Под современными «инструментами» менеджмента принято понимать набор конкретных методов и приемов, которые применяются при сборе, обработке и анализе информации и при выработке управляющих решений, основанных на этой информации. Таких инструментов разработано чрезвычайно много.
Некоторые из наиболее распространенных методов:
Для разработки исходных требований к новой продукции применяется новый метод, называемый Структурированием Функции Качества (в английском оригинале - Quality Function Deployment). Этот метод был разработан в Японии и до недавнего времени был засекречен от американцев и европейцев.
Структурирование Функции Качества - общая концепция, которая обеспечивает средства для перевода потребительских требований в соответствующие технические требования на каждом этапе разработки изделия и его производства (то есть стратегия маркетинга, планирование, инженерная, разработка и конструирование изделия, оценивание прототипа, производство, сбыт). Эта концепция затем разбивается на «структурирование качества изделия» и «структурирование функции качества».
Для разработки конкурентоспособной продукции весь мир широко применяет комплекс методов, известный под названием «Методы Тагути», по имени их создателя Г. Тагути. Методы Тагути позволяют оценивать показатели качества продукции и определять потери качества, которые по мере отклонения текущих значений параметра от номинального, увеличиваются, в том числе и в пределах допуска. Отдельные их применения имели место на постсоветском пространстве, однако, в масштабах, несопоставимых ни с Японией, ни с Америкой, ни с Западной Европой. Например, одна не самая крупная японская фирма «Нихонденсо» (поставщик автомобильных узлов и деталей и один из пионеров методов Тагути) с 1951 года по 1983 использовала эти методы более 30 000 раз. А в США с 1981 (начало работ) по 1986 годы было всего около 6000 применений. Экономический эффект применения методов Тагути исчисляется миллионами долларов.
Для первоначального сбора и анализа информации применяются так называемые семь простых методов, которыми на передовых фирмах обязаны владеть абсолютно все работники, от уборщицы до президента, и которые позволяют решать от 50 до 95% всех возникающих проблем. Эти методы используются на некоторых отечественных предприятиях эпизодически и, как правило, не на уровне рабочих. Автор метода: К. Исикава (Японский союз ученых и инженеров), 1979 г. Семь основных (старых) инструментов контроля качества (семь простых методов):
1. Контрольный листок - инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
2. Гистограмма - инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.
3. Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему, и распределить усилия для ее эффективного разрешения.
4. Метод стратификации (расслаивания данных) - инструмент, позволяющий произвести разделение данных на подгруппы по определенному признаку.
5. Диаграмма разброса (рассеивания) - инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных.
6. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) - инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).
7. Контрольная карта - инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.
Семь простых статистических методов - инструменты познания, а не управления.
Способность рассматривать события с точки зрения статистики важнее, чем знание самих методов. На передовых зарубежных фирмах абсолютно все работники обязаны владеть семью простыми статистическими методами. Данные необходимо собирать так, чтобы облегчить их последующую обработку. Нужно понимать, для каких целей осуществляется сбор и обработка данных. Причем необязательно в процессе решения задачи должны использоваться все семь методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в самых различных случаях. К числу достоинств данного метода можно отнести наглядность, простоту освоения и применения. Недостатками метода являются низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.
Для анализа более сложных ситуаций применяются семь новых методов, а также так называемые методы решения проблем, которыми должны владеть все менеджеры высшего уровня. Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов. Автор метода: Японский союз ученых и инженеров, 1979 г.
1. Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.
2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.
3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.
4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.
5. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.
6. Блок-схема процесса принятия решения - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.
7. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать. Наиболее часто эти инструменты находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования. Использование инструментов управления качеством позволяет экономить ресурсы и тем самым улучшает чистую прибыль компании.
Цикл Шухарта - Деминга (Цикл PDCA) - известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта - Деминга или цикла PDCA - планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), при ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе:
Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.
Выполнение - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.
Проверка - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.
Действия - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.
За последние годы очень широко и практически на всех стадиях производственного процесса стал применяться метод FMEA - метод анализа характера и последствий отказов. Метод FMEA один из инструментов непрерывного совершенствования. Появление этой методологии обязано космическим проектам NASA, США (1963 г).
