В течение последних лет в связи с активным развитием бизнеса такие понятия как руководство, лидерство, подходы, стили управления находятся в центре внимания. Перед практиками и учеными неоднократно возникает ряд вопросов.

• Какие стили лидерства являются оптимальными?
• Какими качествами нужно обладать, чтобы стать хорошим руководителем?

Рассмотрим это более подробно.

Каковы различия между руководителем и лидером?

Этот вопрос является одним из основных.

Лидер - член группы, чья власть, авторитет и полномочия признаются добровольно другими членами в группе. Они готовы подчиняться ему и помогать. Поэтому получается, что лидер имеет неформальный, или неофициальный, авторитет. Нередко основная причина заключается в том, что стили лидерства и руководства начальника различные. Поэтому остальные члены группы выбирают того менеджера, с которым им комфортнее работать.

Лидер обычно не назначается. Как показывает практика, это человек, который членами группы признается и который, в свою очередь, хочет им стать. Поэтому так получается, что не всегда официальный руководитель является лидером. Если быть точнее, то обычно это и происходит. Основная причина чаще всего, как было отмечено, - это неэффективный стиль лидерства руководителя. Группой он признается просто формально, как человек, который подписывает документы в нужный момент.

Умный руководитель может воспользоваться сложившейся ситуацией. У него есть возможность переложить свои полномочия на более авторитетных членов коллектива. Но главное - управлять данным процессом, чтобы не потерять свое место и окончательно авторитет.

В группе возможно существование нескольких лидеров, которые нередко меняются в зависимости от сложившейся ситуации и состояния группы. Профессиональный руководитель может управлять группой. Для этого ему необходимо воздействовать на поведение и психологию через авторитетных лидеров с высоким статусом. Но он должен помнить один базовый закон. Обычно в подобных ситуациях руководителю необходимо полностью управлять процессом, поскольку авторитет лидеров в такой ситуации не меньший, чем у него. Поэтому главное - не потерять контроль.

На начальных этапах изучения учеными не разделялись стили лидерства, их типология и классификация. Но со временем сформировалось несколько концепций, которые имели определенную доказательную базу.

Типология лидеров

В процессе исследований их было выделено несколько. Остановимся на них более подробно.

• властность;
• единоличное принятие всех решений;
• навязывание своего мнения;
• оказание психологического давления;
• установка на неукоснительное исполнение высказанных решений;
• применение приказа в качестве основного метода влияния;
• избегание любых личных взаимоотношений с подчиненными;
• установка на деловой стиль взаимоотношений.

Демократический лидер - противоположность первому типу. В своих действиях с подчиненными преобладающими являются следующие особенности:

• уважение сотрудников и учет их мнений;
• признание их права поступать в соответствии со своими решениями;
• равноправный стиль общения ;
• обращение к сотрудникам с просьбами и за советом.

Либеральный лидер значительно отличается от первых двух типов своим нежеланием нести ответственность за команду и за общее дело. Можно выделить следующие его характерные особенности:

• предоставление сотрудникам полной свободы в действиях и при принятии решений;
• отсутствие какого бы то ни было контроля с его стороны, только формального;
• нежелание или неумение оказывать влияние на подчиненных;
• распределение своих полномочий среди авторитетных сотрудников;
• разработка и принятие решений осуществляется коллективно;
• руководитель ведет себя как обычный сотрудник.

Бюрократический лидер предпочитает использовать формально-бюрократический метод руководства. Благодаря этому он заставляет всех следовать установленному порядку. Его формализм и бюрократизм проявляются во всем: в общении и взаимодействиях с людьми, оформлении бумаг и документов, соблюдении регламента и проч. Процесс управления сотрудниками обычно осуществляется с помощью постановлений и письменных указаний.

Лидер мнения - это человек, чьи суждения группой считают авторитетными, к кому прислушиваются, оценкам которого доверяют больше всего. Обычно в такой роли выступает опытный и информированный профессионал. Однако он не всегда будет занимать лидирующие позиции по другим параметрам. Как говорится, каждый хорош на своем месте.

Номинальный лидер - это руководитель, занимающий свое место формально. По факту свои обязанности он в группе не исполняет, а коллективом управляет кто-то другой, назначенный или не назначенный менеджером. Бывают ситуации, когда лично вообще никто не руководит, все решения принимают коллегиально.

Лидером, ориентированным на людей, является человек, основным в деятельности которого является благополучие членов группы. Нередко он становится своеобразным "психологом" компании, с ним все делятся своими переживаниями. Но такой менеджер не всегда способен руководить полноценно группой, поскольку деловые проблемы у него находятся на втором месте. Для продвижения компании на рынке этого недостаточно.

Лидер, ориентированный на работу. Это руководитель, который главной своей функцией считает решение стоящих перед группой задач. Благополучие сотрудников отходит на второй план. В идеальной ситуации менеджер начинает учитывать интересы исполнителей. Если появляется подобное сочетание, то его можно будет назвать идеальным руководителем.

Ситуационный лидер может некоторое время выполнять данные обязанности в группе, если в ней складывается для этого благоприятная ситуация. В некоторых случаях он может стать постоянным. Особенно если сможет оправдать ожидания группы.

