 173с.

77. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: (сборник) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.-446с.

78. Питер JI. Д. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 320с.

79. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986.

80. Политология: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. 2-е изд. перераб. и доп. - М. 2000. - 476с.

81. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. М.: Дело ЛТД, 1995.- 128с.

82. Потемкин В.К., Балкизов М.Х. Социальное партнерство в экономической системе рыночного типа. Нальчик: Эльбрус, 1993. - 264с.

83. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. -М.: Наука, 1989.-207с.

84. Райт Д.П. "Дженерал Моторс" в истинном смысле / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-384с.

85. Рачек С.В. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях: Дис. . д.э.н. М., 2001.-344с.

86. Роджерс Ф.Д. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.

87. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: РАГС, 1997. - 95с.

88. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА - М, 1996. - 352с.

89. Сайбель С.Л. Карьера на предприятии: условия, возможности и перспективы на примере ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. -№10. - С.37-42.

90. Сайбель С.Л. Социально-психологические аспекты управления карьерой персонала ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. - №4. -С.52-53.

91. Система работы с кадрами / Отв. ред. В.А. Шаховой. М.: Мысль, 1984. -С.77.

92. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998. -304с.

93. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос., М.: Инфра-М., 2001. 408 с.

94. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: А/О Бизнес школа "Интел- Синтез", 1995. - 240с.

95. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Дело. 1992. - 154с.

96. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных предприятий. -СПб., 1916.-С.28.

97. Технологический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. -2000. -№6.-С.11.

98. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2000. - 272 с.

99. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1996.-336с.

100. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998. - 368с.

101. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Норма - М, 1998. -446с.

102. Управление персоналом // Служба кадров. 1999. - №5. - С. 59.

103. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра- М? 1997. - 512 с.

104. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М. 1996.

105. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать // Служба кадров. 2002. -№1.- С. 100-105.

106. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 168с.

107. Фрейд 3. Психология бессознательного: Сб. произведений / Сост., науч. Ред., авт. Вступ. Ст. М.Г. Ярошевский. М.: Просвещение, 1990. - 448с.

108. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.-С.166-167.

109. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1987. -366с.

110. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат. Санктпетербургское отделение, 1997. - 568с.

111. Шаик Дж.В. Как подготовить менеджера XXI века // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. - С.21-25.

112. Шанс, который может не повториться: по мат. Журнала "Manager" // Персонал: научно-практический журнал. 1998. - №1. - С.101-104.

113. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М.: Мысль, 1985, С.ЗЗ.

114. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Психология бизнеса / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1993. - 239с.

115. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Интел - Синтез, 1997. - 336с.

117. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 384с.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, no. 50. P.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Sales Power Through Planned Careers // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (January- February). PP. 105-116.

120. Ann Roe and R. Buruch. Occupational Changes in Adult Years // Personnel Administration, 1967, vol. 30. PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P.533-536.

122. Atkinson J.W. Motivational determinants of risk- taken behavior // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Social cognitive theory // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, vol. 6. -P. 1-60.

124. Canadien Human Resourse Management, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Managing human resources. 1986. P.325.

126. David E. Berlow and D.T. Hall. Socialization of Managers // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. How managers view promotions. Advanced management J., / S.A.M., N.Y., 1977, vol. 42, №3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe -Institut Munchen, 1989. - 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI - Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japanese Employment System and Japanese Social Structure. Asian Pacific Community. 1982, №15.

132. Labour-Management Communication at the Workshop Level. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. An investigation of the corellates of career motivation // Journal of Vocational Behaviour, 1990, vol. 37, №3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel", in Perspectives on Personnel / Human Resourse Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), P.156.

137. Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова

138. Уважаемый участник исследования!

139. Просим Вас принять участие в исследовании проблем управления карьерой персонала. Ваши ответы, объективные и полные, во многом помогут решить поставленные научные и практические задачи.

140. Укажите, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности работой в организации:

141. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

143. Важно Не очень важно Не важно1. Возраст 01 02 031. Стаж работы 04 05 061. Опыт руководства 07 08 09

144. Уровень образования 10 11 12

145. Порядочность человека 13 14 15

146. Умение ладить с коллегами 16 17 18

147. Умение нравиться руководителю 19 20 21

148. Протекция вышестоящего руководства 22 23 24

149. Состоите ли Вы в резерве на выдвижение?01.да;02 нет;03 не знаю;04 в нашей организации нет резерва на выдвижение;

150. Какова степень Вашей удовлетворенности карьерой на сегодняшний день?

151. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

152. Сколько должностей Вы освоили за время Вашей работы?

153. В данной организации В течение всего трудового стажа1. Управленческих должностей

154. Должностей специалиста (рабочего)

155. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

156. Если "да", то хотели бы это сделать чтобы:01 реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;02 обрести более сильное влияние;03 получить более высокооплачиваемую должность;04 обеспечить разнообразие в работе;05 другой ответ (напишите).