Основные положения этого метода - выявление всех потенциально-возможных источников дефектов и отказов еще на самой первой стадии создания изделия и по возможности устранение их или, по крайней мере, снижение их негативного воздействия.
Наконец, нельзя не упомянуть о таком относительно новом (1982г) изобретении западной управленческой мысли, как бенчмаркинг . Бенчмаркинг - это систематическое сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования. Этот подход, чем-то отдаленно напоминающий бывшее у нас в прошлом соцсоревнование, представляет собой эффективный взаимный обмен информацией между конкурентами, направленный на одновременное общее укрепление конкурентных позиций. Бенчмаркинг (ориентация на конкурентов) - это систематический анализ деятельности конкурентов, сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования и укрепления конкурентных позиций.
Календарь. Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла в позапрошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Однако с развитием радио, телевидения его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник.
Ежедневник - это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разнообразного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно было брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипломат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного календаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля выполнения записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (так как появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не по 365 дням. В 1980-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятия.
«Организатор» (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде «организатора» (1921). Действительно, эти три необходимых инструмента менеджера должны быть всегда под рукой. Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Существует множество модификаций организаторов импортного и отечественного производства. Наиболее удобными оказались «организаторы» формата А4 и А5, так как позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота. Это позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости. Логическим дополнением «организатора» явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 1980-х гг. Впоследствии появились даже модификации «организаторов», где большой микрокалькулятор был главной «изюминкой» для бухгалтера, финансиста и экономиста.
«Тайм-менеджер» (ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. пред- приимчивыми супругами из Дании. Им удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций («ключевых задач») и технологии решения глобальных мероприятий («слоновых задач»). Тайм-менеджер стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конечных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в календаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино «что» и «когда» вы хотите делать. Тайм-менеджер создает единую технологическую базу для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день).
Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.
Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus» на базе IBM.
Делегирование полномочий
Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.
По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры. Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.
Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе .
Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:- научности;
- демократического централизма;
- плановости;
- первого лица;
- единства распорядительства;
- отбора, подбора и расстановки кадров;
- сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
- линейного, функционального и целевого управления;
- контроля исполнения решений и др.
В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.
Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
- подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
- экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
- социальное партнерство и демократизация управления;
- обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
- непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
- профессионализация управления персоналом.
Методы управления персоналом
Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
- административные;
- экономические;
- социально-психологические.
Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
- организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
- организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
- организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы . Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.
Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.
Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Экономические методы управления персоналомПод экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.
Социально-психологические методы управления персоналомСоциально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей и и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:
- обеспечения организации персоналом;
- оценки персонала;
- организации оплаты труда;
- управления карьерой;
- профессионального обучения;
- управления дисциплинарными отношениями;
- обеспечения безопасных условий труда.
Эффективное управлении бизнесом в современной глобальной, открытой экономике без активного информационного потребления невозможно. Информации стало так много, что невозможно обойтись без некоторых специальных устройств, программ, алгоритмов и методик по её сбору, обработке, анализу, хранению и распространению. Такие инструменты в задачу которых входит достижение полезного эффекта при «воздействии» на информацию необходимую для менеджмента объединяем в отдельную группу «информационных инструментов управления» (далее - инструменты ).
После того, как мы разобрались , что они - инструменты - из себя представляют и зачем нужны, обратимся к вопросу их классификации. Она позволяет не только лучше понять какие бывают информационные инструменты управления, но и сравнить их по необходимости, исходя из отличительных особенностей.
Сколько задач решаем?
Инструмент достаточно просто можно оценить с точки зрения тех целевых функций, которые он реализует. Одни инструменты позволяют решать достаточно узкие специализированные задачи, а другие пригодны для решения широкого спектра задач из различных предметных областей на основе некоторого общего (типового) подхода.По функционально-целевому охвату информационные инструменты управления можно разделить на:
- специализированные - эффективны для решения конкретных сложных и трудозатратных, но алгоритмически хорошо сформулированных задач;
- универсальные - эффективны для решения задач общего типа без специализированных алгоритмов и правил, но с набором некоторых общих приемов, приспособлений, подсказок, правил, которые применяются в комбинации выбираемой пользователем;
- комплексные - эффективны для решения взаимосвязанных задач разного уровня сложности и детализации, но объединенных одной смысловой, ресурсной или процедурной базой.