Теории лидерства

Основные концепции по-разному раскрывают следующие базовые вопросы:

• Почему менеджер употребляет те или иные стили лидерства и руководства?
• Какими оптимальными качествами он должен обладать?
• Каждый ли человек способен стать хорошим менеджером?

Ответы на данные вопросы в систематизированном и обобщенном виде содержит каждая теория стилей лидерства. Рассмотрим их более подробно.

В рамках харизматической теории подразумевается, что руководитель должен владеть особыми личностными свойствами. Именно благодаря им, он сможет стать лидером в коллективе. В теории отмечается, что такие свойства даны от рождения в качестве особого дара. Однако практических исследований, которые бы смогли подтвердить данную концепцию, до настоящего времени нет. Ученые старались выделить и описать сходные качества хороших лидеров. Но сделать это объективно не удалось. Основная причина заключается в том, что так и не получилось составить единый, тот самый список врожденных лидерских качеств. Поэтому данная концепция так и не нашла своего практического подтверждения до настоящего времени.

Ситуационная теория подчеркивает, что человек вовсе не должен обладать теми или иными личностными свойствами, чтобы быть лидером. Для достижения данной цели ему достаточно овладеть некоторыми положительными качествами, которые ценятся людьми, и воспользоваться благоприятной ситуацией, чтобы их проявить. Поэтому в оптимальной ситуации в лидеры выходят обычно те сотрудники, достоинства которого становятся востребованными и важными для других членов коллектива. Поэтому акцент смещен с личностных особенностей человека на состояние группы, сложившееся в данный момент.

Теория ценностного обмена опровергает описанные выше концепции. В ее центре находится рассмотрение той ситуации, которая складывается в группе, и особенностей взаимодействия субъекта с данным коллективом. Если можно говорить о наличии общих интересов или ценностей, а также об их взаимном дополнении, то данный человек сможет выйти в лидеры.

Однако ни одна из выделенных концепций не способна доказать свои теоретические положения. Естественно, в каждой из них содержится определенная доля истины и правильно акцентируется внимание на тех позициях, которые необходимы для лидерства. Но можно отметить своеобразную однобокость рассматриваемых явлений.

В связи с этим самой оптимальной в настоящее время считается системная концепция. В ее рамках утверждаются следующие положения:

• лидерство нельзя однозначно определить одним-единственным фактором;
• для выдвижения желанного менеджера необходимо, чтобы одновременно возникло сочетание определенных условий (наличие определенных личных достоинств, подходящей ситуации, соответствие собственных ценностей ценностям других сотрудников и так далее).

Классификации стилей лидерства

В современной социально-психологической литературе существует традиционное разделение на определенные типы. Речь идет о трех базовых стилях руководства: авторитарном, демократическом и либеральном. Для начала внесем некоторые коррективы.

Понятия "типы лидерства", "стиль лидерства" на первый взгляд являются близкими по значению. Они обозначают совокупность методов и средств психологического воздействия, которые использует менеджер для того, чтобы оказать влияние на остальных членов коллектива. Стили лидерства в организации включают в себя все возможные отношения и взаимодействия, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Это достаточно широкое и общепринятое понимание.

Как показывает практика, понятия "лидер", "стили лидерства" нередко употребляются в качестве синонимов. Данная трактовка является также допустимой. Объясним, почему.

Рассмотренная выше типология лидеров в некоторых позициях совпадает с классификацией стилей, которая будет рассмотрена ниже. Это не является случайной закономерностью.

Тип лидера обычно определяют по тому, какой стиль он предпочитает. Но это, с одной стороны. С другой же - стиль лидерства выделяется в соответствии с тем, каковы индивидуальные (личностные) особенности руководителя. Именно поэтому получается в некоторых ситуациях сходство в терминологии и их содержании.

Авторитарный стиль лидерства

Для такого подхода идеальным подчиненным является дисциплинированный исполнитель, который практически не имеет права голоса. В таких группах руководитель только один - это он сам.

Авторитарный стиль лидерства характеризует выраженная властность лидера, директивность его действий и единоначалие при принятии решения. Помимо этого он систематически осуществляет контроль за действиями ведомых, контролируя каждый их шаг.

Авторитарный стиль лидерства подразумевает, что руководитель не позволит подчиненным вмешаться в руководство группой, подвергнуть сомнению или оспорить принимаемое им решение. Он всегда разделяет свои права и обязанности сотрудников, ограничивая их действия исключительно исполнительскими функциями.

В том случае, если руководитель имеет неоспоримый авторитет, группа его уважает и признает. В противном же случае - опасается, а сотрудники хотели бы иметь другое место работы.

Демократический стиль лидерства

Этот подход значительно отличается от первого. Демократический стиль лидерства подразумевает регулярное обращение к мнению подчиненных с целью получения их совета, привлечение их к разработке и принятию решений. Руководитель сотрудничает с группой, не проводя четких линий между своими правами и их обязанностями.

Демократический стиль лидерства подразумевает, что некоторые свои полномочия он при необходимости добровольно передает своим подчиненным. Последние же принимают их на себя, помогая руководителю исполнять его функции.

Демократичным лидером ценятся такие качества в людях, как самостоятельность, инициативность и творческий подход к делу. Ему важны не только деловые, но и личные взаимоотношения в коллективе.

Обычно в таких группах можно отметить дружелюбный, оптимистичный и заинтересованный настрой. Сотрудники и начальство стремятся к единой цели и воспринимают это как свое личное дело.