157. Есть ли у Вас план карьеры?01 да, на ближайшие 3 года; 02 - да, на 5 лет;03 да, на 10 и более лет; 04 - затрудняюсь ответить.

158. Знаете ли Вы, какова Ваша следующая должность?01 знаю точно; 02 - предполагаю, но не уверен;03 не задумывался; 04 - затрудняюсь ответить.

159. Какие ассоциации вызывают у Вас термины "служебная карьера", "служебное продвижение"?01 негативные; 02 - нейтральные;03 положительные; 04 - затрудняюсь ответить;05 иной ответ (напишите).

160. Больше ли сейчас возможностей для служебного продвижения работников по сравнению с условиями советского периода?01 больше; 02 - меньше;03 особо не изменились; 04 - затрудняюсь ответить.

161. Ответьте, пожалуйста, на вопросы, связанные с политикой Вашей организации в области развития, оценки и продвижения персонала.

162. Сколько времени, по Вашему, необходимо для полноценного приема-передачи должности?

163. Должность руководителя 01-не менее 1 мес. 02 1-3 мес. 03 - более 3 мес. 04 - затрудняюсь ответить 05 - иной ответ (напишите)

164. Должность специалиста (рабочего) 06-не менее 1 мес. 07 1-3 мес. 08 - более 3 мес. 09 - затрудняюсь ответить 10 - иной ответ (напишите)

165. Сколько, по Вашему, необходимо времени, чтобы стать "своим" в новой организации?01 1-3 месяца;02 3-6 месяцев;03 6-12 месяцев;04 затрудняюсь ответить;05 другой ответ (напишите).

166. Сколько по Вашему необходимо времени, чтобы адаптироваться к условиям работы в новой должности?

167. На руководящей должности На должности специалиста (рабочего)1. К человеческому окружению

168. К профессиональным требованиям

169. Теперь попробуйте дать самооценку своей карьере

170. Хотели бы Вы работать по другой специальности?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

171. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста службы Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "вершине"; 04 - на нисходящей;05 иной ответ (напишите).

172. На какой, примерно, стадии процесса карьерного роста Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "пике" карьеры; 04 - на нисходящей;05 затрудняюсь ответить;06 иной ответ (напишите).

173. В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе

174. Каков Ваш стаж работы в качестве специалиста (рабочего)?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

175. Каков стаж Вашей работы в качестве руководителя?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

176. Каков Ваш пол, возраст, образование, профессия, должностной ранг?

177. Пол: 01-муж. 02-жен. Возраст:.лет (напишите)

178. Образование: 01-среднее; 02 среднее специальное;03 высшее;04 иной ответ (напишите) .1. Профессия:.

179. Должностной ранг: 01 специалист (рабочий);02 руководитель нижнего звена;03 руководитель среднего звена;04 руководитель высшего звена;05 другой ответ (напишите).

180. Благодарим Вас за участие в исследовании!

181. Положение "О карьере работников Концерна "ЗЭТ" (авторская разработка)1. Глава 1. Общие положения 1. Статья 1. Общие положения

182. Настоящее Положение регулирует отношения по организации вертикальной и горизонтальной карьеры работников Концерна "ЗЭТ" и является элементом культуры (философии) Концерна.

183. Настоящее Положение не может противоречить нормам Трудового кодекса Российской Федерации, иным законам, коллективному договору и другим нормативным актам, регулирующим трудовые отношения.

184. Статья 2. Основные понятия

185. СКО система карьерных оценок, являющаяся элементом вертикальной и горизонтальной карьеры.

186. Карьера совокупность должностей, которые прошел работник (фактическая) за время работы или пройдет (плановая) в будущем.

187. Карьерограмма план карьеры, составленный работником, в котором указываются должности, которые он намеревается освоить в будущем, сроки и мероприятия по профессиональному развитию.

188. Новобранцы лица впервые принятые на работу после окончания учебного заведения, не обладающие стажем работы ни в одной области.

189. Пожизненная занятость система, при которой определенной доле работников (в основном универсалам) предоставляется гарантия занятости в пределах организации в течение всей трудовой жизни.

190. Рокировка ротация двух работников между собой.

191. Ротация перемещение работника с одного рабочего места на другое в том же иерархическом уровне, производимое одним работодателем.

192. Руководители высшего звена управления Генеральный директор Концерна "ЗЭТ", Генеральный директор Чернореченского пищекомбината "ЗЭТ" и их заместители.

193. Руководители среднего звена управления начальники цехов ЧПК "ЗЭТ" (для Маслозавода - его директор и заместитель), директора ЗАО "Агро", ЗАО "КЧЗ", ЗАО "Эрпак" и др. и их заместители.

