Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса. Корпоративная культура, ее понятие и влияние на эффективность деятельности организации Корпоративная культура и эффективность предприятия

Глава I. Теоретический анализ проблемы корпоративной культуры ^ трудовых коллективов в отечественной и зарубежной психологии.

1.1. Теоретико-методологические основания изучения корпоративной культуры и влияния её элементов на трудовые коллективы.

1.2. Сравнительный анализ социально-психологического климата и ^ корпоративной культуры.

1.3. Определение корпоративной культуры и её структуры.

1.4. Изучение факторов профессиональной среды, влияющих на формирование феномена корпоративной культуры.

Глава П. Методология и методика исследования корпоративной культуры трудовых коллективов.

2.1. Методологические принципы организации проведения исследования корпоративной культуры трудовых коллективов.

2.2. Изучение влияния корпоративной культуры на показатели поведения и деятельности субъекта.

2.3. Исследование генезиса возникновения структурных компонентов корпоративной культуры в процессе профессионального развития.

Глава Ш. Опытно-экспериментальная часть исследования по изучению взаимосвязей влияния факторов корпоративной культуры 150 на параметры экономической эффективности трудового коллектива.

3.1. Разработка методики исследования корпоративной культуры трудовых коллективов. Процедура проведения исследования.

3.2. Методы и методики сбора и обработки эмпирических данных.

3.3. Валидизация инструментария.

3.4. Анализ результатов практического исследования по изучению факторов эффективности корпоративной культуры в трудовом коллективе.

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда»

Актуальность исследования.

В современной России проблема корпоративной культуры становится весьма актуальной вследствие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики и подготовки к вступлению в ВТО, что требует прописанной в уставе организаций корпоративной культуры. Процессы подготовки к первичным публичным размещениям акций (IPO) также предъявляют требования к корпоративной культуре. Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения. Процветающие западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, используемую как важный фактор экономической эффективности, они создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям, и четко отличающие одну фирму от другой. С другой стороны, низкая экономическая эффективность многих российских фирм, помимо других проблем, обусловлена также игнорированием факта существования корпоративной культуры и, как правило, её спонтанным формированием.

Наличие в трудовых коллективах слабой корпоративной культуры вызывает, как правило, появление депрессивных настроений, чувства беспомощности и даже бессмысленности существования персонала, низкой оценки профессиональной компетентности, что, в конечном счете, сказывается на работоспособности человека и приводит к снижению продуктивности деятельности. Синдром слабой корпоративной культуры провоцирует нарушения трудовой дисциплины, а также часто приводит к иным негативным последствиям для функционирования предприятий. Интерес к социальным факторам корпоративной культуры со стороны психологов обусловлен мощным позитивным эффектом, который корпоративная культура оказывает на профессиональную деятельность. Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели трудового коллектива.

На первых этапах преобразований, в силу неразвитости конкурентной среды, руководители предприятий могли не обращать внимание на проблемы, связанные со слабостью корпоративной культуры, но процессы деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад на различных организационных уровнях, уменьшающих необходимость ежедневного контроля руководством, увеличивают значимость корпоративной культуры.

На предприятиях с сильной корпоративной культурой нужда в развитой бюрократической иерархии и системе контроля снижается, когда люди имеют единые ценности и нормы поведения. Организация может быть уверена, что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими уникальными культурными нормами и ценностями. В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая его эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения внутренней эффективности.

Актуальность исследования психологических параметров эффективности корпоративной культуры как психологического феномена обусловлена его междисциплинарным характером, включенностью в ряд фундаментальных проблем современной психологии труда.

Как профессиональный феномен, корпоративная культура представляет несомненный интерес для раскрытия механизмов взаимодействия субъекта деятельности и профессиональной среды. Её исследование в этом плане позволяет проследить механизмы воздействия профессии и трудового коллектива на личность профессионала, вскрыть причины возникновения профессиональных кризисов и побед, выявить закономерности соотнесения прогрессивных и регрессивных этапов профессионального становления и факторы, обуславливающие их взаимодействие. Часто психологический эффект воздействия корпоративной культуры оказывается сильнее индивидуального воздействия отдельного человека, поскольку определенный стиль поведения распространяется на многих членов организации, сотрудники которой воспринимают его как нечто естественное, как само собой разумеющееся, как подсознательную норму.

В русле психологической теории изучение корпоративной культуры будет способствовать решению ряда важных проблем, таких как проблема межличностного взаимодействия, проблема социальной перцепции, формирования ряда социально-психологических феноменов (заражения, внушения) и других. Таким образом, проблема эффективности корпоративной культуры, став предметом научного анализа в середине 1980-х годов, благодаря многочисленным исследованиям зарубежных психологов, культурологов, социологов, экономистов, менеджеров, не потеряла своей актуальности и в наши дни, о чем свидетельствует большое количество публикаций и аналитических обзоров.

Состояние научных исследований и степень разработанности темы.

Эмиль Дюркгейм упоминал о коллективном сознании в своих трудах, посвященных разделению труда. Коллективное бессознательное изучал Карл Густав Юнг.

С некоторыми допущениями можно сказать, что они говорили о влиянии культуры и социального контекста на индивидов и их поведение.

В настоящее время имеется большое количество различных типологий корпоративных культур, которые основываются на различных подходах к их изучению и разграничивают типы культур по самым различным признакам.

К психологическим определениям корпоративной культуры относят такие, которые указывают на связь культуры с психологией поведения людей и видят в ней социально обусловленные особенности человеческой психики. Так, согласно П. Ричард-Амато и М Сноу , культура - это образ жизни, тот контекст, в котором мы существуем, думаем, чувствуем и общаемся друг с другом. Это программа, заложенная с раннего детства, которая управляет поведением людей в обществе и помогает понять, что от них ожидается и что случится, если эти ожидания не будут оправданы. Это те идеи, обычаи, навыки, методы и приемы, которые характеризуют данную группу людей в данный период времени.

Согласно А. Креберу и К. Клакхону , культура состоит из моделей поведения, как выраженных, так и скрытых, приобретенных или переданных с помощью символов, являющихся отличительной чертой человеческого существа, культура также состоит и из артефактов, её олицетворяющих; её суть заключается в традиционных идеях и присущих им ценностях.

Благодаря многочисленным исследованиям зарубежных психологов ещё в 1940-1960-х годах, идея корпоративной культуры обрела смысл. В 1947 г. К. Левин использовал идею климата в организации, в 1952 г. он писал о групповой атмосфере; А. Кребер и К. Клакхон в 1963 г. писали о групповом мышлении , Ч. Арджирис в 1964 г. употреблял термин «климат» вместе с термином «неформальная культура» и разработал основы теории человеческих отношений на производстве; Д. МакГрегор использовал в 1964 г. понятие «управленческий климат» . В конце 1960-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовались многими психологами взаимозаменяемо , Д. МакГрегор разработал теории X и теории 7 . Сторонники теории X считают, что рабочие при всяком удобном случае стараются уклоняться от своего дела и трудятся лишь затем, чтобы получать деньги. Следовательно, ими необходимо руководить, контролировать их деятельность и угрожать наказаниями - только тогда организация сможет выполнить поставленные перед нею задачи. Согласно теории У, работа - это естественное состояние человека, рабочие внутренне дисциплинированны и будут преданны организации, если ее политика сможет увязать потребности рабочих в совершенствовании и самовыражении с задачами организации. Рабочим присуще стремление к творчеству и ответственность за выполнение своих задач.

В 1970-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями - Ч. Хэнди в 1978 г. , А. Петигрю в 1979 г. . Основы теории корпоративной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом Ч. Гиртц в 1973 г. . Начало 1980-х годов ознаменовалось ещё более возросшим интересом к корпоративной культуре, этой теме было посвящено много публикаций, а психологический подход выделился в качестве самостоятельного. Так, Т. Питере и Р. Уотерман придерживались мнения, что корпоративная культура является объединяющей силой внутри организации и имеет свое реальное материальное выражение, руководство может её идентифицировать и ею управлять для достижения лучших результатов работы трудового коллектива . В работах Б. Шнайдера, посвященных организационному климату , Ч. Арджириса и Д. Шона, посвященных организационному познанию , а также А. Петигрю, посвященных значению корпоративной истории и роли основателей компании в ее культуре , говорится о принципиальной возможности достижения совершенства и положительного результата в работе трудового коллектива организации лишь путем признания и усвоения единых корпоративных ценностей. А. Петигрю показал, как родственные понятия (символизм, миф, ритуал) можно использовать в организационном анализе.

В ранних работах Э. Шейна прослеживается идея о том, что культура -это коллективная совесть организации и что менеджеры могут эффективно ей управлять . Позже, анализируя корпоративную культуру и разрабатывая параметры её структуры, он выделил три уровня: артефакты, ценности и базовые убеждения . Проводя анализ различных точек зрения, Л. Стэплей пришёл к очень важному выводу о том, что все теоретики корпоративной культуры сходятся в одном: культура - это объединяющее понятие, отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой - эффективность ее деятельности . Т. Дил и А. Кеннеди провели анализ четырёх уровней корпоративной культуры: герои -это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности; ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе; обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов; структуры общения - каналы неформального общения, по которым члены организации получают и передают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах .

С тех пор за рубежом, особенно в США, появилось много книг и статей о корпоративной культуре таких ведущих авторов, как Н. Адлер , К. Кэмерон , М. Галас , Д Денисон , А. Этциони , К. Фей , Г. Хофштед , X. Леавитт , Р. Лайкерт , М. Луис , Дж. Мартин , Д Майерсон , С. Морман , У. Оучи , Р. Куин , К. Томпсон , А. Уилкинс , и многие другие.