Либеральный стиль лидерства

При таком подходе руководитель старается не исполнять свои обязанности по руководству коллективом. Он выбирает не роль лидера, а предпочитает функции рядового члена.

Поэтому базовые проблемы внутригрупповой жизни обычно решает большинство сотрудников, используя голосование, либо они остаются без внимания. Поэтому руководитель им является исключительно номинально, а коллективом персонально никто не управляет.

Подобный стиль управления является идеальным, если группа слаженная, а ее члены - профессионалы. В ней каждый должен знать свои обязанности.

Описанные выше - это традиционные стили лидерства. Однако в последних социально-психологических исследованиях были описаны и обоснованы инновационные подходы. Остановимся на некоторых из них.

Гибкий стиль лидерства

В нем возможно присутствие всех вышеописанных подходов к лидерству. Но он не является стабильным. Подобные ситуационные стили лидерства меняются время от времени в зависимости от того, какие складываются в группе взаимоотношения.

Влиять может не только обстановка и планы компании, но также состояние и настрой самого лидера. В идеальном случае менеджер действует таким образом потому, что хорошо адаптируется к сложившейся ситуации и старается сложившуюся ситуацию повернуть на пользу компании. Однако возможны ситуации, когда руководитель просто не знает, как ему лучше поступить, и применяет метод "проб и ошибок". В такой ситуации ему будет сложно добиться авторитета сотрудников.

Комбинированный стиль лидерства

Такому руководителю свойственно использование в процессе управления основных стилей. Причем в поведении и действиях они применяются в одинаковых пропорциях. Такой лидер не может однозначно относиться к одному из указанных типов.

Причем в данной практике нельзя сказать, что выбор зависит от ситуации. Руководитель в большинстве случаев ориентируется на привычные модели поведения и особенности своего характера.

Каков эффективный стиль лидерства?

До настоящего времени нет однозначного ответа на поставленный вопрос в теории и практике.

На первый взгляд может показаться, что самым лучшим является демократический стиль, поскольку он обладает большим количеством привлекательных черт. Он способствует формированию благоприятной психологической атмосферы для работы коллектива и воспринимается его членами как комфортный.

Однако практика показывает, что демократический стиль не всегда является оптимальным. Например, если коллектив плохо организован и развит, имеется дефицит времени, но необходимо в кратчайший срок добиться нужных результатов. В таких ситуациях необходима строгая дисциплина, ответственность и согласованность действий и, соответственно, авторитарный подход.

В некоторых же группах, где каждый сотрудник знает свое дело, является признанным авторитетом и профессионалом, самый лучший вариант для менеджера - использовать чаще всего либеральный стиль. Это относится обычно к компаниям творческой направленности или к таким, которые долгое время работают с одинаковым составом. Но, как правило, в бизнесе групп второго типа мало.

Поэтому современные условия диктуют руководителю, что он должен знать и применять все стили лидерства в зависимости от ситуации и атмосферы, сложившейся в группе. Поэтому наиболее оптимальным является гибкий подход и способность менеджера хорошо адаптироваться в изменяющихся условиях. В противном случае его место может занять неофициальный лидер, учитывающий данные требования.

Понятие лидерства

Лидер – лицо в организации, которое пользуется признанным авторитетом и обладает влиянием, используя его с целью управления.

Классификация лидерства

Виды лидерства:

• формальное лидерство – когда влияние на подчиненных осуществляется с позиции занимаемой должности,
• неформальное лидерство – влияние при помощи способностей, доверия, авторитета, умения.

1. Лидер может быть при этом и формальным руководителем группы. Существуют подходы для определения эффективности лидерства:

   • с позиции личных качеств: если следовать теории «великих людей», то крупный лидер должен обладать общим набором качеств, состав этого набора до сих пор не определен, и проведенные исследования показали, что человек не станет лидером только благодаря этому набору.
   • поведенческий подход: эффективность зависит не от личностных качеств лидера, а от его манеры руководить, «стиля руководства»: демократический стильавтократический стиль, ориентированность на работу, ориентированность на человека.
   • ситуационный подход: ни один из подходов не выявили прямой логической связи между качествами, поведением лидера и эффективностью руководства, хотя они являются составляющими успеха. Ситуационные факторы могут сыграть решающее значение в эффективности руководства. Такие как: характер задания, личные качества и потребности сотрудников, воздействие среды, информация, имеющаяся у руководителя.

2. Виды лидерства в организации с точки зрения его роли:

   • Деловое лидерство: возникает на основе производственных целей, влияя на эффективность руководства. Можно выделить такие качества, как компетентность, умение решать сложные организационные задачи, опыт, деловой авторитет.
   • Эмоциональное лидерство: часто возникает вследствие человеческих симпатий, вызывая чувство доверия, уверенности, снимая психологическую напряженность.
   • Ситуативное лидерство: может быть как эмоциональным, так и деловым. Оно неустойчиво, по времени связано с определенной ситуацией. Например: организовать и вывести людей при пожаре, когда основная масса растеряна.

3. Можно еще классифицировать в зависимости от типа лидера. Лев Ильич выделял следующие типы:

   • организатор, выполняющий функцию групповой интеграции;
   • инициатор: выдвигает идеи, главенствует при решении проблем;
   • эрудит: его отличает обширность знаний;
   • генератор эмоционального настроя: определяет настроение группы;
   • эталон: центральная фигура, являющаяся образцом;
   • мастер, являющийся специалистом в отдельном виде деятельности.

