Модель системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.
Сегодня основой обеспечения конкурентного преимущества предприятия на рынке является непрерывное совершенствование его системы менеджмента и продукции. Стандарты ISO серии 9000 ориентируют организацию на постоянное улучшение деятельности и наиболее полное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. СМК является важным фактором конкурентоспособности, хотя и не её гарантом. Наличие СМК у производителя означает на рыночном языке способность данного предприятия обеспечить выполнение требований потребителей, регулирующих требований со стороны государства и требований, предъявляемых организацией к собственной деятельности. В соответствии с общими положениями стандарта, это основное предназначение системы менеджмента качества. Таким образом, стандарт ISO 9001:2000 позволяет предприятию заложить фундамент своей конкурентоспособности и строить на его основе успешную стратегию развития.
Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.
В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:
Планирования (Plan);
Выполнения (Do);
Проверки (Check);
Реализации улучшений (Act).
Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.
Традиционно выделяют три уровня управления процессами:
- результативностью выполнения процесса;
- результативностью управления процессом;
- эффективностью процесса.
Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем. Эффективностью процесса в соответствии с терминологией ISO 9000 считается отношение полученного результата и затраченных ресурсов.
Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.
Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?
Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?
На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество - бесплатно» (Quality is Free).
Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.
Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.
Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 1).
Затраты на соответствие-это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.
Затраты на несоответствие - это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.
Рисунок 1 – Классификация затрат на качество
Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:
затраты на предупредительные мероприятия
- Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;
- Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;
- Затраты на документирование СМК;
- Затраты на обучение сотрудников;
- Затраты на внутренний аудит СМК
и другие;
Затраты на контроль
- Затраты на текущий контроль выполнения работ;
- Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;
- Затраты на тестирование программного продукта (ПП);
- Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний
и другие;
Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)
- Затраты на определение причин несоответствия;
- Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;
- Повторное тестирование ПП после доработок
и другие;
Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)
- Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;
- Затраты на исправление ошибок в ПП;
- Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;
- Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;
- Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей
и другие.
Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.
Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:
- Классифицировать затраты на качество;
- Выявить источники данных о затратах на качество;
- Выбрать базу для измерений.
- Определить ответственность за сбор и анализ информации;
- Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.
После успешной реализации описанных выше задач предприятие может закрепить достигнутые результаты и увязать цели в области качества с финансовыми показателями деятельности компании. Встраивание механизмов учёта и анализа затрат на качество в повседневную работу сотрудников будет способствовать более тесной интеграции СМК с системой финансового менеджмента компании, за счёт чего повысится полезность, оперативная доступность и наглядность экономических показателей функционирования СМК для руководства.
Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество - это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.
В связи со все более ужесточающимися требования в плане производства качественной продукции и предоставления услуг, выдвигаются различные предложения по совершенствованию СМК, начиная от начала проектирования, и заканчивая внедрением в структуру организации.
Тумаева Татьяна Мироновна,директор, «Почетный работник образования»,г. Новосибирск
Малыгина Людмила Павловна,заместитель директора по научнометодической работе,«Отличник народного просвещения»,МБОУ города Новосибирска «Аэрокосмический лицей имени Ю. В. Кондратюка»,г. Новосибирск[email protected]
Постоянное улучшение системы менеджментакачества на основе анализа результатов самооценки
Аннотация.Рассматривается проблема улучшения системы менеджмента качества в образовательной организации и результативность участия лицея в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области».Ключевые слова:проект, процесс, система менеджмента качества (СМК), управление качеством образования (УКО).