За рубежом только за последнее десятилетие опубликовано более тысячи статей и книг, посвященных исследованию самых разных аспектов феномена корпоративной культуры. Расширилась и география исследований. Изучение данного феномена началось в США, затем распространилось и на другие страны, включая страны Западной и Восточной Европы, страны СНГ и Россию. В нашей стране актуальные проблемы, связанные с психологией трудового коллектива, психологического климата и корпоративной культуры разрабатывали такие крупные психологи, как А.И. Донцов , A.JI. Журавлев , А.В. Карпов , A.JI. Свенцицкий , Е.В. Шорохова . Повторяющиеся неудачи внедрения экономических новаций и разработок в практику реальной жизни всё чаще заставляют власть и экономистов обращать очень серьезное внимание на ту важную роль, которую играют психология личности, психология трудовой группы и психология организации в целом, и многое другое в реальных экономических явлениях, то есть обратиться к тем вопросам, разработкой которых призвана заниматься психология, особенно психология труда.

Преемственность научных традиций в изложении авторской концепции корпоративной культуры выражается в сохранении всего ценного, что было сделано ведущими российскими психологами. Поэтому в формулировках основных положений данной диссертационной работы, ее понятийного аппарата активно используются работы признанных специалистов. Особое внимание в пособии обращается на характер использования понятий труда, деятельности, трудового поста, рабочего места, профессиональной деятельности, субъекта, профессионально важных качеств, которые были разработаны в культурно-историческом подходе сотрудниками факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова: Н.И. Дряхловым , Е. А. Климовым , О.Г. Носковой , Н.С. Пряжниковым , Ю.К Стрелковым и другими.

Однако, несмотря на достаточно большое количество теоретических и эмпирических исследований, посвященных различным аспектам изучения эффективности корпоративной культуры, эта проблема ещё далека еще от окончательного решения. Существуют весьма противоречивые взгляды на само понимание и определения корпоративной культуры, её структуры, механизмы её возникновения, проявления, действия, генезиса. Не достаточно проработаны вопросы связи корпоративной культуры с самыми различными факторами эффективной работы трудового коллектива, подструктурами личности и взаимно обусловленного влияния друг на друга.

Существует большое количество различных типологий корпоративных культур, которые основываются на различных подходах к изучению корпоративной культуры и разграничивают типы по различным признакам. Среди них модели де Сато, Парсонса, Куина-Рорбаха, Петерса-Уотермана, Хофштеда, Камерона-Куина.

Наиболее важные и часто используемые теорией методы изучения корпоративной культуры можно подразделить на три группы.

Первая группа - общие методы исследования корпоративной культуры организации (нередко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет, либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод).

Вторая группа - методы, которые относятся не к исследованию объекта теории - организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

Третья группа - познавательные средства - методы эмпирических исследований, получения первичной информации о культуре организаций.

Вопрос об эмпирических методах исследования корпоративной культуры в настоящее время является одним из наиболее актуальных и разрабатываемых.

В настоящее время предложены достаточно конструктивные подходы к анализу корпоративной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории. Культура организации - это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность "измерения" этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между корпоративной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности.

Современные исследования базируются на работах 1980-х годов. Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Петере и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

В своем исследовании диссертант опирался на подход, разработанный К. Феем и Д. Денисоном, разработанный для оценки параметров эффективности корпоративной культуры и их связи с эффективностью экономической. В ходе проведенного анализа была построена целостная модель для оценки корпоративной культуры и ее эффективности, использующая математический инструментарий с очень высокой надежностью.

Замыслом исследования стало изучение типа корпоративной культуры с точки зрения отдельно взятых трудовых коллективов - промышленных предприятий города Тюмени, с тем, чтобы понять, как она функционирует, как влияет на своих членов и как они, в свою очередь, влияют на неё, какие при этом возникают критерии, параметры эффективности - психологической, экономической и социальной. Была предпринята попытка разработать модели взаимовлияния психологических и социально экономических детерминант и модель взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических детерминант.

Целью теоретического исследования являлся комплексный анализ эффективности корпоративной культуры, особенностей её функционирования в процессе профессиональной деятельности трудового коллектива, в зависимости от существующего типа корпоративной культуры и социального контекста, а также теоретическое исследование и эмпирическая проверка критериев и факторов экономической и психологической эффективности корпоративной культуры.

Целью эмпирического исследования являлось выявление степени и формы влияния факторов корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия как коллективного субъекта труда; выявление преобладающего типа корпоративной культуры на различных промышленных предприятиях Тюменской области; определение влияния корпоративной культуры на экономическую эффективность предприятия, и установление их взаимосвязи.

Объектом исследования являлись трудовые коллективы промышленных предприятий юга Тюменской области разной формы собственности и различной экономической эффективности.

Предмет исследования: сущностные признаки и факторы эффективности корпоративной культуры.

Рабочая гипотеза исследования: Корпоративная культура является фактором, влияющим на эффективность хозяйственной деятельности коллективного субъекта труда, и, будучи эффективной, является конкурентным преимуществом.

Операционализация гипотезы.

Структура корпоративной культуры организована по иерархическому принципу на основе базовых представлений личности, крепко связанных с глубинными базовыми представлениями группы (первичного трудового коллектива), предполагающее наличие вертикальных связей между ними в зависимости от силы проявления корпоративной культуры, и горизонтальных связей, предполагающих переход от конкретных признаков к базовым подструктурам через образование симптомокомплексов;

Культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт группы, трудового коллектива, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Возникновение любой корпоративной культуры обусловлено структурой личностных характеристик, которые являются внутренними детерминантами психологического развития личности - профессионала.

Основные функции корпоративной культуры: адаптационная, ценностная и нормативная. Культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности, общности определенных элементов, их глубинного характера и стабильности. Ценностная глубина свидетельствует о некой неосознанности. Важный психологический элемент, способствующий стабильности - интеграция, выражающаяся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура предполагает тем самым существование чего-то целого, образуемого обычаями организации, ценностями и моделями поведения. Это структурирование, или интеграция, является сущностью того, что именуется «корпоративной культурой».

Принятие указанных основных функций корпоративной культуры даёт основание говорить о проявлении в ряде частных, связанных с повышением активности личности, возвышением познавательной сферы, гуманизацией системы межличностных отношений, роста объективных и субъективных параметров профессионального становления личности и жизнедеятельности как её, так и группы в целом, что в долгосрочной перспективе приводит к росту психологических вознаграждений (по Эрику Берну) и к экономической эффективности работы трудового коллектива предприятия;

Психологическое ощущение позитивности корпоративной культуры предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности и представляет собой общепрофессиональный феномен, который проявляется в субъект-субъектных и субъект-объектных видах труда, а также в феномене снижения уровня тревожности. Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искаженному, противоречивому и неверному восприятию и истолкованию. В психологических процессах такого рода культура обретает особую силу. Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания; будучи сформированными и воспринятыми в качестве очевидных, они становятся определяющей особенностью группы, позволяющей ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям приписывается определенная ценность: эти представления уже воспринимаются не просто «нашими», но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитивными;

Предполагается, что из-за стихийного формирования корпоративных культур на практически всех промышленных предприятиях юга Тюменской области существует определенный тип корпоративной культуры, достаточно общий для всех этих предприятий; но, в связи с различными содержаниями профессиональных субъект-субъектных и субъект-объектных видов труда, корпоративные культуры в то же время уникальны для каждого предприятия. Наконец, предполагается достаточно высокое взаимное влияние факторов корпоративной культуры и экономической эффективности.

Реализация поставленной цели и проверка рабочей гипотезы осуществлялись в процессе решения следующих задач исследования:

1. Проанализировать современные зарубежные и отечественные литературные источники по исследованию психологических проблем корпоративной культуры.

2. Обозначить основные методологические и инструментальные подходы к изучению корпоративной культуры.

3. Провести сравнительный анализ социально-психологического климата и корпоративной культуры трудового коллектива предприятия.

4. Изучить влияние корпоративной культуры на эффективность хозяйственной деятельности предприятия как коллективного субъекта труда.

5. Установить особенности воздействия корпоративной культуры на работников, специфику их представлений о социальном окружении и мире.

6. Разработать методику исследования корпоративной культуры трудовых коллективов, и на этой основе изучить степень и формы влияния социально-психологических факторов корпоративной культуры на эффективность хозяйственной деятельности предприятий как коллективных субъектов труда.

7. Разработать комплекс мер по изменению корпоративной культуры в сторону выбранного ее типа.

Методологические основания и концептуальные подходы.

При разработке проблематики данного исследования использовались следующие концепции, теоретические положения и эмпирические результаты психологических исследований: общая теория систем и ее применение к психологии (П.К. Анохин, В.А. Барабанщиков, Д.Н. Завалишина, А.В. Карпов, В.Е. Кузьмин, Б.Ф. Ломов, B.C. Тюхтин, В.Д. Шадриков, Э.Г. Юдин)", теоретические положении и ключевые принципы, сформулированные и отечественной социальной психологии, психологии личности и психологии деятельности (К.А. Абульханова-Славская, Б.Г. Ананьев, А.В. Брушлинский, В.Н. Дружинин, A.J1. Журавлев, А.В. Карпов, Е.А. Климов, А.Н. Леонтьев, В.В. Новиков, С.Л. Рубинштейн, А.Л. Свенцицкий, ВД Шадриков, А.Г. Шмелев, Е.В. Шорохова); теоретические концепции профессионального становления личности и его отдельных аспектов {В.А. Бодров, С.Л. Безносое, С.Л. Геллерштейн, Е.А. Климов, Т.В. Кудрявцев, А.К. Маркова, ЮЛ. Поварёнков и др.); основные теоретические концепции психических состояний и их исследования в трудовой деятельности {В.А. Бодров, В.А. Ганзен, НД. Левитов, А.Б. Леонова, А.О. Прохоров, Н.П. Фетискин, А.И. Фукин); принципы экспериментальной психологии и психодиагностики (А. Анастази, Л.Ф. Бурлачук, В.Н. Дружинин и др.).

Теоретико-методической основой исследования послужили такие методы научного познания, как качественно-количественный факторный анализ и корреляционный анализ. В части рассмотрения типов корпоративной культуры настоящее исследование опирается на концепцию психометрического анализа К. Камерона, Р. Куша, Э. Шейна и других авторов. В части рассмотрения сопряжённости факторов эффективности корпоративной культуры и экономической эффективности трудовых коллективов настоящее исследование основано на трудах К. Фея, Д.