194. Руководители нижнего звена управления мастера смен, участков, отделений (на Маслозаводе - мастера цехов).

195. Универсалы работники, освоившие в порядке ротации несколько разнородных должностей (не менее 5), владеющие разносторонней информацией о своем подразделении.

196. Статья 3. Принципы управления карьерой

197. Статья 4. Подбор персонала

198. Основными методами оценки при подборе персонала являются тестирование, собеседование, метод экспертных оценок, изучение документальной информации.

199. Статья 6. Построение карьерограмм

200. Глава 3. Система карьерных оценок

201. Статья 7. Организация карьерных оценок

202. Результаты КО и принятые по ним карьерные решения могут быть обжалованы в высшем руководстве.

203. Статья 8. Коэффициент профессионализма

204. Полномочия по разработке материалов для оценки Кпр0ф возлагаются на руководителей нижнего и среднего уровней по своим подразделениям в соответствии с требованиями, установленными отделом по управлению персоналом (далее ОУП).

205. Работникам должна быть обеспечена возможность ознакомления с подробной программой оценки Кпроф не позднее, чем за один месяц до начала ее проведения.

206. Статья 9. Коэффициент перспективности

207. Статья 10. Коэффициент дисциплинированности

208. Статья 11. Коэффициент полезности

209. Уровень оплаты труда регулируется отделом по управлению персоналом.

210. Глава 5. Вертикальная карьера

211. Статья 14. Вертикальная карьера персонала

212. Работников, обладающих высоким карьерным потенциалом, заносят в список-резерв. Их готовят к руководству путем повышения квалификации, ротаций и т.п.

213. Для занятия руководящей должности работник должен обладать высокими показателями по КО и удовлетворять требованиям, предъявляемым к претендентам на руководящие должности (приложение 6).

214. Работник, не обладающий необходимым карьерным потенциалом и не удовлетворяющий другим требованиям, не может быть повышен в должности.

215. В целях выявления карьерного потенциала работников руководители всех уровней регулярно, в порядке проведения КО, представляют в ОУП отчеты по карьере в отношении своих подчиненных (приложение 7).

216. Решения о вертикальном продвижении принимаются отделом по управлению персоналом на основании результатов КО. Высшее руководство может вносить изменения и предложения в карьерные решения.

217. Статья 15. Карьера без должности руководителя

218. Работникам с высоким потенциалом к развитию может быть без смены должности, по совместительству поручено выполнение какого-либо проекта или задания на возмездной основе.

219. Глава 6. Ротации персонала1. Статья 16. Ротации

220. Координация и контроль за осуществлением ротаций возлагается на отдел по управлению персоналом.

221. Статья 17. Принципы ротации

222. Новобранцы начинают трудовую деятельность с самой низкооплачиваемой, простой, неквалифицированной должности.

223. Руководители среднего звена управления, претендующие на должность руководителя высшего звена, должны пройти в порядке ротации не менее трех должностей руководителей среднего звена.

224. Положения пунктов 1-4 настоящей статьи распространяются на не менее чем 80% вакансий. На остальные 20% вакансий могут быть назначены лица из внешних источников, не являющиеся работниками Концерна, но обладающие опытом работы в данной области.

225. Ротации работников с высоким потенциалом к развитию могут производиться в более быстром темпе, не обязательно по близким областям. Ротации работников с невысоким потенциалом к развитию производятся по близким областям деятельности.

226. При составлении схем ротаций сложные и низкооплачиваемые должности распределяются между работниками справедливо. Ротации работников административного аппарата производятся с невысокой интенсивностью.

227. Ротируемым работникам повышается размер заработной платы в соответствии с присвоенным должностным рангом.

228. Статья 18. Условия ротации

229. Статья 19. Гарантии для работников-универсалов

230. Статья 20. Срок пребывания в должности

231. В этом случае общий предельный срок пребывания в одной должности неможет превышать 10 лет подряд.

232. Рабочие занимают должности в течение оптимального срока пребывания в них до тех пор, пока не исчерпают себя в должности.

233. В порядке быстрой ротации лиц, подготавливаемых к руководящим должностям, допускается пребывание в должности в течение 1 года либо более короткого срока.

234. Работники узких специальностей могут занимать должности неограниченный период времени без ротаций.

235. Статья 21. Организация системы управления карьерой персонала

236. Организация и внедрение системы управления карьерой возлагается на отдел по управлению персоналом при содействии руководства Концерна.

237. Глава 7. Заключительные положения

238. Статья 22. Обжалование карьерных решений

239. Работник, не согласный с решением, принятым его непосредственным руководителем по карьере, может обжаловать его вышестоящему руководителю, в отдел по управлению персоналом. Решение этих лиц может быть обжаловано в высшем руководстве.