Жизнь –это эскалатор, движущийся вниз.Чтобы оставаться на одном месте, нужно идти.А чтобы двигаться вверх, приходится бежать./Заповедь эффективных менеджеров/
Лицей успешно реализует региональный проект «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» в течение трех лет. В лицее разработана, внедрена исертифицирована система менеджмента качества (международный сертификационный орган TÜ NORD CERT Gmbh г. Эссен, Германия).В настоящее время имеется определенный опыт создания, внедрения и сертификации систем управления качеством образования в ОО(в том числе вг. Новосибирске) в соответствии с требованиями и рекомендациями международного и российского стандарта по менеджменту качества. Стандарты ISOсерии 9000 рассматривают измерение результативности системы управления качеством как один из основных инструментов совершенствования системы и нацеливают высшее руководство на проведение регулярной оценки результативности и эффективности СМК.Международный стандарт универсален и является декларативным документом. Вышеуказанные стандарты не предлагают определенного механизмаоценки результативности, как отдельных процессов, так и СМК в целом, вопросы разработки соответствующей методики имеют большое практическое значение. Оценивание системы охватывает такие виды деятельности, как аудит, анализ, а также самооценка.В настоящее времяприменяются различные методики самооценки организаций, что позволяетим проектировать шаги вразвитиии дает основание для анализа произошедших изменений.Данная проблема актуальнадля образовательных учреждений, прошедших сертификацию и определяющих дальнейший путь развития СМК и организации в целом.Новизнапроблемы заключается в том, что в системе образования Новосибирской областивсего 25ООсертифицировали систему менеджмента качества в российских и международных сертификационных органах. Опыт улучшения и развития СМК в ООНСО не описан, делаются первые шаги организациями в данном направлении.
Цель проекта –улучшение СМК и повышение результативности деятельности лицея.Задачи проекта:определить критерии и методы, позволяющие оценить результативность процессов и системы в целом;сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;провести самооценку системы управления качеством с использованием спектра методик;разработать план мероприятий по улучшению СМК в лицее;провести SWOTанализ по результатам отчета высшего руководства;использовать рекомендации аудита для совершенствования СМК.
Методология иинструментарий описания проекта
Современная система менеджмента качества строится на процессном подходеиметодологии«всеобщего управления качеством»(TQM–TotalQualityManagement). Это понятие согласно международным стандартам интерпретируется следующим образом:
«общее» означает: организация,со всеми функциональными подразделениями и всеми сотрудниками без исключения,должнаучаствовать в процессе улучшения качества;функции управления, определяющие политику в области качества, осуществляются с помощью таких действий, как планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.
Функции управлениякачеством
Рис. 1. Функции управления качеством
Разработанный и внедренный лицейский стандарт «Процесс управления системой менеджмента качества» предусматривает:планирование СМК на основе выявленных требований потребителей, разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих в лицее, необходимых ресурсов и требований к СМК;внедрение СМК, включающее распределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов, разработку методов для измерения результативности и эффективности процессов и применение этих методов;
применение процесса постоянного улучшения СМК, который включает направления: «Критерии результативности СМК», «Анализ данных», «Самооценка»,«Анализ со стороны руководства»и «Постоянное улучшение».
Процесс постоянногоулучшения СМКЧеловек, столкнувшийсяс какойлибо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрноистерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинноследственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов.Последовательность действий: от анализа данных и результатов самооценки, к анализу СМК со стороны руководства, а затем к разработке и реализации плана мероприятий по улучшению, а, если есть необходимость внесения изменений в политику в области качества, то коррекция целей по качеству и структуры СМК –описывает процесс улучшения.
Таблица 1Критерии результативности СМК
№КритерииПоказателиК1Результативность управленческого труда1.Наличие нормативноправовой базы согласно требованиям Закона «Об образовании РФ»2.Реализация Программы развития лицея3.Отсутствие предписаний органов надзора и контроля4.Выполнение муниципального заказа5.Выполнение аккредитационных показателейК2Развитостьпрофессиональнозначимых качеств руководителей субъектов управления1.Уровень профессиональной компетентности2.Удовлетворенность потребителей (внутренних и внешних)3.Привлечение руководства к участию в экспертных советах в области образования4.Признание властными структурами достижений управленческой командыК3Оценка СМК независимыми экспертамиРезультаты рейтингов по результативности и качеству образования:
по России;по НСО;по городу.
К4Результативность процессов0 Рп0,3 –процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3 Рп0,6 –процесс функционирует нерезультативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6 Рп0,9 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса корректирующих действии; 0,9 Рп1 –процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; Рп= 1 –процесс функционирует результативно и не требует разработки какихлибо действийК5Уровень зрелости СМКпятый –оптимизируемый процесс;четвертый –предсказуемый процесс;третий –устоявшийся процесс;второй –управляемый процесс;
первый –выполняемый процесс.