Профессор Парыгин предложил типологию лидерства по трем критериям:

1. по содержанию:
   • лидер вдохновитель, который разрабатывает программу поведения,
   • исполнитель, организует выполнение имеющейся программы,
   • лидер, который является одновременно вдохновителем и организатором;
2. по стилю:
   • авторитарный: лидер, который требует монопольной власти, самостоятельно определяя цели, способы достижения, контролирует связи между другими работниками группы.
   • демократический: этот стиль более предпочтителен. но при принятии решений требуется больше времени. Лидеры при таком стиле тактичны, объективны.
   • либеральный: лидер при таком стиле управления делегирует ответственность подчиненным, от него не услышишь ни порицаний, ни похвалы.
3. по характеру деятельности:
   • ситуативный: лидер проявляет свои качества в определенной ситуации,
   • универсальный тип: когда лидер проявляет свои качества постоянно.

В зависимости от восприятия группой лидеры разделяются на:

• «лучший из нас»: при данном типе лидер, выделяясь по многим параметрам, воспринимается как эталон для подражания.
• «один из нас»: не выделяясь особо из группы, лидер первый среди равных.
• «служитель»: при таком типе лидер, ориентируясь на мнение группы, выступает выразителем интересов сослуживцев.
• «хороший человек»: в данном случае лидер является воплощением лучших нравственных качеств.

Чтобы стать эффективным менеджером, необходимо быть эффективным лидером. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Лидер - это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения. Более конкретно, это кто-то, кто может использовать качества и умения людей, работающих в группе, и направить группу к достижению целей лидера. Лидерство чаще всего связывают с такими понятиями, как интеллект, уровень образования, надежность, социальное участие, социально-экономический статус. Существует множество теорий лидерства. В настоящее время получили признание три подхода к теориям лидерства:

Личностный;

Поведенческий;

Ситуационный.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из менеджеров обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих черт - это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей управления. Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами менеджера, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении менеджера, желающего направить работающих на достижение целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Однако одного наилучшего стиля не существует, эффективность того или иного стиля зависит от характера конкретной ситуации и от личности подчиненного.

Ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили поведения и личные качества менеджера должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты многих проведенных исследований показывают, что менеджер-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Одной из основных составляющих лидерства является авторитет. Роль лидера основывается на определенной форме авторитета, который может иметь различное происхождение. Различают следующие виды авторитета:

харизматический авторитет . Он основан на сильных личностных качествах. Здесь лидер - лицо, обладающее харизматическим авторитетом или по меньшей мере производящее такое впечатление, тип, о котором обычно говорят как о «врожденном лидере»;

традиционный авторитет . Другим общественным источником является традиция, которая основывается на почитании обычаев, условностей и определенных форм поведения. Иногда традиционный авторитет мешает росту и нововведениям;

авторитет роли или положения . Авторитет может определяться положением лица или ролью, которую оно играет, иногда несмотря на личные качества обладателя. Это тип власти, которым люди наделены благодаря своему титулу или положению. Часто на успех лидера смотрят как на умение обладать властью, руководить другими;

Лидер непременно должен быть авторитетной личностью, однако существуют и другие значимые характеристики. Одно из наиболее важных качеств лидера - умелое общение, которое тесно связано с доверием. Каждый факт своего общения с людьми лидер может рассматривать как реализованную или упущенную возможность вызова их доверия. Он должен быть прежде всего психологом с большой буквы. В тактичном общении с людьми, в умении вдохновлять их на служение делу проявляется его гуманизм. Лидером, оказывающим на окружающих влияние, становятся не благодаря воле или власти. Путь лежит только через высокую сознательность и самоконтроль.

Еще одной характерной чертой лидера является его способность ставить себе цели и достигать их. Он должен знать, чего хочет добиться, и разрабатывать ряд реалистических шагов для достижения этой конечной цели. Пусть эти цели относятся к работе, взаимоотношениям, самосовершенствованию, материальным объектам, которые хочется получить, или к чему-либо другому - процесс будет один и тот же. Постановка целей и стремление к их достижению помогают развивать качества, необходимые для осуществления намеченного, побуждают к действию. Для того чтобы достичь определенной цели, лидеру, как правило, приходится решать проблемы и принимать решения. И чем быстрее ему удается это сделать, тем более продуктивным он может стать. В достижении целей настоящий лидер должен быть тактичным, дипломатичным и терпеливым. Но его такт и дипломатичность должны поддерживаться решимостью и умением видеть хорошо выполненную работу. Он должен также проявлять твердость, иначе такт и дипломатичность будут лишь признаками слабости.

Одним из фундаментальных принципов лидерства является ожидание хорошего отношения к себе в организации и наличие интересной работы. Если эти ожидания сбываются достаточно часто, результаты обязательно будут вдохновляющими. Постоянное недоверие часто порождает нехорошие чувства и выражается в плохой исполнительности. Еще одна положительная черта лидера - его напористость.