Методы и методики исследования.

Для решения поставленных задач используется комплекс методологических подходов, методов и методик сбора и обработки данных. В качестве аналитических методов использовались беседа, интервью и экспертная оценка. Комплекс психодиагностических методик включал в себя оригинальные методики, разработанные лично автором на основе концепции психометрического анализа К. Камерона и Р. Куина, замеров сопряжённости факторов эффективности корпоративной культуры и экономической эффективности трудовых коллективов К. Фея, Д. Денисона. Автор использовал результаты опроса, проведенного им в составе исследовательской группы, используя адаптации известных зарубежных личностных методик и методик для диагностики когнитивной сферы (личностный опросник Cattel 16PF, цветовой тест Lusher, прогрессивные матрицы Raven, структура интеллекта Amthauer, MMPI), измененную методику оценки управленческих навыков (MSAI), представляющую собой важное дополнение к средствам изменения корпоративной культуры, которая является инструментом совершенствования личного профессионализма менеджеров и широко используется во всем мире. Исчерпывающий анализ психометрических особенностей MSAI был выполнен работниками Мичиганского университета: Lee Collett & Carlos Mora, 1996. В данном диссертационном исследовании применялся модифицированный статистический метод анализа данных по типу MSAI для того, чтобы оценить, каков вклад в среднеквадратическое отклонение от среднего разных параметров, описывающих корпоративную культуру (1), как отличаются между собой средневзвешенные оценки для заводов (2), и какой вклад в эти оценки вносят оценивающие, по соответствующим трудовым постам. Анализ проводился на основе теста ANOVA, который показал дифференцирующую силу методики.

Статистическая обработка материала включала анализ достоверности различий с помощью параметрических и непараметрических критериев, корреляционный, попарный корреляционный, факторный и регрессионный анализы. Обработка данных проводилась с помощью статистического лицензионного пакета программы «SPSS» версии 13.0.

Достоверность данных и обоснованность выводов, полученных в работе, обеспечивались исходными фундаментальными научно-методологическими принципами в области психологии труда, применением валидного и апробированного инструментария, достаточно большим объемом выборки, сочетанием количественных и качественных методов исследования и использованием надежного математического аппарата обработки данных.

Научная новизна данного исследования состоит в том, что в нём показана связь между типом корпоративной культуры, эффективностью корпоративной культуры и экономической эффективностью с использованием оригинальной методики. Показано, что, даже имея одинаковый тип корпоративной культуры, все предприятия имеют качественно различную внутреннюю корпоративную культуру.

Научная новизна работы:

1. Разработана концепция корпоративной культуры, дающая целостное представление о её структуре, компонентах, особенностях влияния на личность профессионала, его профессиональную трудовую деятельность.

2. Разработан оригинальный инструментарий изучения корпоративной культуры, опирающийся на рамочную конструкцию К. Камерона и Р. Куина, метод анализа эффективности корпоративных культур К. Фея и Д. Денисона, концепцию базовых представлений Э. Шейна, представленные в форме оригинальной авторской методики.

Выявлено, что корпоративную культуру можно рассматривать как самоорганизующуюся систему с обратной связью, при этом обратную связь обеспечивают культурно-ценностные и социально-психологические детерминанты деятельности членов трудового коллектива и его лидеров.

3. Выявлены факторы эффективности корпоративной культуры и экономической эффективности предприятий на теоретическом и аналитическом уровнях, и установлено влияние корпоративной культуры на эффективность предприятия, зависящее от типа корпоративной культуры. Расширены традиционные представления о системных социальных явлениях путём определения факторов корпоративной культуры как системы, взаимодействующей с организационной культурой и социальнопсихологическим климатом по принципу наложенной структуры, реализующей адаптационную и продуктивную функцию труда, выраженную в усилении структурных взаимосвязей внутри личностных подсистем, действующих по принципу различных психологических вознаграждений (в терминах Э. Берна).

4. Реализован новый теоретико-методологический подход к изучению эффективности корпоративной культуры, позволяющий проводить всесторонний анализ данного явления в единстве его структурных компонентов и взаимодействии с разными системами труда и жизнедеятельности субъекта. Эмпирически доказано, что базовые личностные черты лидеров являются детерминантами корпоративной культуры, образуя базовые комплексы, направленные либо на её активизацию, либо на её торможение.

5. Впервые проведен комплексный сравнительный анализ социально-психологического климата и корпоративной культуры с точки зрения мониторинга и изменения эффективности хозяйственной деятельности коллективного субъекта труда.

6. Проведено комплексное изучение эффективности корпоративной культуры на предприятиях юга Тюменской области на различных уровнях её проявления (социально-психологическом и организационном).

Теоретическая значимость исследования. Теоретический анализ проблемы эффективности корпоративной культуры и его эмпирическая верификация направлены на развитие концепции интегративных социально-экономических явлений, разрабатываемой в последнее время в отечественной психологии труда. В работе показана зависимость факторов экономической эффективности от социально-психологических характеристик корпоративной культуры и приведено единое теоретическое основание для изучения корпоративной культуры и ее эффективности.

Практическая значимость исследования. Выявление структуры, основных компонентов и механизмов функционирования корпоративной культуры, установление динамики возникновения и специфики проявления в различных профессиональных сферах позволит грамотно создавать корпоративную культуру предприятия и намечать адекватные пути её конструктивного развития, а также пути профилактики нежелательных явлений и эффективной коррекции с учетом совокупности факторов воспроизводства данной корпоративной культуры.

Практическая значимость исследования состоит в разработке новой эмпирической методики исследования корпоративной культуры; возможности использования релевантных проблеме результатов в реальной практике; выявлении способов формирования сильной корпоративной культуры для создания конкурентного преимущества; нахождении новых возможностей для повышения уровня экономической эффективности предприятия; выработке рекомендаций для каждого конкретного предприятия с присущей ему спецификой. Выявленные закономерности использованы при разработке стратегии предприятий, а также при разработке учебных программ по курсам «Экономическая психология» и «Психология труда».

Результаты исследования будут способствовать решению прикладных задач в различных областях психологической практики: профессиональном консультировании, управленческом консультировании, психокоррекционной работе. Выявление структуры, основных компонентов и механизмов функционирования корпоративной культуры, установление динамики возникновения и специфики проявления в различных профессиональных сферах позволит более грамотно строить консультационную работу с профессионалами и намечать адекватные пути её конструктивного развития, а также пути профилактики нежелательных явлений и эффективной коррекции, с учетом совокупности факторов воспроизводства данной корпоративной культуры. Данные проведенного исследования используются для информирования директоров и высших руководителей изучаемых предприятий.

Апробации работы и внедрение результатов.

Материалы диссертационного исследования прошли апробацию в конкурсе Российского гуманитарного научного фонда (2004 - 2007; номер проекта: 05-03-03447а) по теме: «Сравнительный анализ корпоративных (организационных) культур, социальных сетей и модели корпоративного управления» (рук. д. филос. н. проф. Н.И. Дряхлов).

Основные результаты и выводы работы докладывались на научных семинарах кафедры экономической социологии ТюмГУ, ежегодных научно-практической конференциях аспирантов и соискателей Международного института финансов, управления и бизнеса (г. Тюмень), на Всероссийской научной конференции «21 век: новые горизонты гуманитарных наук», Самара, СамГУ, 16-17 декабря 2004; Всероссийской научно-практической конференции «Трансформация российского общества и актуальные проблемы социологии», Екатеринбург 2005; Всероссийской научной конференции Сорокинские чтения-2005. Будущее России: стратегии развития. 14-15 декабря 2005 г. МГУ им. М.В. Ломоносова; межвузовской научно-практической конференции молодых ученых «Социокультурное пространство сибирского города: история и современность» 17 мая 2006 г. Тюмень, Всероссийской конференции «Социокультурный портрет региона» (г. Тюмень, ТюмГУ, 2006 г., под руководством член-корр. РАН, д.ф.н. Н.И Лапина).

Теоретические положения и выводы настоящей диссертационной работы апробированы в 12 научных публикациях по теме исследования, в том числе в одном издании ВАК, и в авторской монографии («Социально-психологическая эффективность корпоративной культуры (на примере Тюменского региона)» Тюмень, Сити-пресс 2006, 127 с. при поддержке гранта РГНФ 05-03-03447а).

Основные положения, выносимые на защиту:

1) На основе рамочной конструкция типологии корпоративных культур К. Камерона и Р. Куина была разработана авторская концепция. В данном исследовании диссертант опирался также на подход, разработанный К. Феем и Д. Денисоном для оценки факторов эффективности корпоративной культуры и их связи с экономической эффективностью.

2) Построена модель для оценки компонентов (признаков) корпоративной культуры и её эффективности.

3) Разработана и операционализирована концепция типов корпоративной культуры (иерархическая; рыночная; клановая; адхократическая) в контексте критериев эффективной организации: вовлеченности, согласованности, адаптивности, миссии. Оценка проводилась с помощью расчетных факторов эффективности корпоративной культуры, таких как делегирование полномочий, командная работа, развитие персонала, базовые ценности, согласие, координация, управление изменениями, ориентация на потребителя, организационное обучение, стратегический фокус, цели, задачи, видение.

4) Представлены и описаны две модели: модель взаимовлияния социально-психологических и социально-экономических детерминант; и модель взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических детерминант. Автором также была дана новая трактовка концепции заинтересованных сторон (stakeholder concept) и организационного богатства (organizational wealth).

5) По результатам комплексного сравнительного анализа корпоративной культуры и социально-психологического климата с точки зрения влияния на показатели деятельности организаций, было выявлено, что корпоративная культура является более емким, гибким и глубоким инструментом мониторинга и изменения эффективности хозяйственной деятельности коллективных субъектов труда.