Анализ данных: результаты мониторинга продукции и процессов; результаты внутренних аудитов; оценки удовлетворенности потребителей; анализ корректирующих и предупреждающих действий; отчеты руководителей процессов;
анализ несоответствий.
СамооценкаСамооценка –это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.Некоторые особенностиметода самооценки по ISO9004.Рисунок 3.
В настоящее время существует достаточномоделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества.
Рис. 4. Модели самооценки системы менеджмента качества
1.Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являютсямодели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенствованияорганизаций.Рисунок 4.2.Методики.Оценка успешности управления качеством образования по методике ЗверевойВ. И. (Электротехнический университет, г. СанктПетербург). Мониторинг успешности совершенствования СМК лицея представлен графической диаграммой («Паутинка») на рисунке 5.
3.Специально разработанный вопросник.Каждая организация может разработать свой комплекс вопросов, которые могут быть использованы при оценке развития организации.Данный метод самооценки изложен в стандарте ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. И предназначается для оценивания уровней развития (зрелости) системы менеджмента качества. Уровень зрелости показывает, насколькодеятельность определена,управляема, контролируема и эффективна.Всоответствии с понятием зрелости, считается, что чем выше уровень зрелости, тем деятельность более продуктивна, что позволяет постепенно улучшать качество.
Рис. 6. Модель зрелости СМК (стандарт ИСО 9004)
1.Нет формализованного подхода.Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые.2.Подход, основанный на реакции на проблемы.Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения.3.Устоявшийся формализованный системный подход.Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения.4.Акцент на постоянное улучшение.Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения.5.Лучшие показатели в классе деятельности.Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями.Рисунок 6.
Рис. 7. Модель зрелости СМК Керцнера
Уровень 1 «Общий язык»–проекты в организацииведутся по неформализованным различным методикам. Организация признает важностьиспользования УП и получения базовых знаний в УП. Формируется единое понятийное пространство в области УП.Уровень 2 «Общие процессы»–в компании признается необходимость введения общих принципов управления проектами и использования опыта предыдущих проектов. Создаются методологии УП и определяются общие процессы управления. Накапливается опыт компании. Высшее руководство признает необходимость и активно поддерживает внедрение методов управления проектами.Уровень 3 «Единая методология»–создается общая корпоративная методология, единый центр УП –проектный офис. Ведется контроль состояния всех проектов «bigpicture» и учет ресурсов. Высшее руководство поддерживает введение общей методологии УП.Уровень 4 «Перенятие опыта»–признается необходимость улучшения процессов управления проектами. Вводятся метрики и измеряются процессы управления. Осуществляется интеграция проектов со стратегическими планами компании. Управление распределением ресурсов в проектах.Уровень 5 «Постоянное улучшение»–на этом уровне организация анализирует результаты измерений процессов и постоянно оптимизирует и улучшает процессы УП. Динамическая оптимизация ресурсов в проектах.Рисунок 7.
Анализ со стороны руководстваАнализ со стороны руководства включает: цель, методы, оценку и рекомендации по улучшению. Цель–обеспечить постоянную пригодность, достаточность и результативность СМК.Оценить возможность улучшений и потребность изменений в СМК, в том числе в политике и целях в области качества. Методы: статистические; анкетирование, аудит, вопросники.Направления анализа(оценка): степень удовлетворенности требований потребителей и заинтересованных сторон; степень достижения поставленных целей;
Оценка затрат, связанных с достижением цели в области качества; результаты работы (количественные и качественные характеристики продукции); ресурсы необходимые для достижения поставленных целей; сравнение деятельности лицея с достижениями других ОО; причины несоответствий, выявленные в процессе мониторинга и измерений; мониторинг процессов СМК (целевые значения показателей основных и вспомогательных процессов).
Постоянное улучшениеОрганизация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является повышение вероятности увеличения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают: анализ и оценку существующего положения для идентификации областей, подлежащих улучшению; установление целей улучшения; поиск возможных решений для достижения целей; оценивание и выбор таких решений; выполнение выбранных решений, измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения чтобы определить, достигнуты ли цели; оформление изменений.Результаты анализируются, если необходимо, с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным процессом.Качество всегда можно повысить –за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей. Улучшения связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем.