Работа лидера должна идти по трем направлениям:

Потребности задачи - обеспечение выполнения основной цели;

Потребности группы - создание, сохранение и мотивация группы на эффективное выполнение задач, поощрение групповой работы;

Индивидуальные потребности - осознание индивидуальных потребностей каждого и поддержание гармонии между ними в достижении общих целей.

Если свести работу лидера к этим трем основным элементам, то его главная цель заключается в достижении наилучшего баланса между людьми с тем, чтобы успешно выполнить поставленную задачу в конкретной ситуации. Можно сказать, что человек является лидером, если он успешно выполняет три основные роли:

Направляющую;

Организующую;

Вдохновляющую.

Суть направляющей роли лидера заключается в том, что, определяя задачи, он должен поддерживать идеи и стиль работы. Организующая роль - это координация групповой деятельности для успешного достижения цели. Вдохновляющая роль лидера заключается в обеспечении понимания значимости поставленных задач в изменяющемся мире и защите своего дела в отношениях с внешним миром. Ни одну из ролей нельзя отделить от других, и каждая требует разнообразных качеств, если лидер хочет играть свою роль успешно.

На основании вышеизложенного можно утверждать, что лидер должен обладать определенным набором качеств, часть из которых может быть дана ему от природы, а другая часть приобретена в процессе упорной и систематической работы над собой.

В основе лидерства лежат власть и влияние. Под влиянием понимается любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть - это возможность влияния на поведение других. Она - необходимое условие успешной деятельности предприятия. Власть стоит за каждой организацией и служит ее опорой. Без власти нет организации и нет порядка.

Менеджеру власть позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется. Например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть;

Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого;

Власть не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть - это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организации. Прежде чем изучить принципы этого взаимодействия, следует уточнить: самое общее разделение источников возникновения власти предполагает, что она может происходить из должности или из личности.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера. Главной целью менеджера является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т.е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Менеджер может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь солидное влияние. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для менеджера необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации.

Различают пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению насущной потребности или может создать неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или качества влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им. Законную власть часто называют традиционной. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией. Она измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но кроме формальной структуры существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть - это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы подчиниться данному лицу, либо степенью его зависимости от окружающих. Следует отметить, что реальная власть не всегда связана с должностью. Готовность подчиняться (восприятие власти) во многом определяется пониманием смысла распоряжений и приказов, возможностью сотрудников выполнить то, что от них требуется, заинтересованностью в этом, соответствием характера власти индивидуальным установкам, ценностям и целям работников. Границы формальной и реальной власти совпадают довольно редко. Часто их обладатели - разные лица, даже противостоящими друг другу, что ослабляет стремление к ее монополизации. Это служит положительным моментом, так как чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше может быть цена различных ошибок и злоупотреблений.

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами.

Менеджеру необходимо четко ориентироваться в существующих стилях управления и уметь адаптировать применяемый им стиль к возникающей ситуации с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

Демократический стиль основан на сочетании научных принципов управления и максимального использования инициативы и творчества подчиненных. Менеджер, использующий этот стиль управления, обращается с подчиненными по-товарищески, его тон отдачи распоряжений располагает к сотрудничеству, он не решает один все вопросы без тщательного обсуждения с подчиненными, он систематически информирует их о положении дел в коллективе, в том числе и о трудностях, которые предстоит преодолеть. Такой менеджер правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, всегда стремится к общению с подчиненными, он никогда не проявляет своего превосходства над ними, действует не как стоящий над коллективом, а как равный. К санкциям он прибегает лишь тогда, когда все другие методы исчерпаны, в повседневной практике такой менеджер отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка выполненной работы, подготовка, принятие и реализация решений, создание необходимых для выполнения определенных работ предпосылок.

Менеджер, который предпочитает демократический стиль управления, проявляет уважение к своим подчиненным, поощряет их инициативу и творческую активность, заботится о своевременном информировании подчиненных по широкому кругу вопросов, всегда считается с мнением и советами подчиненных по возникающим производственным проблемам. При такой системе общения намного легче мобилизовать сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Менеджер демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Менеджер-демократ всегда учитывает возможности подчиненного, его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие управленческих решений, предоставляет свободу формулировать собственные идеи на основе целей организации.

При демократическом стиле управления менеджер систематически интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой управления и обычно стараются оказать менеджеру помощь в решении повседневных проблем.

Организации и предприятия, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии управленческих решений, созданием таких условий, при которых четкое и своевременное выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением. На машиностроительных предприятиях с демократическим стилем управления, как правило, царит обстановка сотрудничества и чуткости, подчиненные проявляют творчество и инициативу.

Авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных. Менеджер-автократ, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с сотрудниками, сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Поощряя или наказывая подчиненных, менеджер-автократ считается только с собственным мнением. Он полагает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Менеджера-автократа можно узнать по внешним признакам. Он обычно редко улыбается в коллективе, на глазах у подчиненных, хмурится, постоянно чем-то озабочен, на его лице можно прочесть огромную занятость и ответственность задело. У менеджера такого типа в обращении с подчиненным проявляются начальственные нотки. Он не любит критики в свой адрес, не терпит возражений, замечаний, выражений собственного мнения подчиненными, тем более, если они идут вразрез с его мнением.