Выборка исследования определялась поставленными задачами данной работы, отражала кадровый состав предприятий с различными вкладами их человеческого потенциала в соответствующие типы корпоративных культур. Всего было опрошено: 684 человека - членов трудовых коллективов 15-ти промышленных предприятий юга Тюменской области по вопросам авторского стандартизированного интервью и 42 человека - по вопросам глубинных и экспертных интервью.

Эмпирическую основу исследования сформировали результаты опроса, проведенные автором; результаты экспертных опросов и глубинных интервью, проведенные автором лично. Исследование проводилось в течение 2005-2006 годов в городе Тюмени и на юге Тюменской области.

Этапы исследования. На первом этапе автором был разработан инструментарий и проведено пилотажное исследование (г. Тюмень). На втором этапе проведены опрос работников предприятий, экспертный опрос руководителей предприятий и глубинные интервью с руководством предприятий. Третий этап включил в себя анализ и представление полученных результатов исследования.

Структура диссертации определялась в соответствии с целями и задачами исследования. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, приложений. Общий объем работы составляет 221 страницу текста, включая 27 таблиц, 2 рисунка и приложения. Список литературы содержит 154 наименования, из них 35 на английском языке.

Заключение диссертации по теме «Психология труда. Инженерная психология, эргономика.», Гайдаржи, Евгений Сергеевич

1. Эмпирически показано влияние корпоративной культуры на эффективность хозяйственной деятельности коллективных субъектов труда, на примере 15 коллективов производственных предприятий юга Тюменской области.

3. Проведен сравнительный анализ социально-психологического климата и корпоративной культуры и сделан вывод, что корпоративная культура, включающая в себя уровень коллективного бессознательного, является более емким, глубоким и гибким инструментом для мониторинга и управления эффективностью хозяйственной деятельности организации (см. 1.З.).

4. Показано, что корпоративная культура влияет на личность профессионалов посредством воздействия на социальные установки, а также накладывает некоторые личностные деформации, характерные для каждого конкретного типа корпоративной культуры.

5. Выявлено, что для всех исследованных предприятий юга Тюменской области присущ схожий тип корпоративной культуры - смешанный, с преобладанием адхократических и клановых черт, однако все корпоративные культуры характеризовались различными содержаниями и силой. Различие между предприятиями со схожими типами корпоративной культуры проявлялись в различной степени развитости типов корпоративной культуры, что позволяло судить о различной силе корпоративной культуры на различных предприятиях. Суммарный показатель развитости черт того или иного типа корпоративной культуры на предприятиях складывался из разных максимальных элементов, присущих одному и тому же типу корпоративной культуры (см. Табл. 1).

6. Выявлена прямая и значимая зависимость экономической эффективности предприятий от эффективности корпоративной культуры с коэффициентом корреляции Спирмэна 0,54 на уровне значимости 0,002 (2-х сторонняя).

7. Проведен кластерный анализ по осям сила-эффективность корпоративной культуры. Обследованные предприятия четко кластеризовались в три кластера. В первый кластер выделились предприятия с высокими силой и эффективностью корпоративной культуры («лидеры», такие как №№ 2, 3, 5, 7, 9, 10, 11, 12, 15); во второй кластер попали предприятия с низкой силой и высокой эффективностью («развивающиеся», такие как №№ 6, 8, 13, 14); в третий кластер попали предприятия со слабыми и малоэффективными корпоративными культурами, («аутсайдеры», такие как 1 и 4). Это позволяет сделать вывод, что эффективность деятельности коллективного субъекта труда зависит от эффективности корпоративной культуры, а сила корпоративной культуры детерминирует лишь степень позитивного или негативного воздействия корпоративной культуры на хозяйственную деятельность коллективного субъекта труда.

8. По результатам анализа множества Эджвота-Парето имеем доминанту - предприятие 9. При устранении выброса остаются две точки как в классической постановке задачи. Лидерами по каждому параметру являются предприятия 10 и 11, а аутсайдерами по параметрам - 1 и 6. При этом предприятие 1 находится в кластере 3, где низки оба параметра, а предприятие 6 имеет высокую эффективность при слабой, но «подходящей» корпоративной культуре. Такие результаты говорят о высокой иерархизированности результатов и высокой дифференцирующей силе методики исследования корпоративных культур.

9. Анализ теоретических и эмпирических исследований по проблеме корпоративной культуры позволяет выявить некоторые стабильные моменты в его понимании. Корпоративная культура с психологической точки зрения определяется как профессиональный феномен, представляющий собой отражение состояние физического, эмоционального и умственного напряжения и подъёма, проявляющееся, прежде всего, в профессиях социальной и управленческой сфер трудовой деятельности. Феномен отражения сильной корпоративной культуры включает в себя три основные составляющие: эмоциональную насыщенность, нравственные регуляторы (или ориентация на нравственные основы) и рост профессиональных достижений, каждая из которых может быть представлена комплексом симптомов: поведенческих, когнитивных, мотивационных, эмоциональных и соматических.

10. Проведенный анализ показывает, что к настоящему времени рекомендуемые для внедрения подходы корпоративной культуры (например, теория Y" Дугласа МакГрегора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, человеко-ориентированных, подразумевают доверие к людям и сотрудничество. Это, в свою очередь, способствует созданию атмосферы творчества и коллективизма (разумное сочетание «группизма» и «индивидуализма»), появлению лояльности к организации и является залогом успешного решения постоянно возникающих в живом организме компании проблем, однако является не единственным вариантом эффективного функционирования организации.

11. Разработан инструментарий, позволяющий оценить управленческое взаимодействие по ряду показателей, таких как тип лидерства, рисковость руководства, тип передачи управленческой информации, тип циркулирующей на предприятии информации для выявления и ликвидации слабых мест во взаимодействии.

Как побочный продукт исследования инструментарий позволил выявить тендерные проблемы и конфликтность среды. Было выявлено, что половые различия не вызывают недовольства персонала предприятий, хотя и существуют. Т.е. можно сделать вывод, что половая дифференциация есть, а половой дискриминации нет. Конфликтность в организациях была достаточно низкой, а чем старше было предприятие, тем ниже.

Проанализировано влияние удовлетворенности персонала на эффективность корпоративной культуры. Чем выше удовлетворенность персонала, тем более эффективно управленческое взаимодействие, и тем выше эффективность корпоративной культуры. Т.е. показано, как социальный капитал реализуется в экономический капитал.

Заключение:

Корпоративная культура на сегодняшний день является одним из самых перспективных направлений для исследований, так как экономика России находится в переходном состоянии, которое Э. Дюркгейм назвал социальной аномией, т.е. старые нормы и ценности уже не работают, а новые еще не выработаны. В связи с активным вовлечением России в процессы глобализации и интеграции, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения, проблемы корпоративной культуры стали завоевывать всё большее внимание. Процессы" деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад (self-managed teams) на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством и увеличили значимость корпоративной культуры. Стало очевидным, что организации с сильной корпоративной культурой просто не нуждаются в развитой бюрократической иерархии и системе контроля. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть уверена, что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими уникальными культурными нормами и ценностями.

Все преуспевающие предприятия создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

В свете этих событий важнейшей задачей исследователей является выработка такой системы корпоративного управления, которая была бы максимально эффективной в условиях Российского контекста со всеми присущими ему культурными ценностями и традициями. Наличие в трудовых коллективах слабой корпоративной культуры вызывает появление депрессивных настроений, чувства беспомощности и даже бессмысленности своего существования, низкую оценку своей профессиональной компетентности, что, в конечном счете, сказывается на работоспособности человека, приводя к снижению продуктивности деятельности и, как следствие, потерям в заработной плате, низкой прибыльности, рентабельности и снижению других показателей эффективности деятельности. Помимо снижения экономических показателей профессиональной деятельности, синдром слабой корпоративной культуры провоцирует нарушения трудовой дисциплины и повышение степени заболеваемости профессионалов, приводит к иным негативным последствиям (злоупотребление алкоголем, другим попыткам компенсации стрессогенных влияний профессиональной среды). Сильная корпоративная культура несет в себе залог процветания и благополучия организации, но на данный момент ни один из типов культуры не может считаться адекватным для Российского контекста в силу его специфики. Хаотичное развитие корпоративной культуры приводит к смешанному типу, который изначально кроет в себе ценностный конфликт и низкую эффективность. Изначально являясь междисциплинарным направлением исследований, корпоративная культура актуальна для изучения психологией труда в первую очередь.

В русле психологической теории изучение корпоративной культуры будет способствовать решению ряда важных проблем, таких как проблема межличностного взаимодействия, проблема социальной перцепции, формирования ряда социально-психологических феноменов (заражения, внушения) и других. Корпоративная культура изучается психологией группового субъекта труда, в рамках психологии труда, организационной психологии, экономической психологии, психологии управления.

В ходе диссертационной работы был проведен сравнительный анализ социально-психологического климата и корпоративной культуры. Диссертант пришел к выводу, что корпоративная культура, имея уровень коллективного бессознательного, является, безусловно, более емким и глубоким понятием, и может служить гибким инструментом описания и управления организационными изменениями, а также воздействовать на жффективность организации как коллективного субъекта труда.

Был разработан валидный инструментарий для оценки типа корпоративной культуры, ее силы и экономической эффективности.

Выявлено, что для Тюменского региона присущ определенный тип корпоративной культуры - смешанный, с преобладанием адхократического и кланового содержаний. Хотя, в экспертных опросах менеджеры предприятий отрицали наличие адхократических и клановых черт корпоративной культуры, они утверждали, что на их предприятии царит жесткая иерархическая структура управления. Это в целом говорит о конфликте между провозглашаемыми и реальными ценностями с последующим выходом» на ролевые конфликты, ролевые амбивалентности и ролевую неопределенность, когда работники не знают, какую роль они выполняют, и, как следствие, могут возникать неверные мотивы и конфликты.