Чаще всего инструмент четко можно отнести к одной из указанных групп. Преимущественным критерием является количество реализуемых с его помощью задач.
Какие операции выполняем?
Информационные инструменты управления (особенно те, что реализованы с помощью программных продуктов), не зависимо от количества решаемых задач, всегда одновременно предлагают несколько возможностей осуществлять различные операции с информацией. Поскольку рассматриваются именно информационные инструменты , то это является важной классифицирующей характеристикой.Составив расширенный список операций, в которых на входе и/или на выходе главную роль играет информация, становится понятным, что ряд инструментов позволяет выполнять только ограниченный их состав, а другие инструменты достаточно широко и полноценно дают возможность оперировать информационными потоками.
Последовательный перечень операций по работе с информацией, которые может реализовывать инструмент следующий:
- отбор источников информации – определение и критериальный выбор разовых и регулярных источников информации (данных, сведений);
- сбор информации – организация и получение информации из отобранных источников с одновременной входной её фильтрацией;
- обработка первичной информации – получение вторичной (расчетной, агрегированной, сжатой) информации;
- обработка вторичной информации – получение, удобной для использования, информации основанной на результатах обработки первичной и вторичной;
- структурирование и классификация информации – специальный способ обработки информации разного уровня для её упорядочивания, индексации и т.п.;
- проверка качества информации – контроль, отбор и преобразование информации с учетом оценки её качественного уровня;
- формирование аналитической информации – получение экспертного уровня информации на основе особых методик её обработки с формулированием выводов и гипотез;
- выбор представляемой информация – отбор информации в комплексе для её распространения среди целевой аудитории;
- визуализация (репрезентация) информация – придание информации особого вида, который удобен, понятен и эффективен для целевой аудитории;
- распространение информации – организация и осуществление передачи информации целевой аудитории, в том числе перенос информации на приемлемый носитель и доведение информации до потребителя.
По преимущественной реализации операций по работе с информацией, информационные инструменты управления делятся на группы:
- частные инструменты - позволяют выполнять отдельные (или раздельно) операции по работе с информации;
- процедурные инструменты - позволяют выполнять и поддерживать последовательный (или фрагментарный) набор отдельных операций в рамках решения одной задачи;
- полноценные инструменты - позволяют организовать, реализовать и сопровождать полный цикл операций в рамках решения определенной задачи.
Например, редактор электронных таблиц является универсальным решением – по функционально-целевой классификации и частным инструментом – по операционной классификации.
Замечание по редактору электронных таблиц
В приводимых примерах настоящей публикации следует исходить из того, что рассматриваемые инструменты
оценены с точки зрения их прямого не доработанного функционала. Известный редактор электронных таблиц с помощью программирования может быть легко превращен из универсального инструмента в специализированный. Но каждый инструмент
имеет свои пределы и, порой, программируемый редактор электронных таблиц при решении особых задач не выручают даже макросы, функции и целые классы.
С какой информацией работаем?
Если универсальные инструменты , чаще всего, позволяют работать с любой информацией, то специализированные и комплексные обычно разрабатываются для работы с информацией из конкретной предметной области. Очевидно, что чем более универсальным является инструмент , тем больше предметных областей и задач он охватывает и тем более углубленно он позволяет работать с ними. Но иногда только универсальные инструменты позволяют сочетать задачи, из, казалось бы, ранее не сочетаемых предметных областей.Поскольку рассматриваются инструменты управления , то целевыми предметными областями чаще всего являются: учет и отчетность, экономическая и рыночная аналитика, логистика, маркетинг и поведение потребителей, товарооборот, управление проектами, управление кадрами и корпоративным взаимодействием, финансовые потоки, ресурсы и подобные им.