Интеллектуальные ресурсы проектаВнешние1.Д.т.н., профессор, директор АНО УКЦ «АЛЬФА», действительный член Академии проблем качества, аудитор по СМК «Военного регистра», TÜ NORD CERT.2.Начальник отдела по взаимодействию с органами государственной власти и организациями ФБУ «Новосибирский центр сертификации и мониторинга качества продукции».3.К.п.н., региональный оператор проекта, профессор кафедры управления НИПКиПРО (с 2011 по 2013 год).4.К.п.н., региональныйоператор проекта зав. кафедрой управленияНИПКиПРО(с 2014 года).
ВнутренниеПредставителиадминистрации.Руководители структурных подразделений.Исполнители –представители педагогического коллектива и общественности.
Определены ролевые функции и должностные обязанности участников проекта.Построена матрица ответственности на процессы. Определены их владельцы.
Таблица 2Идентификация рисков проекта
РискПроявленияМеры по управлениюрискамиОбразовательныеОтклонения в образовательном процессеРациональная организация процессов и контроль за их реализацией. Корректирующие действияФинансовыеПрекращение финансирования регионального проекта. Отсутствие материальной поддержки участников проектаСоздание эффективной системы финансового менеджмента. Поддержка участников проекта из стимулирующей части ФОТРабота с персоналомПадение интереса к проекту, снижение мотивации у участников проектаМоральное и материальное стимулирование за результаты деятельности
Ожидаемые результатыПринцип постоянного улучшения и методология его реализации в ОО обеспечит повышение:качества образования, в том числе за счет выявления и учета факторов, влияющих на качество, а также за счет создания в ООинновационной образовательной среды и как следствие положительную динамику удовлетворенности потребителей образовательных услуг;
эффективности использования внутренних ресурсов ОО(кадры, материальнотехническая база, ФОТ.);
конкурентоспособности ООв образовательнойсреде района, города, региона;профессиональной компетентности руководителей образовательных учреждений и педагогических работников по вопросам оценки качества и управления качеством образования, вовлечение в процесс постоянного улучшения СМК;открытости ООза счет сетевого взаимодействия, социального партнерства в ходе обобщения и распространения своего опыта;
результативности управленческой деятельности. Получая знания, наращивая компетенции, формируя команду в организациии определенную культуру восприятия деятельности, в итоге мы развиваем сам процесс управления.Таблица 3Показатели успешной реализациипроекта(KPI)
№Критерии успешности проектаВыполнение1.
Реализация плана по улучшению СМК лицея
Самооценка СМК по различным моделям оценки качества
Повышение результативности работы лицея
Удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних)
Успешность реализации проекта в статусе стажировочной площадки
Положительное заключение о функционировании СМК независимыми экспертами
Рис. 8. Транслирование опыта по системе менеджмента качества
Рис. 9. Публикации по внедрению СМК
Наиболее значимые результаты влияния регионального проектана качество образовательной деятельности лицеяАэрокосмический лицей –участник двух региональных проектов «Внедрение модели системы управления качеством образования в НСО», «Специализированные классы в области естественных наук» и одного межрегионального проекта «Воспитание талантов в интеллектуальноми культурном пространстве Сибири» совместно с Октемским лицеем (Саха, Якутия);согласно результатам независимой экспертизы по оценке школ повышенного уровня РИА «Новости» –«Социальный навигатор» АКЛ по результатам Всероссийского рейтинга «Где и чему учится будущая интеллектуальная элита страны» за 2014 г. занимает первое место среди лицеев в Сводном рейтинге лицеев НСО; второе место в сводном рейтинге гимназий, лицеев, школ;в 2013 лицей вошел в ТОП500 лучших школ России среди 11 ООНСО;по результатам участия во Всероссийском проекте «Школа –лаборатория инноваций» по теме «Система менеджмента качества: разработка, внедрение, сертификация» лицей стал победителем, получив звание «Школа –лаборатория инноваций» и став членом Всероссийского Клуба инновационных ОО(г. СанктПетербург);