Различие между предприятиями с одинаковым типом корпоративной культуры проявлялось в различной степени развитости типов корпоративной культуры, что позволяло судить о различной силе корпоративной культуры на различных предприятиях. Различие между предприятиями с одинаковым типом корпоративной культуры и одинаковой степенью развитости типов корпоративной культуры проявлялось в том, что суммарный показатель развитости того или иного типа корпоративной культуры на предприятиях складывался из разных максимальных параметров, присущих одному и тому же типу корпоративной культуры.

Дальнейшее изучение проблемы корпоративной культуры, затронутой в данной диссертационной работе, позволит более осознанно конструировать организационное пространство, с целью повышения эффективности деятельности профессионалов, а также снизить их психологическую нагрузку при сохранении эффективности. Руководству будет легче отслеживать организационные изменения, а также оперативно и адекватно реагировать реагировать на них, минимально теряя в эффективности. Корпоративная культура - мощный инструмент стимулирования эффективности трудовой деятельности профессионалов.

Список литературы диссертационного исследования кандидат психологических наук Гайдаржи, Евгений Сергеевич, 2007 год

1. К.А. Абульханова "Социальное мышление личности" // "Современная психология: состояние и перспективы исследований. Часть 3. Социальные представления и мышление личности". М.: Изд-во "Институт психологии РАН", 2002, с. 88-103

2. Абульханова-Славская К.А. Стратегия жизни. М.: Мысль, 1991. 299 с.

3. Абульханова-Славская К. А. Социальное мышление личности: проблемы и стратегии исследования // Психологический журнал, 1994. № 4. С. 39-55.

4. Абульханова-Славская К.А. Российский менталитет: кросс-культурный и типологический подходы / Российский менталитет: вопросы психологической теории и практики. М., 1997.

5. Абульханова К.А. С.Л. Рубинштейн ретроспектива и перспектива // Проблема субъекта в психологической науке / Отв. ред. А.В. Брушлинский, М.И. Воловикова, В.Н.Дружинин. М: Академии, проект, 2000. С. 13-26.

6. Абульханова-Славская К.А. Проблема определения субъекта в психологии // Субъект действия, взаимодействия, познания (Психоло-гические, философские, социокультурные аспекты). М.; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2001. С. 36-53.

7. Абульханова К.А. Время жизни и время личности. СПб.: Алетейя, 2001.

8. Адамчук В. В., Варна Т. П., Воротникова В. В., Паутинка Т. К, Подгаецкий С. И., Рыбицкий П. Н., Сорокина М. Е„ Сухова Л. С., Шлендер П. Э., Костин А. Н. Эргономика. Учебное пособие для ВУЗов. М.: Юнити-Дана; 1999. 254 с.

9. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М., Прогресс, 1995.

10. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995.291 с.

11. Адлер А. Понять природу человека. СПб.: Академический проект, 1997. 256 с.

12. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс. 1985.327 с.

13. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. -М: ИНФРА-М, 2002.

14. Ананьев Б.Г. Психологическая структура человека как субъекта // Человек и общество. Вып. 2. JI., 1967.

15. Донцов А.И. Психология коллектива. М., Изд. МГУ, 1984. 208 с.

16. П. Донцов А. И., Дубовская ЕМ., Улаповская Н.М. Разработка критериев совместной деятельности // Вопр. психологии. 1998, №2. С. 61-78.

17. Донцов А.И., Стефаненко Т.Г., Уталиева Ж.Т. Язык как фактор этнической идентичности // Вопр. психол. 1997. № 4. С. 75-86.

18. Достанко А. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4.

19. Дряхлое Н. И. Традиции и модернизация в современной России // Социол. исследования. 1992. № 10. С. 33-37.21 .Дряхлое Н.И., Кравченко А. И. Предметная область социологии труда // Социология труда. М., 1993. С. 89-105.

20. Журавлев A.JI. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом коллектива // Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. М.: Наука, 1979. С. 134-145.

21. Журавлев A. JI. Социально-психологическая динамика в условиях экономических изменений в обществе // Труды Института психологии РАН. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1997. Т. 2. С. 123-129.

22. Журавлев A.JI. Специфика междисциплинарных исследований в психологии // Психологический журнал. 2002. Т. 23. № 6. С. 83 88.

23. Журавлев А.Л. Психология коллективного субъекта / Психология индивидуального и группового субъекта / Под ред. А.В. Брушлинского. М., 2002. С. 51-81.

24. Журавлев A.JI. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2004.476 с.

25. Журавлев А.Л. Экономическая психология в контексте современной психологической науки // Проблемы экономической психологии. Т.1 / Отв. ред. A.JI. Журавлев, А.Б. Купрейченко. М: Изд-во «Институт психологии РАН», 2004.

26. Журавлев А.Л. Особенности экономического сознания работников предприятий с разными формами собственности // Проблемы экономической психологии. Т. 1 / Отв. ред. А.Л. Журавлев, А.Б. Купрейченко. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2004.

27. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2004.476 с.

28. Журавлев А. Л. О вкладе в развитие экономической психологии и других отраслей психологической науки // Проблемы экономической психологии. Том 2 / Отв. ред. A. Л. Журавлев, А. Б. Купрейченко. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005. С. 625639.

29. Журавлев А.Л., Журавлева Н.А. Влияние субъективного экономического статуса на экономическое сознание личности // Социально-психологическая динамика в условиях экономических изменений. М: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. С. 221-245.

30. Журавлев А.Л., Купрейченко А.Б. Нравственно-психологическая регуляция экономической активности. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2003.436 с.

31. Кабаченко Т. С. Психология и политика // Психологический журнал. 1984. Т. 5.3.

32. Кабаченко Т.С. Психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997.323 с.

33. Камерон К, Kyunn Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. - 320 с.

34. Капитонов Э.А., Зинченко ГЛ., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005.

35. Карпов А.В. Психология групповых решений. М.; Ярославль. 2000.

36. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань: Изд-во Казанского университета, 1969. 278 с.

38. Климов Е.А. Психологическое содержание труда и вопросы воспитания. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1986.

39. Климов Е.А. Психологическое знание о труде и трудящемся в сочинениях М.В. Ломоносова//Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1986. №3.

40. Климов Е. А. Введение в психологию труда. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1988.199 с.

41. Климов Е.А. Точность, истинность знания и "технологический вымысел" в психологии // Вопросы психологии. 1990. № 2.

42. Климов Е.А. Об одном ходе мысли, полезном для психолога // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1991. №2.

43. Климов Е.А. Гипотеза "метелок" и развитие профессии психолога // Вести. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1992. № 3.

44. Климов Е.А. Общечеловеческие ценности глазами психолога-профессиоведа // Психологический журнал. 1994. № 4.

45. Климов Е.А. К психологам России // Ежегодник Российского психологического общества: Материалы Учредительного съезда Российск. психологич. общества (22-24 ноября 1994 г.). Т. I. Вып. I. С. 14-24. М., 1995.

46. Климов Е.А. О феномене профессиональной относительности образа мира // Вести. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1995. №1.

47. Климов Е.А. Образ мира в разнотипных профессиях. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. 224 с.

48. Климов Е.А. Психология профессионала // Избр. психологические труды. М.; Воронеж: Феникс, 1996.

49. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов-на-Дону, 1996.512 с.

50. Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1998. 350 с.

51. Климов Е.А. Экономическая среда и психика// Вестник МГУ. Сер. 14. 1999. №4. С. 67-80.

52. Климов Е.А. Экономическая среда и психика // Психология и экономика. Труды 1-й Всероссийской конференции по экономической психологии. М.; Калуга: Изд-во РПО, РГНФ, КПГУ и др., 2000. С. 6-20.

53. Климов Е.А. Основы психологии: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: Изд-во Моск. унта, 2003.

54. Климов Е.А. Пути в профессионализм. М., 2003.

55. Климов Е.А. Введение в психологию труда: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Московского университета; Издательский центр «Академия», 2004. 336 с. (Классический университетский учебник.)

56. Климов Е.А., Носкова O.Y. История психологии труда в России. М., 1992.

57. Климов Е.А., Носкова О.Г. О неизвестной психологии профессий в России XVIII века // Исторический путь психологии: прошлое, настоящее, будущее. М., 1992.

58. Климов Е.А., Носкова О.Г. О психологии труда в России XVIII века // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1994. №1,2.

59. Носкова О.Г. Социальная история индустриальной психологии в России (20-30 годы XX века) // Вести. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1995. № 1.

60. Носкова О. Г. История психологии труда в России (1917-1957). М.: Изд-во МГУ, 1997.

61. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М.: Логос, 2002. 224 с.

62. Пряжников НС. Профессиональное и личностное самоопре-деление. М.; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 1996.

63. Пряжников Н. С. Психологический смысл труда. М.: ИПП, 1997.

64. Пряжников Н.С. Психология элитарности. М.: МПСИ; Воронеж: НПО "МОДЭК", 2000.512 с.

65. Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человечес-кого достоинства. М.: Академия, 2001,477 с.

66. Пряжников НС., Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Учебно-методический комплекс //http://humanities.edu.ru/db/sect/384/46. 28.03.2005.

67. Радыгин А.Д., Энтов P.M., Межераупс КВ., Мальгинов Г.Н. Саморегулирование в системе корпоративных отношений: некоторые прикладные проблемы. -М.: ИЭПП. 2005.

68. Свенцицкий A.JI. Социально-психологические факторы производст-венной адаптации личности // Промышленная социальная психология / Под ред. Е.С. Кузьмина, A.JI. Свенцицкого. Д.: Изд-во Ленинградского ун-та, 1982. С 64-78.

69. Свенцицкий A.JI. Личность в группе // Психология: Учебник / Под ред. А.А. Крылова. М.: Проспект, 1998. С. 301-318.

70. Спивак В.А. Корпоративная культура.- СПб.: Питер, 2001. 352 с.

71. Стрелков Ю.К., Сизов К.В. К психологическому описанию штурманского труда // Вопр. психологии. 1985. № 4.

72. Стрелков Ю.К. Психические процессы в операторском труде. М., 1989.

73. Стрелков Ю.К. Операционально-смысловые структуры профес-сионального опыта // Вестник МГУ. Сер. Психология. 1990. №3. С. 50-54.