По охвату предметных областей, которые позволяет решать инструмент, его можно относить к одной из следующих групп:
- целевые инструменты - предназначены для решения конкретной задачи из определенной предметной области;
- типовые инструменты - предназначены для решения нескольких конкретных связанных задач из определенной предметной области или одной относительно типовой задачи из нескольких предметных областей;
- системные инструменты - предназначены для решения разного типа задач из одной или нескольких предметных областей.
Что в комплекте?
Не будем забывать, что взгляд на информационный инструмент управления несколько шире, чем на простую программу или систему автоматизации управления. Упрощенно инструмент можно представить, как некоторою методику, воплощенную в программе, адаптированную для практического использования.Автоматизированная система (приложение) - это непосредственная реализация методики, но не сама методика. И если менеджмент забывает об этом и смещает акцент в выборе инструментов только в сторону «кода», то проблемы не заставят себя долго ждать.
Небольшое пояснение
Сравним: автоматизированная система «программа бухгалтерского учета» и информационный инструмент управления «бухгалтерский учет».
В первом случае - конкретное приложение.
Во втором случае - помимо программы, очевидно, что существует формализованная методика бухгалтерского учета.
Будет выглядеть весьма странно, если пытаться применять в бизнесе «программу бухгалтерского учета» без знания и применения методики «бухгалтерского учета».
Но ведь есть инструменты
, которые обладают менее очевидными и законодательно не урегулированными методиками. Например, CRM. Так почему же бизнес позволяет себе закупать подобные программные продукты автоматизации управления без активного понимания и применения, заложенных в них методик (стандартов, регламентов, технологий, шаблонов, методологий, алгоритмов).
В информационном инструменте управления укрупненно выделим три составляющие:
- методика - теоретическая основа воздействия на информацию (её изменения или измерения), заложенная в инструменте и исходящая из ряда базовых предпосылок (гипотез) о достижении требуемого полезного эффекта для целей управления организационной структурой;
- программа - алгоритм воздействия на информацию, реализованный в формате удобного использования пользователем (через UI - интерфейс пользователя) или в автоматизированных процессах (через API - интерфейс программирования приложений) по результатам регламентного выполнения которого достигается требуемый полезный эффект;
- практика - практическая часть применения инструмента для воздействия на информацию, которая формирует оптимальный способ его использования отдельно или совместно с другими информационными или иными инструментами для достижения требуемого полезного эффекта.
Методика – это знания необходимые для грамотного применения инструмента
. Программа – это умение эффективно получить последовательно и подконтрольно требуемый результат. А практика – это наилучший опыт применения инструмента
и встраивания его в бизнес-процессы (включая некоторые вопросы обучения).
Говорить о полноценном качественном инструменте
, при отсутствии одного из указанных его компонентов можно достаточно условно. Но если инструмент
действующий (т.е. применяется с результатом на практике), то в той или иной мере все компоненты в нем есть – остается вопрос в какой степени они формализованы и понимаемы бизнесом (исполнителями, менеджерами).
Исходя из того, насколько четко присутствует в инструменте тот или иной его компонент, составим следующую классификацию:
- теория инструмента - это инструмент в котором присутствует только методика, но она не реализована в программе и на практике (своеобразная теория о возможностях воздействия на информацию);
- практика применения - это инструмент в котором присутствует только понимание определенного практического воздействия на информацию для которого нет теоретической оценки и тем более нет реализации в виде соответствующей программы (удачная практика применения – это хорошая отправная точка для разработки инструмента);
- простая программа - это инструмент в котором в формате программы реализована некоторая плохо сформулированная методика, неподтвержденная должным образом на практике;
- неподготовленный инструмент - это инструмент в котором формализованная методика реализована в виде программы, но без понимания сути и способа эффективного его применения на практике;
- внепрограммный инструмент - это инструмент в котором формализованная методика подтверждена и понятна в практическом применении, но для которого не разработана программа, позволяющая его применять много и эффективно;
- инструмент простого действия - это инструмент в котором реализована программа с определенным практическим применением, но для которого не понятна и не очевидна методика (теоретическая основа);
- качественный инструмент - это инструмент в котором присутствует проработанная методика, разработана удобная программа и определена практика его применения.