Опасно и очень нежелательно такое до некоторой степени присущее автократу упоение властью, состояние так называемого административного восторга, когда человеку нравится командовать людьми, отдавать приказы, видеть, как его слушаются, как ему подчиняются. Известно, что человек, постоянно отдающий приказы, подвержен опасности возникновения у него чувства превосходства, что ослабляет его способности к самокритике и желание повышать свою квалификацию. А это закрывает пути развития, приводит к исчезновению простоты в отношении к людям и проявлению снисходительного отношения к подчиненным. Естественно, что люди относятся к такому менеджеру негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но несмотря на убедительность отдельных доводов, как правило, поступает по-своему), предоставляет ограниченную самостоятельность. Наказания при такой разновидности автократического стиля используются не так часто. Применение подобного стиля управления, хотя и обеспечивает в ряде случаев высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, в большинстве случаев уничтожают стимулы к работе.

Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

Уровень требований, предъявляемых к управленческому решению;

Степень причастности подчиненных к делам предприятия;

Вероятность того, что единоличное решение менеджера получит поддержку;

Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия управленческого решения.

Используя тот или иной стиль руководства, менеджер должен соизмерять его с соответствующей производственной ситуацией. Так, например, в экстремальных ситуациях, где почти нет времени для обсуждения, целесообразно переходить на авторитарный стиль руководства, если ситуация позволяет обсудить и обдумать принимаемые решения, предпочтительнее демократический стиль, который позволяет подчиненным проявить инициативу и творческий подход к делу. Кроме того, менеджер обязан учитывать личность руководимых им подчиненных: для одних предпочтительнее дискуссии; для других больше подходит приказной тон и, следовательно, лучше авторитарный стиль управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что наилучшим следует считать «адаптивный» к ситуации и к личности подчиненных стиль руководства.

Для выбора оптимального для данных условий стиля руководства важное значение имеет опыт менеджера, четкое понимание им конкретной ситуации, а также знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.

Лидерство и стиль руководства

В свете всего изложенного видно, насколько важно для руководителя быть полноценным лидером.

Лидерство – это способность влиять на поведение других людей, проявление власти. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Руководство как лидерство – многогранная деятельность. Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задача – проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей работников. Он должен помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить не означает приказывать, но опекать, поддерживать, направлять, мотивировать и, хочет того руководитель или нет, – воспитывать и развивать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, – выгодное вложение времени.

Итак, руководитель, будучи лидером своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. Прежде всего, это стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы. Затем – административная функция координации индивидуальных действий по выполнению задач и достижению целей. С ней связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую : коллектива в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию: все его действия непременно сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет поддерживающую психотерапевтическую функцию, разрешая конфликты сотрудников, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненные так высоко ценят в руководителе чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.

Под воздействием многих факторов в каждой организации складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных, традиции принятия решений и их реализации. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой менеджмента, может складываться стихийно, а может сознательно выбираться и выстраиваться, воспитываться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей и схематичной типологии стилей руководства, предложенной Д. Макгрегором, различаются два стиля: «стиль Х» и «стиль Y». Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, он является представителем «стиля Х». Такой руководитель акцентирует внимание на контроле над деятельностью подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он – представитель «стиля Y», и считает своей задачей прежде всего поиск и формирование общности интересов персонала, создание оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов и стилей руководства содержится в широко известной типологии К. Левина (табл. 4.1), выделившего авторитарный , демократический и пассивный стиль руководства.

Таблица 4.1

Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках у руководителя.

Потоки информации идут преимущественно сверху, слабая обратная связь

Сильные стороны: Предсказуемость результатов. Основное внимание уделяется порядку и дисциплине. Работает только при грамотном руководителе

Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые авралы

Демократичный стиль (коллегиальный)

Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия.

Активные потоки информации в двух направлениях

Сильные стороны: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Слабые стороны: Требуется много времени для принятия решений, необходим грамотный лидер и обученные подчиненные

Пассивный стиль (попустительствующий, либеральный, анархический)

Природа стиля: Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

Потоки информации строятся прежде всего горизонтально

Сильные стороны: Позволяет действовать самостоятельно, без вмешательства лидера.

Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных

Слабые стороны: Группа может потерять контроль и скорость решения проблем без лидерского вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и способно привести на практике к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями сведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Сопоставление стилей руководства

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто являются элементами одного списка. В зависимости от степени внимания, обращенного на производство и на человеческий фактор, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей лидерства выявили два основных параметра, характеризующих управленческий стиль.

– Степень уважения – заключается в установлении отношений взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выражается в ориентации на сохранение и развитие коллектива, конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях).

– Инициирующая составляющая – выражается в точном скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, наличия «нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих ресурсов).

Для эффективности руководства от менеджера требуется определенный уровень развития рефлексии, возможность осознать свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моултона привели не только к описанию различных стилей руководства при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной на рис. 4.5, но и породили систему обучения менеджеров GRID– Management. Тренинг по этой системе позволяет осознать свой стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения личной и управленческой эффективности. В основе теории и построения матрицы – два основных параметра, степень выраженности и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль управления: ориентированность на производительность и ориентированность на межличностные отношения.