74. Стрелков Ю.К. Психологическое содержание штурманского труда в авиации: Дис. . д-ра психол, наук. М., 1992.

75. Стрелков Ю.К. Программа курса "Психология труда, инженерная и профессиональная психология". М., 1995.

76. Стрелков Ю.К. Психологическое содержание операторского труда. М.: Российское психологическое общество, 1999.196 с.

77. Стрелков Ю.К Инженерная и профессиональная психология. М., 2001.

78. Стрелков Ю. К. Инженерная и профессиональная психология. М.: Академия, 2001. 360 с.

79. Стрельникова JJ.B. Социальный капитал: типология зарубежных подходов // Общественные науки и современность. 2003. № 2. С. 33 41.

80. Толочек В. А. Современная психология труда: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2005.479 с.

81. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ, под ред. В. А. Спивака. СПб: Питер, 2002. - 336 с.

82. Шорохова Е.В. Социальная психология (проблемы и задачи) // Методологические проблемы социальной психологии / Отв. ред. Е.В. Шорохова. М.: Наука, 1975. С. 3-16.

83. Шорохова Е.В. Тенденции исследований личности в советской психологии // Психологический журнал. 1980. Т. 1. № 1. С. 45 57.

84. Argyris C. Integrating the Individual and the Organization New York Wiley, 1964.

85. Argyris C., Schon D. A. Organizational Learning. Reading. Mass.: Addison-Wesley. 1978.

86. Cameron K. The effectiveness of ineffectiveness. Research in Organi-zational Behavior, Volume 6. Greenwich, CT: JAI Press. 1984.

87. Cameron K. Effectiveness as paradox. Management Science, 1986. №32. P. 539-553.

88. Cameron K. In what ways do organizations implement total quality? // Paper delivered at the Academy of Management Meetings, Las Vegas, Nevada. 1992.

89. Cameron K. Techniques for making organizations effective: Some popular approaches. Enhancing Organizational Performance. Washington D.C.: National Academy Press. 1997.

90. Cameron K, Whetten D. Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models, New York, Academic Press, 1983.

91. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Co, 1982.

92. Denison D. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John Wiley. 1989.

93. Denison D. What Is the Difference Between Organizational Culture and Organizational Climate? A Native"s Point of View on a Decade of Paradigm Wars. Academy of Management Review, 1996, vol. 21, No 3, p. 619-654.

94. Denison D. Managing Organizational Change in Transition Economies. Mahway NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 2001.

95. Denison D., Cho H„ Young J. Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method. Working paper, International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland, 2002.

96. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. Corporate culture and organizational effectiveness: Is Asia different from the rest of the world? // Organizational dynamics. N.Y., 2004. Vol. 33, № 1. P. 98-109.

97. Denison D., Hooijberg R„ Quinn R. Paradox and performance: Toward a theory of behavioral complexity in managerial leadership. Organizational Science, 1995. №6. P. 524-540.

98. Denison D„ Mishra A. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness // Organization Science, 1995, vol. 6, № 2. P. 204-223.

99. Denison D., Neale W. Denison Organizational Culture Survey, Ann Arbor, MI, Aviat, 1996.

100. Etzioni A. A. Comparative Analysis of Complex Organizations. New York: Free Press, 1975.

101. Fey C., Bjorkman I. The Effect of Human Resource Management Practices on MNC Subsidiary Performance in Russia // Journal of International Business Studies, 2001, vol. 32, No l,p. 59-76.

102. Geertz C. The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books, 1973.

103. Handy C. The Gods of Management. New York: Penguin Books, 1978.

104. Hofstede G. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad? // Organizational Dynamic. 1980. Summer.

105. Kroeber A. L., Kluckhohn C. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions // Papers of the Peabody Museum of American Archeology and Ethnology. N. Y.: Alfred A. Knopf. 1963.

106. Leavitt H. J. Corporate Pathfinders. Homewood: DowJones-Irwin, 1986.

107. Lewin K. Group Decision and Social Change // In G. E. Swanson, T. N. Newcomb and E. L. Hartley (Eds.). Readings in Social Psychology. (Rev. ed.). N.Y.: Holt, Rinehart and Winston, 1952.

108. Likert R. The Human Organization. New York: McGraw-Hill, 1967.

109. Louis M. R. Organizations as Culture Bearing Milieux // In L. R. Pondy and others (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.

110. Martin J. Stories and Scripts in Organizational Settings // In A Hastorfand A Isen (eds), Cognitive Social Psychology, New York Elsevier, 1982.

111. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw Hill. 1960.

112. Meyer son D.E. Radical change, the quiet way // Harvard business rev. Boston, 2001. -Vol. 79, № 9. - P.92-100.

113. Mohrman S. A., and Cummings Т. C. Self-Designing Organizations Learning How to Create High Performance Reading, Mass Addison-Wesley, 1989.

114. Ouchi W. G. Theory Z. Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.

115. Peters T. and Waterman R. In Search of Excellence. New York: Harper and Row. 1982.

116. Pettigrew A. M. On Studying Organizational Cultures // Administrative Science Quarterly. 1979. № 24. P. 570-581.

117. Quinn R. E. Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass. 1988.

118. Richard-Amato P. A., Snow M. A. The Multicultural Classroom. N.Y.: Longman Publishing, 1992.

119. Roberts C„ Davies K, Jupp T. Language and Discrimination. A Study of Communication in Multi-ethnic Workplaces. N.Y.: Longman Publishing, 1992.

120. Schein E, H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture // Organizational Dynamics, Summer 1983. P. 13-28.

121. Schein E. H. Organizational culture//Organizational Dynamics, 1983. № 12. P. 13-28.

122. Schein E. H. (1984) Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, 1984. № 25. P. 3-16.

123. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. 1985.

124. Schein E. H. The Clinical Perspective m Field work Newbury Park, Calif Sage, 1987.

125. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey- Bass Publishers, 1991.

126. Schein E. Я On Dialogue, Culture and Organizational Learning // Organizational Dynamics. 1993. Vol. 22. Is. 2. P. 40-51.

127. Schneider, B. (ed) Organizational Climate and Culture San Francisco Jossey-Bass, 1990.

128. Stapley L. The Personality of the Organisation: A Psycho-Dynamic Explanation of Culture and Change. London; N.Y.: Free Association Books, 1996.

129. Thompson K. R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective// Organizational Climate and Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

130. Tichy, N. M. Managing Strategic Change. New York: Wiley, 1983.

131. Tichy, N. M„ and Devanna, M. A. The Transformational Leader. New York: Wiley,1986.

132. Trice H. M., Beyer J. M. Studying Organizational Cultures Through Rites and Rituals // Academy of Management Review. 1984. Vol. 9. P. 645-654.

133. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: The Economist Books, 1993.

134. Walton C.C. The Moral Manager. N.Y.: Harper Business, 1988.

135. Wilkins A. L. Organizational Stories as Symbols Which Control the Organization // In L. R. Pondy and others (eds.), Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.

136. Winnubst J. A. M., Buunk B. J., Marcelissen F.H.G. Social support and stress: Perspectives and processes // Handbook of life stress, cognition and health / Ed. S, Fisher & J. Reason. Chichester: John Wiley and Sons, 1988. P. 511-530.

137. ЮнгК.-Г. Психология бессознательного. С. 240-244.

138. Сикевич З.В., Крокинская O.K., Поссель Ю.А. Социальное бессознательное. -СПб.: Питер, 2005. 267 е.: ил.

139. Франселла Ф„ Баниистер Д. Новый метод исследования личности. М., 1987.

140. Moscovici S. The conspiracy mentality // Changing concepthions of conspiracy. N. Y.,1987.

141. Стефаненко Т. Г. Этнопсихология. С. 148.

142. Роджерс Э„ Агарвала-Роджерс Р.А. Коммуникация в организациях. М„ 1980.

143. Рубахин В.Ф., Журавлев A.JJ., Шорин ВТ. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. М., 1976.

144. Журавлев A.JI. Психология совместной деятельности. - М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005. - 640 с.

145. Дитер Геберт, Лутц фон Розенштиль. Организационная психология. Человек и организация. /Пер. с нем. X.: Изд-во Гуманитарный Центр/О.А. Шипилова. 2006, -624 с.

146. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - 2-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2002. - 648 с.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Введение

Актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами:

Во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;

Во-вторых, грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы предприятия;

В-третьих, корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Закономерный интерес первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций. Но постепенно этот интерес дополнился осознанием того, что подлинное реформирование предприятия возможно только при условии овладения им новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур. На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения предприятия, и, как следствие, повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

Степень научной разработанности. Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов, как Э.Шейн, Т.Янц, К.Камерон и Р.Куинн.

Целью данной курсовой работы является исследование влияния корпоративной культуры, оказываемого на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

Определить понятие корпоративной культуры;

Изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;

Выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, и пути ее формирования;

Рассмотреть методы оценки эффективности корпоративной культуры;

Проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одной из корпораций и разработать рекомендации по улучшению ее состояния.

Объектом данной курсовой работы является корпоративная культура как элемент корпоративного управления, а предметом – ее взаимосвязь с эффективностью деятельности предприятия.

Структура работы определяется логикой проведенного исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления

Корпоративное управление строится на базе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. Во всех принципиальных решениях предприятия должен быть достигнут баланс интересов всех участников корпоративных отношений (потребителей, служащих, поставщиков, акционеров, местного населения и общества в целом), что повышает их важность и значимость.

Для этого, как правило, разрабатывается и утверждается перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений и устанавливаю-щих структуру в рамках корпоративной среды, который может включать в себя кодекс поведения; рекомендации по оплате труда и вознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, свободу самовыражения; нормы и правила, касающиеся охраны окружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте; нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой политики ценообразования; нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной деятельности; программы информирования, подготовки и обучения менеджеров проблемам корпоративных отношений. Все это является необходимым элементом формирования корпоративной культуры предприятия.