СМК лицея сертифицирована в международном органе TÜ NORD CERT Gmbh (г. Эссен, Германия) в 2012 году, получен международный сертификат. В 2013 успешно пройден наблюдательный аудит, подтвержден сертификат;результат по оценке СМК лицея на конкурсе «Премия правительства НСО в области качества» –Диплом «Мастер качества» 2012, Диплом лауреата 2013;два проекта представлены на Международной выставке «ITE Сибирская ярмарка» УчСиб2014. Лицей награжден Большой Золотой медалью конкурса и малой Золотой медалью;4 методических разработки представлены на Vоткрытый региональный конкурс методических материалов «Секрет успеха», проходившийв рамкахМеждународной выставки «ITEСибирская Ярмарка» УчСиб –2014. Педагоги лицея награждены тремя дипломами лауреатов (I, II, IIIстепени) и дипломом участника;четыре проекта представлены на Городской конкурс инновационных проектов «Образование. Город. Инновации», получены два памятных знака и два диплома победителя за проекты, памятный знак и Диплом победителя за экспозицию на Сибирской ярмарке, два проекта получили дипломы лауреата;результативность участия в конференциях и конкурсах обучающихся:международный уровень –14 лауреатов;всероссийский уровень –32 лауреата;региональный уровень –50 лауреатов;муниципальный уровень –88 лауреатов;результативность участия в олимпиадах:международный уровень –1 призер (IIместо);всероссийский уровень –1 победитель и 1 призер;всероссийская олимпиада «Шаг в будущее» –3 призера;межрегиональный уровень –2 призера;региональный уровень –5 победителей и 6 призеров;муниципальный уровень –1 победитель и 29 призеров;Пикалов Арсений, ученик 11 класса –победитель заключительного этапа Всероссийской олимпиады школьников по физике и призер –по математике, призер международной олимпиады по физике в Сингапуре, участник заключительной Международной олимпиады по физике в г. Астана (Казахстан), результат ЕГЭ по физике –100 баллов;5 лицеистов получили дипломы Iстепени на Всероссийском конкурсе достижений талантливой молодежи «Национальное достояние России» и Серебряный крест, Золотым крестом награжден руководитель –Малыгина Л. П.;по результатам независимых экспертиз (ГИА, ЕГЭ) выпускники лицея стабильно показывают высокие результаты. В 2012 в рейтинге ООгорода по результатам ЕГЭ лицей занял второе место. В 2013 лицей вошёл в десятку лучших образовательных учреждений, стал победителем в номинации «Признание успеха» и занял первое место по результатам ЕГЭ по математике;около 80% выпускников лицея поступают в технические вузы, выбирая инженерные специальности;трансляция педагогического опыта:выступления на конференциях и семинарах –14;публикации –27 статей (40 авторов).Рисунок 8,9.
Участие в региональном проекте «Внедрение модели системы управления качеством образования в общеобразовательных учреждениях Новосибирской области» значимо как для самих ОО, так и для системы образования НСО в целом.Способствует выведению системы на новый качественный уровень и развитию управления качеством образования.
ГлоссарийПроекты–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться принципами и правилами, регламентированными в Положении по системе управления проектами.Проект–это временное действие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги. Проекты –инструмент для реализации инновационныхизменений.Процессы–это такой вид деятельности в ОО, работы по которому должны регулироваться и управляться процедурами, регламентированными в соответствующих стандартах на процессы.Процессы–это повторяющиеся и постоянные действия, создающие типовой продукт. Процессы приводят к эволюционнымизменениям деятельности организации. Процесс –набор операций, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя.Процессыи проектыуправляются поразному.Организация–совокупность процессов и работа ООдолжна быть организована вокруг процессов.Функциональный подход–управление наборами функций. Весь набор активности организации разбивается на наборы функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники в зависимости от своей специализации. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями.Процессноориентированный подходнаправлен на управление процессами в организации. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных процессов, в которых онаучаствует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода.Процессное управление–инструмент корпоративного управления, обеспечивающий реализацию стратегии.Владелец процесса–лицо, осуществляющее управление в рамках процесса, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями в отношении этого процесса.Продукт процесса–результат процесса, представляющий интерес для потребителя (внутреннего или внешнего).Самооценка–всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Улучшение–процесс усовершенствованиясистемыуправления.