Рис. 4.5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях (ориентированность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении (ориентированность на дело, на результат). Степень заинтересованности оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера составляют 9, 9, это означает, что он одинаково и в высшей степени заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой производительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер, показатели которого составляют 1, 9, проявляет низкий уровень заинтересованности в производительности труда и делает основной упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руководитель, прежде всего, заботится об эффективности организации работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 демонстрирует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выраженности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе. В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи – степень определенности, с которой задана предстоящая работа. Если задача полностью структурирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на выполнении задачи, т. к. его обязанность – обеспечить выполнение в соответствии с жесткими требованиями и, например, спецификациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивированность. Например, исследовательская лаборатория, креативные проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно позитивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэффективный – негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, условие их профессионализма, являющееся следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них – лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения: необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится компания или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в период стабильного роста – другой, в ситуации восстановления коллектива после кризиса – третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему. Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны («маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя – наиболее очевидный фактор, о котором уже говорилось выше и будет сказано еще.

Итак, стиль руководства – это не нечто неизменное, данное раз и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их перехода друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллективе здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать «нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси, которая представлена на рис. 4.6.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, станет уделять разъяснительной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят» задача руководителя – при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости, например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать , а как быть лидером своей команды, которому часто приходится действовать в условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстремальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Рациональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций, но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на вопрос как «Как? Каким образом?», а значит, способствует трансляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной связи от сотрудников.

Из книги Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь автора Орлов Андрей Георгиевич

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы автора Баженова Елизавета Викторовна

Плоды руководства Прежде чем как-то стимулировать коллектив, который испорчен плохим руководителем, нужно сначала привести его в порядок. А сделать это совсем не так просто, как может показаться. Сами представьте: все время вы строили взаимоотношения с этим коллективом

Из книги Организационное поведение: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

8.9. Виртуальное лидерство и лидерство-служение В наши дни становится все более популярной работа на виртуальных рабочих местах, на которых сотрудники удалены друг от друга и от своих начальников. Все это бросает вызов лидерству. Сейчас многие специалисты, используя

Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.

Из книги Интенсивная подготовка менеджера автора Обозов Николай Н.

5. Стиль руководства группой Стиль руководства зависит от психологических качеств человека, от особенностей задач и групп.Современное понятие «менеджер» отличается от прежнего понимания руководителя тем, что в нем ближе сходятся понятия «лидер» и «руководитель». При

Из книги Профессионализм менеджера автора Мельников Илья

Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера Теория управления выделяет следующие стили управления: авторитарный стиль – идеально-типовую форму единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера и демократический стиль

Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.

Вопрос 135 Какой стиль руководства самый эффективный? Ответ Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей

Из книги На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов автора Поузен Роберт

Из книги Секреты мотивации продавцов автора Смирнова Вилена

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства ТеорииСуществует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать

Из книги Лояльность персонала автора Овчинникова Оксана

5.1. Телосложение определяет стиль руководства Есть мнение, что на стиль руководства и требования к факту лояльности сотрудника влияет даже телосложение начальства. Так ли это на самом деле? Может быть, мы имеем дело с мифом? Давайте разберемся. А сначала – немного

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Из книги Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса автора Олссон Энн-Валери

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Отказываюсь выбирать! [Как использовать свои интересы, увлечения и хобби, чтобы построить жизнь и карьеру своей мечты] автора Шер Барбара

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Среди всего множества факторов продвижения к посту руководителя значение имеют три основных:

1. “Личное желание занять более высокую должность и готовность приложить для этого свои силы - честолюбие и то, что называется “пробивными” способностями.

2. Умение работать с людьми. Успешный руководитель далеко не всегда технически или экономически самый подготовленный специалист. Его задача - ставить оптимальные цели и находить самых подходящих людей для достижения, обеспечивая соответствующую мотивацию. Умение организовать людей для выполнения ставящихся им задач - одно из самых важных качеств руководителя.

3. Способность брать на себя ответственность и рисковать в сочетании с высокой эмоциональной устойчивостью. Приняв решение, руководитель не должен терзаться сомнениями в его правильности или неправильности, иначе он скоро станет пациентом клиники с диагнозом “нервное истощение”. Риск постоянно присутствует в работе руководителя”

Кроме того, в индивидуальной, управленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей.

Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ:
Номинальный начальник	Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.).
Лидер	Стимулирует подчиненных на достижение цели.
Связник	Служит звеном в вертикальной, а также горизонтальной цепи обмена информацией.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ:
Нервный центр	Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации.
Распространитель.	Передает отобранную информацию подчиненным.
Представитель	Передает отобранную информацию во внешний мир.
РЕШАЮЩИЕ РОЛИ:
Предприниматель	Проектирует и начинает изменения внутри организации.
Ликвидатор нарушений	Принимает корректирующие меры в случаях отклонений в организации и в нестандартных ситуациях.
Распределитель средств	Решает, кто должен получить ресурсы.
Посредник	Участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации.

· приобретение опыта руководящей работы в относительно молодом возрасте (до 3-35 лет), когда формируются основные стереотипы поведения;

· способность генерировать и воспринимать новые идеи, обеспечивающие повышение эффективности работы коллектива;

· гибкость поведения, умение отказываться от ошибочных стратегий и принимать новые решения;

· хорошая техническая и коммерческая подготовка, соответствующая специфике предприятия.