1.1. Определение корпоративной культуры

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.

В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.

Для того чтобы понять, как культура может влиять на эффективность работы предприятия, необходимо определить концепцию культуры. Рассмотрим некоторые из определений:

· В.В. Томилов дает этому понятию следующую трактовку: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние» .

· В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

· В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития .

Из зарубежных авторов наиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам .

Можно выделить следующие наиболее существенные признаки корпоративной культуры, определяющие ее специфику :

Многоуровневость, то есть создание нескольких уровней управления (например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия);

Многопотоковость, то есть что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления (в рамках предприятия могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток);

Масштабируемость, то есть применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы;

Синергизм, то есть многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

1.2. Структура и основные элементы корпоративной культуры

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры . Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления (см. приложение 1).

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

корпоративный культура эффективность организация

Введение

Теоретические основы корпоративной культуры и эффективности деятельности организации

1 Понятие эффективности деятельности организации

2 Понятие и структура корпоративной культуры

3 Типы и виды корпоративной культуры

Анализ эффективности деятельности организации и корпоративной культуры на примере АО «Норильск Авиа» и ЗАО «Крок инкорпарейтед»

1 Характеристика и общие сведения об АО «Норильск Авиа»

2 Характеристика и общие сведения о ЗАО «КРОК инкорпорейтед»

3 Анализ и интерпретация полученных результатов

1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Заключение

Введение

В наши дни бизнес не стоит на месте, появляются все новые и новые организации, открываются фирмы и предприятия, а старые растут и развиваются. Все хотят наиболее быстро и эффективно достичь своих целей. Кто-то обращается к нововведениям, кто-то ищет ответ в старых школах и теориях. В различных источниках множество определений и понятий, которые описывают сущность такого термина как организация. Все они в той или иной степени дополняют друг друга. Но, если давать наиболее емкое определение, то организацию можно описать как объединение двух или более лиц, либо групп людей для достижения общих целей.

Самыми ценными ресурсами сейчас являются время и информация. Но возможно ли овладение этим ресурсом без самого главного? Без человека. Насколько важно иметь у себя в подчинении хорошую команду, единый коллектив? Одним словом, так ли сильно важна роль корпоративной культуры в достижении целей организации?

В данной выпускной квалификационной работе рассматривается взаимосвязь эффективности деятельности организации и корпоративной культуры. В свое время, корпоративная культура - не менее сложное и многогранное понятие, чем сама организация. Корпоративная культура - это процесс управления, ориентация на работу с персоналом. Она так же делится на виды и формы, имеет различные подходы к ее описанию и формированию. Ей присущи нормы и правила поведения членами организации, разрешение конфликтов, взаимодействие членов группы, структура, система управления, обычаи, традиции. Важно понять: какие виды корпоративных культур присущи тем или иным типам организаций, в каком направлении следует работать, чтобы с помощью развития корпоративной культуры добиться наибольшей эффективности деятельности в конкретной организации.

В ходе исследования данной проблемы, мы затрагиваем одну из важнейших целей в деятельности каждой организации - это достижения эффективности. Рассматривая взаимосвязь с корпоративной культурой, мы также обращаемся к одному из самых ценных ресурсов - нашим сотрудникам. Несмотря на век высоких технологий, и компьютерной техники, человеческий ресурс всегда будет востребован.

Вопрос о воздействии корпоративной культуры на деятельность организации много раз поднимался в работах зарубежных исследователей. В том числе и на Западе, где исследования показали, корпоративная культура является одной из основ деятельности компаний. Ведь именно она является определяющим фактором того, как формируются отношения между работниками, какие устойчивые нормы и принципы их объединяют. Все это является отличительной чертой организации, по сравнению с другими и является залогом успеха ее функционирования и перспективного благополучного развития. На фоне этих исследований, отечественные знания в этой области свежи и сформировались не так давно. В связи с этим недостаток методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Всё это позволяет сделать вывод, что данная выпускная квалификационная работа является актуальной на данный момент.

Степень изученности данной проблемы можно охарактеризовать как слабую, особенно отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках М.И. Бухалкова «Управление персоналом», О.С. Виханского «Менеджмент», Е.А. Репиной Е.А. «Основы менеджмента», В.А. Спивака «Корпоративная культура». Кроме этого вопрос поднимается в периодических изданиях, в таких как журналы «Проблемы теории и практики управления», «Кадровик. Кадровый менеджмент», «Управление персоналом» и прочих. Работ зарубежных авторов, посвященных изучению корпоративной культуры и проблемам ее формирования намного больше, среди них Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», Коттер Т. и Хескетт Дж.

«Корпоративная культура» и других специалистов.

Цель исследования - на основе полученных теоретических и эмпирических исследований разработать программу развития корпоративной культуры для различных организаций, с целью повышения эффективности деятельности организации.

Задачи:

1. Исследование теоретических основ эффективности деятельности и корпоративной культуры организации.

2. Анализ эффективности деятельности организации и корпоративной культуры на примере АО «Норильск Авиа» и ЗАО «КРОК инкорпорейтед».

Объектом данного исследования является эффективность деятельности организации, на примере АО «Норильск Авиа» и ЗАО «КРОК инкорпорейтед».

Предметом исследования является взаимосвязь корпоративной культуры и эффективности деятельности организации.

Методы исследования:

1. Теоретические - анализ, синтез и обобщение литературы.

2. Эмпирические - в практической части провести психодиагностические исследования по методикам, сделать количественный и качественный анализ. Включить методики по определению типа корпоративной культуры в организации, для получения качественного анализа данных, использовать метод сравнительного анализа полученных данных. Диагностические методики:

· Методика OCAI К.Камерона и Р.Куинна (рамочная конструкция конкурирующих ценностей)1;

· Определение типа организационной культуры с помощью методики Чарльза Хэнди2.

· Экономический анализ показателей эффективности.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, глоссария и приложений. Во введении рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость. Первая глава посвящена изучению понятия эффективности деятельности организации, а также изучению корпоративной культуры ее типов, видов и структуры. Вторая глава - это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесь анализируется устанавливается эффективность деятельности каждой организации, сложившаяся корпоративная культура в АО «Норильск Авиа» и ЗАО «КРОК инкорпорейтед», проводится их сравнение. Третья глава содержит методические рекомендации и рассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности деятельности корпорации, а также раскрывает факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. В заключении излагаются выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

1. Теоретическое исследование основ корпоративной культуры и эффективности деятельности организации

1.1 Понятие эффективности деятельности организации

Так или иначе, вся деятельность человека рано или поздно сталкивается с проблемой эффективности. Связано это с тем, что все ресурсы ограничены. Но при этом присутствует желание произвести как можно больше продуктов, используя эти самые ресурсы с максимальной экономией времени. И первым пунктом в проблеме эффективности стоит вопрос, который касается выбора продукции или услуг, которые нужно производить. Ведь необходимо сделать этот выбор так, чтобы деятельность смогла осуществляться с наиболее выгодным распределением ресурсов, учитывая их необходимый объем.

Целый ряд задач зависим от уровня эффективности, к ним можно отнести: снижение инфляции, качество жизни, условий труда и отдыха населения и быстрый экономический рост3.

Эффективность нельзя назвать абсолютно объективным свойством, ведь она зависит от оценок, которые не всегда можно трактовать однозначно. И вот почему: произошло понятие эффективность от латинского слова «effectus» - исполнение, действие. И изначально это понятие относилось к технике и технологии, обозначая при этом меру выполненной работы по отношению к затраченной энергии или соотношение между фактическим и потенциальным результатом любого процесса. В качестве примера объяснения понятия эффективности можно привести следующее: если сравнить паровой двигатель с дизельным, то считается, что менее эффективным будет первый, так как в нём много энергии затрачивается впустую. Но с точки зрения физики эта энергия тоже может выполнять какую-либо работу, которая в свою очередь также может быть полезна. Отсюда следует вывод, что эффективность - это не только чисто технологическое свойство, она также является оценочной категорией.

Позже понятие эффективности стало применимо и к экономической деятельности, где рассматривалась эффективность производственного процесса6. Она являлась отношением как того, что произведено к тому, что необходимо для производства, то есть что мы производим и сколько ресурсов нам для этого необходимо.

И экономическая деятельность ещё ярче выражает то, что характер понятия эффективность является оценочным. Ведь она является отношением ценности результата к ценности затрат и с изменением оценок также меняется.

Возвращаясь к нашему примеру из физики, можно подвести некие итоги. Если увеличить ценность нефти, в отличие от угля, то мы можем получить паровой двигатель, который работая на угле, может стать эффективнее дизеля. Из-за дорого топлива, дизельным двигателем просто не будут пользоваться. Не существует процесса, который однозначно был эффективным или однозначно неэффективным, ведь его оценка зависит от поставленной цели.

Кроме того одним из важнейших факторов определения эффективности является цель деятельности организации и пути ее достижения. Если цель достигается в наименьшие сроки и с наименьшей затратой ресурсов, то мы можем говорить об эффективной деятельности организации.

Для экономической эффективности характерны свойства динамичности и историчности. В ходе исторического развития неизменным оставался вопрос: какова цена затрат и ресурсов для достижения конечного производственного результата. Исходя из этого можно сделать вывод, что модель количественной оценки эффективности является соотношением между экономическими результатами и затратами, ресурсами. Перед отдельными работниками, трудовым коллективом и обществом в целом стоит задача увеличения итоговых результатов при исходных затратах, либо уменьшение затрат и ресурсов на единицу конечного результата. Подробнее данная задача и сопутствующие цели, а также пути их достижения рассматриваются в экономических науках и дисциплинах.

Для измерения эффективности производства во всех общественных сферах применяются схожие исходные принципы. Они могут изменяться, имеют свои специфические особенности, которые можно объяснить местом, временем и целью измерения, а также характером экономических отношений.

Первичным критерием экономической эффективности является увеличение прибыли на единицу ресурсов и затрат, сохраняя при этом качество и повышая конкурентоспособность, обусловливается это тем, что в основе рыночной экономики находится прибыль.