Ссылки на источники1.Международный стандарт ISO 9001:2008 / ГОСТ Р ИСО 90012011. Системы менеджмента качества. Требования. 2.Международный стандарт ISO 9004:2000 / ГОСТ Р ИСО 90042001. «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»3.Генри Р.Нив. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. //М.: Альпина Бизнес Букс. –2005.4.ДемингУ. Э.Выход из кризиса. // Издательская фирма «Альба».5.Голдрат Э. М., КоксДж. Цель: процесс непрерывного совершенствования.// Мн.: ООО «Попурри». –2004.
размер шрифта
Действующая редакция
8.5. Улучшение
8.5.1. Общие положения
Руководству следует прежде всего постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Организации необходимо располагать процессом определения и менеджмента деятельности по улучшению. Эти улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации.
ГОСТ Р ИСО 9001 -
8.5. Улучшение
8.5.1. Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.
8.5.2. Корректирующие действия
Высшее руководство должно обеспечивать использование корректирующих действий как средства улучшения. Планирование корректирующих действий включает оценивание важности проблем и выражается через потенциальное воздействие на такие аспекты, как эксплуатационные затраты, цена несоответствия, характеристики продукции, надежность, безопасность, а также удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. В процессе выполнения корректирующих действий принимают участие работники соответствующих служб. При принятии действий необходимо также обращать внимание на результативность и эффективность процессов, подвергать мониторингу сами действия для обеспечения достижения желаемых целей. Следует рассматривать корректирующие действия на предмет включения в анализ со стороны руководства.
После принятия решения о проведении корректирующих действий организации необходимо определить источники информации и собрать информацию для определения корректирующих действий. Определенные корректирующие действия следует направить на устранение причин несоответствий, чтобы избежать повторного возникновения проблем.
Примеры источников информации для рассмотрения корректирующих действий:
Жалобы потребителей;
Отчеты о несоответствиях;
Отчеты о внутренних аудитах;
Выходные данные анализа со стороны руководства;
Выходные данные анализа информации;
Выходные данные измерений удовлетворенности;
Соответствующие записи о системе менеджмента качества;
Работники организации;
Измерения процессов;
Результаты самооценки.
Имеется много способов установления причин несоответствий, включая анализ, проводимый отдельным лицом или группой, назначенной для разработки корректирующих действий. Организации следует определять приоритеты при инвестировании корректирующих действий исходя из возможных последствий рассматриваемой проблемы.
При оценивании потребности в действиях с целью исключения повторения несоответствий организация должна предусмотреть проведение подготовки работников, включенных в проекты корректирующих действий.
Организация включает анализ первопричин, если это целесообразно, в процесс корректирующих действий. Результаты анализа первопричин следует проверить испытанием до определения и инициирования корректирующих действий.
ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 Системы менеджмента качества. Требования
8.5.2. Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.
а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий;
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3. Предупреждение потерь
Руководство должно планировать уменьшение воздействия потерь в организации с целью поддержания показателей процессов и характеристик продукции. Предупреждение потерь в форме планирования следует применять в отношении процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов, а также деятельности и продукции с целью обеспечения удовлетворенности заинтересованных сторон.
Для того, чтобы планирование предупреждения потерь было результативным и эффективным, его надо осуществлять систематически. Систематичность планирования базируется на данных, полученных посредством соответствующих методов, включающих оценку предыдущих сведений по тенденциям и критического состояния деятельности организации и ее продукции. Данные могут быть получены посредством:
Использования средств анализа рисков, таких, как анализ характера и последствий отказа;
Анализа потребностей и ожиданий потребителей;
Анализа рынка;
Использования выходных данных анализа, в том числе анализа со стороны руководства;
Измерений удовлетворенности;
Измерений процессов;
Использования объединяющих источников информации от заинтересованных сторон;
Соответствующих записей системы менеджмента качества;
Уроков, извлеченных из прошлого опыта;
Результатов самооценки;
Процессов, обеспечивающих раннее предупреждение о приближении неуправляемых условий.
Такие данные обеспечивают информацию для разработки результативного и эффективного плана предупреждения потерь и определения приоритетов, касающихся каждого процесса и продукции, чтобы удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон.
Результаты оценки эффективности и результативности планов предупреждения потерь следует использовать как выходные данные анализа со стороны руководства и применять их как входные данные для модификации планов, а также как входные данные для процессов улучшения.
ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 Системы менеджмента качества. Требования
8.5.3. Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий;
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
8.5.4. Постоянное улучшение деятельности организации
Для содействия обеспечения будущего организации и удовлетворенности заинтересованных сторон руководству необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.
С целью вовлечения работников высшему руководству следует создать среду, в которой полномочия делегируются так, чтобы работники приняли на себя ответственность по определению областей, где организация может улучшить свою деятельность.
Этого можно добиться посредством такой деятельности, как:
Постановка целей перед работниками организаций, а также в рамках проектов;
Сравнение с достижениями конкурентов и лучшей практикой;
Признание и вознаграждение за достижение улучшений;
Наглядность предложений, включая своевременное реагирование руководства.
Для обеспечения структуры деятельности по улучшению высшему руководству необходимо определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процессам и другой деятельности.
В целях достижения результативности и эффективности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точки зрения:
Результативности (например степени выполнения требований);
Эффективности (например расхода ресурсов, выраженных во времени и деньгах на единицу продукции);
Внешних воздействий (например изменения законов и регламентов);
Потенциальной слабости (например отсутствия возможностей или согласованности);
Возможности применения лучших методов;
Управления плановыми и неплановыми изменениями;
Измерения запланированных выгод.
Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
Руководству следует поддерживать улучшения в форме постепенной продолжающейся деятельности, неотъемлемой от существующих процессов, а также возможностей прорыва для получения максимальной выгоды для организации и заинтересованных сторон.
Примеры входных данных для поддержки процесса улучшения содержат информацию, полученную из:
Данных валидации;
Данных результатов процесса;
Данных испытаний;
Данных самооценки;
Установленных требований и обратной связи от заинтересованных сторон;
Опыта работников организации;
Финансовых данных;
Данных о характеристиках продукции;
Данных о предоставлении услуги.
Руководству следует обеспечивать, чтобы изменения, вносимые в продукцию или процесс, были одобрены, распределены по приоритетам, спланированы, получили материально-техническую поддержку и управлялись в целях удовлетворения требований заинтересованных сторон, а также не превышали возможностей организации.
В приложении Б приведен процесс постоянного улучшения для применения организацией.
Издание официальное
Госстандарт россии Москва
Предисловие
1 РАЗРАБОТАН Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС)
ВНЕСЕН Управлением сертификации Госстандарта России
2 ПРИНЯТ И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. № 334-ст
3 Настоящий стандарт представляет собой аутентичный текст стандарта ИСО 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»
4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ
© ИПК Издательство стандартов, 2001
Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Госстандарта России
Редактор Р. С. Федорова Технический редактор В. Н. Прусакова Корректор Н.Л Рыбалко Компьютерная верстка Л.А. Круговой
Изд. лиц. № 02354 от 14.07.2000. Сдано в набор 24.08.2001. Подписано в печать 31.08.2001. Усл. печ. л. 6,05.
Уч.-изд. д. 5,90. Тираж 2500 экз. С 1908. Зак. 811.
ИПК Издательство стандартов, 107076, Москва, Колодезный пер., 14.