И какой вывод?
Рассмотренные выше в настоящей публикации классификации информационных инструментов управления можно дополнить ещё несколькими - второстепенными:- классификация инструментов по информационным носителям (информационные потоки, аналоговые носители, документы и т.п.),
- классификация по видам обрабатываемой информации (цифровые данные, аудио, тексты, видеопотоки и т.п.),
- классификация по применяемым техническим и информационно-технологическим средствам (распределённая сеть, облачные технологии, применение шифрования, цифровое структурирование информации, типы индексирования данных и т.п.),
- классификация по объему обрабатываемой информации (файловые массивы данных, средние потоки данных, большие данные и т.п.),
- классификация по сложности реализованных программных алгоритмов (простые проверяемые пересчетом алгоритмы, разветвленные алгоритмы, сложные многопараметрические алгоритмы, адаптивные алгоритмы и т.п.).
Список можно продолжать, расширяя зону внимания и углубляясь в детали. Однако основные классификации (которые рассмотрены подробно) позволяют понять на что следует в первую очередь обратить внимание при сравнении одних инструментов с другими.
Комплексную сравнительную оценку информационных инструментов управления можно проводить с помощью такой специальной матрицы:
На рабочем поле матрицы можно указать положение конкретных инструментов (двух и более), что позволит понять к какому классу инструментов каждый из низ относится и как они соотносятся друг с другом.
При этом удобно указывать позицию инструментов с использованием условных обозначений
Вот такой пример сравнительной оценки нескольких инструментов на подобной матрице:
Наглядно видно, что инструмент «Г» позволяет решать задачи в большем количестве предметных областей, чем инструмент «Б». А инструмент «А» обладая лучшими «операционными» качествами немного уступает инструменту «Г», но одновременно имеет слабую практику применения.
Рядом с обозначением инструмента можно проставить стоимость его приобретения и владения. Это в определенном смысле поможет в принятии адекватного по цене решения по выбору инструмента.
Окончательный выбор за бизнесом - какой инструмент принять «на вооружение» и сколько за это заплатить.
Но понимая суть легче осознанно выбирать правильный инструмент
, который подходит для конкретного бизнеса и позволяет решать действительно важные проблемы организационного управления на основе использования актуальной информации.
Информационные инструмент управления различны и позволяют решать различные задачи. Правильный выбор инструмента для конкретной задачи – это одна из важных компетенций любого профессионала, которая в системе управления может сформировать не менее важное конкурентное преимущество для бизнеса в целом. А правильный выбор инструмента для решения актуальной задачи зависит от умения оценить его ключевые характеристики, преимущества и недостатки, особенности и ограничения в применении.
Инструменты управления персоналом - это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Инструменты управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует множество инструментов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей.
Маренков Н.Л. выделяет три основных инструмента управления персоналом:
1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические- основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения» (см. рис.1).
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
Административные методы-способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти инструменты воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или "административный акт подлежит обязательному исполнению.
Рисунок 1.3. Инструменты управления персоналом на предприятии
Инструменты административного воздействия можно разделить на несколько групп.
1.Организационные воздействия:
Штатное расписание;
Положение о подразделениях;
Должностные инструкции;
Организация рабочего места;
Коллективный договор;
Правила трудового распорядка;
Организационная структура управления;
Устав предприятия.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя-предприятия.
На предприятии, где имеются высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления/высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.
С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как ЧП.
Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака, и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где такие случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.
2. Распорядительные воздействиях
Приказы;
Распоряжения;
Указания;
Инструктирование;
Наставления;
Целевое планирование;
Нормирование труда;
Координация работ;
Контроль исполнения.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.
Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия- приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
3. Материальная ответственность и взыскания:
Ответственность за задержку трудовой книжки;
Добровольное возмещение ущерба предприятию;
Удержания из заработной платы;
Депремирование;
Полная материальная ответственность;
Коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания:
Замечание;
Выговор;
Строгий выговор;
Понижение в должности;
Увольнение.