В приведенном перечне на первом плане стоят личные особенности человека, значительно опережая те, которые даются образованием или опытом работы. Это говорит о преобладающей роли психологических факторов в управленческой деятельности. Если бы главным были знания, то лучшими менеджерами становились бы преподаватели соответствующих специальностей.

Успешные руководители характеризуются “деловыми” чертами: уверенность в своих силах; способность принимать решение в неопределенной ситуации; инстинктивное ощущение наиболее важного в каждом деле; умение завязывать нужные знакомства; эффективная коммуникабельность; чувство нового; повышение квалификации; способность сохранять уравновешенность и спокойствие.

Руководители - неудачники характеризуются излишней мягкостью в обращении с людьми, недостаточной теоретической и практической подготовкой, неумением кратко и точно формулировать свои мысли, невниманием к своему внешнему виду.

Т. Питерс и Р. Уотермен выделили 8 общих характеристик по материалам обследования 62 крупных успешных корпораций в поисках эффективного управления. Например, 8 общих характеристики:

· ориентация на энергичное быстрое действие;

· постоянный контакт с потребителем; автономность исполнителей, поощрение их предприимчивости;

· рассмотрение людей как главного источника роста производительности труда и эффективности производства;

· усиленный акцент на одно (или несколько) ключевых направлений бизнеса;

· ограничение деятельности тем, что знаешь и умеешь лучше всего; верность своему долгу;

· простота форм управления, небольшая численность управленческого персонала;

· сочетание в управлении свободы в одном (автономность и предприимчивость исполнителей и структурных подразделений) и жесткости в другом (немногие коренные ценности;

· корпоративные правила и традиции, надежность продукции и т.п.).

К числу основных функций руководителя обычно относят:

1. “Постановка целей. Цели, ставящиеся руководителем, должны быть реально достижимыми и в то же время престижными, воодушевлять коллектив.

2. Распределение задач, организация общей работы и ответственность за ее результаты. Подбор персонала.

3. Контролирование совместных работ всех членов коллектива и индивидуальной деятельности подчиненных работников.

4. Планирование и координация совместной деятельности.

5. мотивация подчиненных, поощрение и наказание.

6. поддержание внешних связей и коммуникаций внутри подразделения.

7. представительские функции”

Основные трудности в работе руководителей вызывает выполнение функций, связанных с психологической нагрузкой:

· руководство подчиненными,

· их мотивация, выбор наилучшего применения каждого человека,

· прем на работу и увольнение сотрудников,

· улаживание конфликтов в коллективе.

Руководитель не всегда может позволить себе быть мягким и добрым. В интересах коллектива он обязан проявить твердость, а иногда и бесчувственность. Самое главное в его работе - вызывать энтузиазм у подчиненных, иначе трудно добиться высоких результатов работы коллектива.

Можно даже сказать, что продуктом деятельности лидера является особая атмосфера в коллективе, заставляющая всех работать более эффективно. Настоящий лидер умеет сделать интересной и важной любую работу, поможет сотрудникам реализовать свои таланты при ее выполнении.

Лидерство в менеджменте слагается из трех компонентов: личностные качества; социально-профессиональный инструментарий; технология лидерства. Лидер не может быть альтруистом. Эгоизм лидера проявляется и в том, что достижение общественно значимых целей для него - только фон для решения собственных задач. Чаще он агрессивен, ему свойственно особое ресурсное мышление, когда окружающий мир воспринимается в первую очередь как ресурс для достижения цели.

К социально-профессиональному инструментарию относят, прежде всего, власть, ментальность (социальные и национальные особенности характера и мировосприятия), образовательная и специальная подготовка. Различают два направления использования власти лидером: для самоутверждения и для самореализации. Конструктивным является второй вариант.

Технология лидерства подразумевает использование какого - либо из трех его стилей:

1) “агрессивный;

2) информативно-технологический;

3) креативный” .

При первом стиле формируются отношения превосходства лидера над окружением. Это эффективный стиль, но очень энергозатратный.

Второй стиль лидерства подразумевает создание команды лидера, его ближайших помощников.

Третий стиль лидерства требует сосредоточения на постановке целей и конкретных задач по их достижениях.

В 80-е годы предметом особого интереса в теории менеджмента стало изучение механизма “привлекательности” лидера, так называемой харизмы. “Этот феномен связан с наделением личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и боговорочную веру в ее возможности” .

Ряд специалистов считают, что некоторые лидеры, такие, как президент США Рейган и знаменитый менеджер, президент компании “Крайслер” Ли Якокка, завоевали успех в большей степени за счет трудноопределяемых личностных качеств, личного обаяния, притяжения, даже магнетизма. Исследования американских ученых позволили выделить пять основных факторов поведения, характерных для харизматических лидеров:

· концентрация внимания на главных вопросах с целью привлечения других людей к анализу, решению проблем и планированию действий;

· способность идти на риск, но только основанный на тщательных расчетах шансов на успех;

· искусное двухстороннее взаимодействие с людьми с помощью механизмов взаимопонимания, сопереживания, активного слушания и обратной связи;

· демонстрация последовательности и надежности в своем поведении, открытое выражение своих взглядов и следование им в практических целях;

· выражение активной заботы о людях и усиление у них чувства собственного достоинства через механизм вовлечения в процессы принятия и реализация важных решений, формирования высокого самоуважения и адекватной самооценки.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь членов группы к своему лидеру. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками производительности труда.