Набрано в Издательстве на ПЭВМ
Филиал ИПК Издательство стандартов - тип. "Московский печатник", 103062, Москва, Лялин пер. 6
Плр № 080102
1 Область применения.............................…………………………………………………….. 1
3 Определения.....................................………………………………………………………… 2
4 Система менеджмента качества......................……………………………………………… 2
4.1 Менеджмент систем и процессов..................…………………………………………… 2
4.2 Документация.................................……………………………………………………….. 3
4.3 Использование принципов менеджмента качества......………………………………… 4
5 Ответственность руководства.........................……………………………………………… 5
5.2 Потребности и ожидания заинтересованных сторон....………………………………… 6
5.3 Политика в области качества......................……………………………………………… 8
5.4 Планирование.................................………………………………………………………. 8
5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией.........................………………… 10
5.6 Анализ со стороны руководства.........................................……………………………….. 11
6 Менеджмент ресурсов....................................................…………………………………….. 12
6.2 Работники.............................................................…………………………………….…. 13
6.3 Инфраструктура....................................................…………………………………….….... 14
6.4 Производственная среда......................................………………………..........…………. 15
6.5 Информация..........................................................…………………………………………. 15
6.6 Поставщики и партнеры................................................…………………………..………. 16
6.7 Природные ресурсы......................................................…………………………………… 16
6.8 Финансовые ресурсы....................................................………………………….………. 16
7 Процессы жизненного цикла продукции........................................………………………. 16
7.2 Процессы, связанные с заинтересованными сторонами...........................……………… 20
7.3 Проектирование и разработка..............................................………………………………. 21
7.4 Закупки...........................................................……………………………………………. 24
7.5 Операции по производству и обслуживанию...................................…………………… 26
7.6 Управление устройствами для мониторинга и измерений.........................…………… 28
8 Измерение, анализ и улучшение.............................................……………………………… 29
8.2 Измерение и мониторинг.................................................……………………………….. 30
8.3 Управление несоответствиями..............................................…………………………… 34
8.4 Анализ данных..........................................................…………………………………… 35
8.5 Улучшение...........................................................…………………………………………. 36
Приложение Б Процесс постоянного улучшения....................................………..………… 45
Приложение В Библиография..................................................………………….………… 46
Введение*
Общие положения
Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение высшего руководства организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Настоящий стандарт базируется на восьми принципах менеджмента качества. Однако он не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества или единообразия документации.
Цели организации:
Определение и удовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев, общества), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этого результативно и эффективно;
Достижение, поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом.
Применение принципов менеджмента качества не только обеспечивает непосредственные выгоды, но и вносит важный вклад в менеджмент затрат и рисков. Соображения, связанные с выгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Эти соображения, касающиеся общей эффективности организации, могут влиять на:
Лояльность потребителей;
Повторные деловые контакты и обращения;
Результаты работы, такие как доход и доля на рынке;
Гибкую и быструю реакцию на возможности рынка;
Затраты и количество циклов посредством результативного и эффективного использования ресурсов;
Выстраивание цепи процессов, с помощью чего желаемые результаты достигаются наилучшим образом;
Получение конкурентных преимуществ за счет улучшения возможностей организации;
Понимание и мотивацию работников в отношении целей и задач организации, а также участия в постоянном улучшении;
Уверенность заинтересованных сторон в результативности и эффективности организации, подтвержденных финансовыми и социальными выгодами в результате деятельности организации, а также репутацией;
Способность создавать ценность как для организации, так и для ее поставщиков посредством оптимизации затрат и ресурсов, а также за счет гибкости и быстроты совместной реакции на изменения рынка.
Процессный подход
Настоящий стандарт направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности и эффективности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований.
Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
*) Раздел приводится в редакции, отличной от ИСО 9004-2000.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
а) понимания и выполнения требований;
б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Приведенная на рисунке 1 модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами, представленными в разделах 4-8. Эта модель показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон требует оценки информации о восприятии заинтересованными сторонами выполнения их требований. Приведенная на рисунке 1 модель не детализирует процессы.
Условные обозначения:
Деятельность, добавляющая ценность
Поток информации
Рисунок 1 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе
Связь с ГОСТ Р ИСО 9001-2001
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга, но их можно применять также независимо. Несмотря на то, что у стандартов различные области применения, они имеют аналогичную структуру в целях создания условий для их использования как согласованной пары.
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов.Он направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителей.
деятельности организации, а также ее эффективности и результативности. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуется для организаций, высшее руководство которых, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, желает выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Однако он не предназначен для целей сертификации или заключения контрактов.
Для большего удобства пользователей основное содержание требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001 помещено в рамки в соответствующие разделы настоящего стандарта.
Информация, обозначенная как «Примечание», является рекомендацией по пониманию или разъяснению.
Совместимость с другими системами менеджмента
Настоящий стандарт не содержит конкретных рекомендаций в отношении других систем менеджмента, таких как менеджмент охраны окружающей среды, менеджмент профессионального здоровья и безопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков. Однако он позволяет организации согласовать или интегрировать свою собственную систему менеджмента качества с соответствующими системами менеджмента. Организация может адаптировать действующую систему(ы) менеджмента для создания системы менеджмента качества в соответствии с рекомендациями настоящего стандарта.