5. Административная ответственность:
Предупреждения;
Возмездное изъятие предметов;
Административный арест;
Исправительные работы.
Административные методы управления - мощный рычаг достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.
В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрата заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.
Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.
Можно выделить позитивные и негативные воздействия инструментов административного управления.
Таблица 1.2. - Позитивные и негативные воздействия методов административного управления
| Позитивные методы воздействия | Негативные методы воздействия |
| 1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) 1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников 1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор 1.3. Разработка четких правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГКРФ 1.4. Наличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства 1.5. Разработка четких положений в подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия 1.6. наличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда 1.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты | 1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1 Типовой устав предприятия, хранящийся за “семью печатями” 1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация и профсоюзами 1.3. Использование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТЗ и ГК 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании “подснежников” 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций 1.7. Отсутствие или ликвидация контрольной системы организации и оплаты труда |
| 2.Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Четкие приказы с указанием состояние вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных 2.2.Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений 2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления 2.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии | 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий 2.1.Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий 2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора 2.3. Нечеткие и противоречивые устные указания руководства 2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или ее низкая эффективность |
| 3. Баланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению 3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов 3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор) 3.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку) 3.5. Использование японского правила: упущение записываются, достижения поощряются | 3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения 3.2. Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с "неугодными" и т.д. 3.3. Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других 3.4. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности) 3.5. Отсутствие четких правил наказания и поощрения |
Экономические инструменты – это способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономике что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических инструментов.
Классификация экономических инструментов управления:
1. Плановое ведение хозяйства:
Свободное предпринимательство;
План экономического развития;
Портфель заказов;
Критерий эффективности;
Конечные результаты.
Плановое ведение хозяйства - главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные дели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие- свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда.
2. Оплата труда:
Должностной оклад для служащих;
Тарифная ставка для рабочих;
Дополнительная зарплата;
Вознаграждение;
Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.
Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье “заработанная плата”, применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.
3. Рабочая сила:
Рынок труда;
Спрос (потребность);
Наличие (численность);
Стоимость рабочей силы;
Уровень жизни.
Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
4. Рыночное ценообразование:
Стоимость;
Себестоимость;
Рыночное ценообразование - регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции.
5.Ценные бумаги:
Облигации;
Векселя;
Кредитные карты;
Дивиденды.
Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.
На фонд оплаты труда;
Налог на прибыль;
Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Он задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
7. Формы собственности:
Государственная;
Муниципальная;
Общественная;
Интеллектуальная.
Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.
8. Фазы воспроизводства:
Производство;
Распределение;
Потребление.
Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми процессе производства, обмена, распределения и употребления товаров.
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей и проявляются в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки).
Можно выделить позитивные и негативные воздействия экономических инструментов.
Таблица 1.3. Позитивные и негативные воздействия экономических инструментов управления
| Позитивные воздействия | Негативные воздействия |
| 1. Рост заработанной платы 1.1. Индексация заработанной платы с учетом инфляции и увеличение объемов производства 1.2. Развитие форм дополнительной заработанной платы с учетом условий труда и квалификации 1.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ непосредственно в подразделениях 1.4. Наличие четкого положение об оплате труда персонала | 1.Замораживание заработанной платы 1.1.Фиксированная заработанная плата на минимальном уровне в отрасли 1.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимальному КЗоТ 1.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией распределение 1.4. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала |
| 2. Развитие системы премирования из прибыли 2.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу 2.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива 2.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций 2.4. Наличие четкого положения о премировании | 2. Ликвидация системы премирования из прибыли 2.1.Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли 2.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам 2.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоятельствах 2.4. Отсутствие положения о премии |
| 3. Развитие социального и медицинского обеспечения 3.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия 3.2. Страхование работников за счет предприятия 3.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом | 3. Игнорирование социального и медицинского обеспечения 3.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения 3.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счет предприятия 3.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом |
Экономические и социально-психологические инструменты носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).
Социально-психологические инструменты - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических инструментов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека ан решение конкретных задач предприятия.