240. Решения, принятые отделом по управлению персоналом, противоречащие нормам настоящего Положения, могут быть обжалованы в высшем руководстве Концерна. Жалоба должна быть основана на конкретных фактах, связанных с нарушениями.

241. К лицам, виновным в принятии неправильных карьерных решений, может быть применена санкция в виде ограничения в продвижении по службе.

242. Статья 23. Вступление в силу Положения

243. Настоящее Положение вступает в законную силу с 200г.

244. Изменения и дополнения в Положение могут быть внесены в порядке, в котором оно принято.

245. Карьерограмма работника Концерна "ЗЭТ"заполняется самим работником)п/пдата1. Ф.И.О. работника

246. Степень удовлетворенности карьерой на сегодняшний деньнизкая I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I высокая1. О 123456789 10

247. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?да □ нет □ затрудняюсь ответить

248. Если да, то хотели бы это сделать, чтобы:- реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;- обрести более сильное влияние;- получить более высокооплачиваемую должность;- обеспечить разнообразие в работе;- иной ответ

249. Что Вы предпринимаете для своего карьерного роста?- четко выполняю свои обязанности;- занимаюсь самообразованием;- стараюсь, чтобы мои действительные успехи были замечены начальством;- постоянно слежу за своим имиджем;- что-то еще (написать)

250. Хотели бы Вы сменить место работы по горизонтали?да □ нет1. Если "да", то зачем?- хочу получить новые знания, навыки;- я исчерпал себя в этой должности;- иной ответ:

251. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста Вы находитесь?- на начальной;- в середине;- на "вершине";- на нисходящей;- иной ответ:

252. Хотели бы Вы работать по другой специальности?да □ нет

253. План карьерного и профессионального развития работника и результаты, достигнутые по предыдущему планированию.

254. Срок Д ат а Вертикальная и горизонтальная карьера Профессиональное развитие Ранг Размер зарплаты

255. Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты

256. Предыдущие планы 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 10 лет

257. Текущий план: 1 год 3 года 5 лет 10 лет1. Подпись работника

258. Параметры, включаемые в коэффициент перспективности (Кперс) работников Концерна "ЗЭТ"

259. Коэффициент рассчитывается по следующей формуле: Кперс= (HHP + ТКР /10 + ПК + ЭО) / 4

260. Параметры, составляющие коэффициент дисциплинированности (Кдис)работников Концерна "ЗЭТ"*

261. Параметр Его характеристика Баллы

262. Опоздания за все время работы в концерне нарастающим итогом за каждое опоздание в зависимости от времени опоздания 1-2

263. Прогулы за все время работы в концерне за каждый прогул в зависимости от тяжести нарушения 2-5

264. Хищения за все время работы в концерне за каждое хищение 5-10

265. Нарушение дисциплины за все время работы в концерне за каждое нарушение дисциплины 1-5

266. Конфликты Каждый конфликт за весь период работы в концерне 1-3

267. Брак по вине работника Каждый случай в течение всего стажа работы в Концерне 1-2незаконные забастовки -II- 3-5

268. Уход в другую организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

269. Принятие руководителем заведомо неверного карьерного решения 1-2

270. Коэффициент дисциплинированности рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Женский сайт по созданию бизнеса

Мероприятия по совершенствованию управления карьерой. Мероприятия по совершенствованию рекомендаций и формированию управления деловой карьерой

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

0.1 Системный подход к развитию карьеры

0.2 Основные модели развития карьеры

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Система развития карьеры на предприятии

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы и перспективы планирования персонала в организации

Рекомендованный список диссертаций

Формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала организации 2004 год, кандидат экономических наук Лапшенков, Виталий Владимирович

Факторы карьерной мобильности руководителей на промышленных предприятиях 2009 год, кандидат социологических наук Забиров, Ильдар Узбекович

Система управления профессиональной карьерой ректорского корпуса высших учебных заведений 2007 год, кандидат экономических наук Малахова, Татьяна Юрьевна

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Хапов, Анзор Борисович, 2003 год

Женский сайт по созданию бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

0.1 Системный подход к развитию карьеры

0.2 Основные модели развития карьеры

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Система развития карьеры на предприятии

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы и перспективы планирования персонала в организации

Рекомендованный список диссертаций

Формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала организации 2004 год, кандидат экономических наук Лапшенков, Виталий Владимирович

Факторы карьерной мобильности руководителей на промышленных предприятиях 2009 год, кандидат социологических наук Забиров, Ильдар Узбекович

Система управления профессиональной карьерой ректорского корпуса высших учебных заведений 2007 год, кандидат экономических наук Малахова, Татьяна Юрьевна

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Хапов, Анзор Борисович, 2003 год

СХОЖИЕ СТАТЬИ