Целесообразным также будет отметить два вида эффективности. Их делят на общую и сравнительную эффективность. Общая или абсолютная эффективность используется для оценки и анализа общеэкономических результатов и эффективности на различных уровнях экономики за определенный период времени и в динамике для сопоставления уровня эффективности по предприятиям и регионам. Сравнительная или относительная эффективность рассчитывается и анализируется при обосновании принимаемых производственно-хозяйственных, технических и организационных решений, для отбора из альтернативных вариантов наилучшего.

Для представления наиболее достоверной картины эффективности деятельности организации выделяют три критерия: объемные, конечные и социальные результаты.

Критерий объемных показателей представляет собой исходные данные, которые состоят из натуральных объемов произведенной продукций, объема строительно-монтажных работ, нормативной стоимости обработки и др.

Конечные результаты включают в себя: производственно- хозяйственную деятельность на различных уровнях управления, удовлетворение потребностей рынка и качественную структуру производства, в том числе и национальный доход, чистую продукцию, валовой национальный продукт, прибыль, экономию от снижения себестоимости, объем продаж в соответствующих ценах, ввод в действие производственных мощностей и фондов, качество продукции и услуг.

Важное место в оценке эффективности деятельности организации занимают социальные результаты, ведь именно они характеризуют, насколько итог производственно-хозяйственной деятельности соответствует общественным целям, социальным требованиям коллектива, а также значение личностного фактора в развитии экономики. А связанно это именно с тем, что жизнедеятельность людей, как в сфере производства, так и вне её непрерывно связанна с социальными результатами.

Экономические интересы производителей находятся в тесной взаимосвязи с социальными результатами: чем выше экономические результаты, тем выше должны быть и социальные результаты и наоборот. Социальными результатами являются: повышение уровня жизни (рост оплаты труда, реальных доходов, прожиточный минимум, обеспеченность жильем, уровень медицинского обслуживания, общеобразовательный и профессиональный уровень работников), свободное время и эффективность его использования, условия труда (сокращение травматизма, текучесть кадров, занятость населения), состояние экологии и влияние производства на экологическую обстановку в стране и регионе. Также необходимо понимать, что социальные показатели и их взаимовлияние на экономические результаты не всегда можно точно количественно оценить, чаще встречается косвенная оценка и ранжирование целей.

Классификация затрат универсальна и широко распространена в мировой практике. В нее входят: затраты на отработанное время и фонд заработной платы, затраты на сырьё, материалы, топливо, энергию, производственные фонды, капитальные вложения, инвестиции, природные ресурсы, информационные ресурсы, знания, результаты научных исследований, изобретения и рационализаторские предложения, также время (рабочий период, время производства, сроки реализации инвестиций, инноваций, внедрения новой техники)16. Все они подразделяются также на текущие и единовременные (капитальные вложения) затраты, потребленные и применяемые ресурсы, единичные и совокупные.

1.2 Понятие и структура корпоративной культуры

Сегодня большинство исследователей очень заинтересованно вопросами культуры и ее особенностями в больших организациях. И для многих известны причины и факторы, которые могут повлиять на ее формирование.

Корпоративная культура - это один из важнейших факторов, способствующих повышению конкурентоспособности, который также помогает достигать новые цели организации и способствует развитию бизнеса.

Но насколько сильное значение не имела бы корпоративная культура в достижении целей бизнеса, все же она является, по большей мере, основой формирования внешнего имиджа компании. Нововведения и инновационные приемы способствуют стратегическому развитию организации. Так или иначе, в большей или меньшей степени, но корпоративная культура существует в любой организации.

При успешной организации корпоративной культуры компании и вложении необходимых для этого ресурсов, корпоративная культура оказывает положительное влияние на работу с персоналом и на бизнес организации в целом. Компания, грамотно использующая эти знания, имеет преимущества в конкурентной среде, пользуется авторитетом и является привлекательной для новых кадров, бизнес-партнеров и акционеров.

Наиболее распространенной трактовкой корпоративной культуры является следующее определение: корпоративная культура - это философия, идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействий внутри и за пределами организации, при этом принимаемые большей частью членов организации. Связанно это определение с идеей рассмотреть организацию как некое сообщество, у которого есть общее понимание своих целей, своего места, ценностей и особенностей поведения. На почве этого формируется культура, которая усваивается всеми членами организации и передается новым сотрудникам.

Для начала, предлагается рассмотреть подробнее саму сущность понятия корпоративная культура. Понятие состоит из двух терминов: «корпорация» и «культура». Использование этих двух терминов активно вошло в отечественную практику довольно недавно, а именно в 90-х годах. И связанно это с появлением первых корпораций. «Корпорация» (англ. corporation - объединение) имеет несколько значений:

1. Группа людей, которая объединена общим профессиональным интересом.

2. Форма акционерного общества.

Иными словами, под корпорацией мы понимаем совокупность людей, которые задействованы в решении какой-либо задачи в рамках своей профессиональной деятельности, в конкретной организации.

Вторая же часть понятия «корпоративная культура» представляет собой более значимый и ключевой аспект. Культура в общем смысле этого слова обозначает «исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей в создаваемых ими материальных и духовных ценностях». И важнейшей частью, которая напрямую связана с понятием культуры в контексте организации, является функция культуры накапливать достижения людей и передавать их другим.

Они могут быть довольно разнообразными и иметь свою особую специфику, что и приводит к формированию своего особого стиля поведения и взаимодействия между работниками в данной организации.

Первые идеи о роли организационной культуры в управлении появились в 1938 году. И принадлежат они одному из крупнейших теоретиков менеджмента - Честеру Ирвингу Барнарду, но более углубленно заинтересовались ролью организационной культуры только в 1980-е годы в США и связанно это с исследованиями в области организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

В этот же период понятие организационной культуры тесно связывают с нидерландским социологом Гертом Хофстеде. По его мнению ««понятие «организационная культура» в литературе стало популярным с начала 1980-х гг. Для него нет единого определения, но все авторы единодушно сходятся на том, что это нечто целостное, исторически определенное, связанное с объектами изучений антропологов, созданное обществом, ненавязчивое и с трудом поддающееся изменениям. Это то, чем обладает любая организация или, с другой точки зрения, то, что она собой представляет». Исследования проходили более чем в шестидесяти странах мира. Более шестидесяти тысяч респондентов участвовали в опросах. Итогом работ послужили четыре факторные модели ценностей: индивидуализм - коллективизм, большая - малая дистанция власти, сильное - слабое стремление к избеганию неопределенности, маскулинизация - феминизация.

Также серьезную теоретико-методологическую основу изучению корпоративной культуры составляют теории управления Анри Файоля, Фредерика Тейлора и О. Шелдока. Они рассматривали способы повышения эффективности выполнения управленческих решений за счет привития на производстве новых традиций24. Психологической основой разработки корпоративной культуры организации явились научные разработки таких ученых, как Э.Мэйо, Д. Мак Грегор, Д. Мак Клеланда, А.Маслоу. Современное рассмотрение проблемы корпоративной культуры нашло отражение в работах С.В. Василенко, И.В. Грошева, Д.В. Демина, Ю.Д. Красовского, В.А. Спивака и многих других.

Традиционно выделяют три уровня корпоративной культуры:

1. Базовый уровень - такие предположения, которые возникают у членов организации на основании личного успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев они являются неосознаваемыми, некая атмосфера, в которой все находятся, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального акцентирования на этом вопросе. Эти скрытые и рассчитанные на доверие предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

2. Поверхностный уровень - это скорее физическое проявление корпоративной культуры, к которому относят: корпоративную символику, логотип, фирменные детали, предметы, флаг фирмы, гимн и многое другое. Иногда еще к поверхностному уровню относят легенды, мифы и истории, связанные с основанием фирмы.

3. Подповерхностный уровень - включает в себя ценности, нормы, кодекс организации, всё, что может руководить сотрудниками в повседневной жизни. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

В некоторых источниках можно найти еще и более подробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Стили поведения. К данному пункту относятся особые традиции, язык, стиль общения и подобные ритуалы, которые имеют значение для членов организации. В качестве важного элемента, который служит примером и ориентиром может выступать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

2. Психологический климат в организации. Он представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

3. Мировоззрение. Для успешного выполнения совместной деятельности у сотрудников не должно быть серьезных различий в мировоззрении. Иначе это может привести к внутриорганизационным противоречиям и конфликтам. Но, очевидно, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и это потребует особых усилий и времени, чтобы объединить интересы людей с различными мировоззрениями. Хотя иногда даже не каждый индивид в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.

5. Корпоративные ценности, к ним относятся такие предметы и явления, которые имеют значение для духовной жизни работников, касающиеся организационной жизни. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности.

Иногда ценности могут сохраняться, несмотря на значимые изменения в кадрах организации. И наоборот, новые кадры способны привнести свои нововведения и свежий взгляд на ценности организации.

Корпоративная культура организации не может быть проявлена в качестве одного из этих элементов, только их совокупность сможет сформировать наиболее полное представление о культуре в конкретной организации. Но многие элементы культуры трудно обнаружить стороннему человеку30.

За первые несколько недель, проведенных в организации, не всегда удается понять все аспекты корпоративной культуры, которая определяет поступки и поведение людей. Каждому сотруднику, приходя в организацию, предстоит пройти через определенную процедуру социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру31.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны стоять в основе в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей.

1.3 Типы и виды корпоративной культуры

Как правило, формирование корпоративной культуры в организации начинается с людей, которые так или иначе влияют на остальных членов коллектива. Это влияние может быть оказано с помощью поведения наиболее харизматичных личностей, их привычек, поведений, правил. Другие сотрудники начинают копировать подобную модель поведения, иногда даже не осознавая этого. Так корпоративная культура и распространяется среди коллектива. И возникают свои привычки и традиции, которые присуще всем сотрудникам.

Но без определенного правильно подобранного, подхода корпоративная культура не принесет ожидаемый результат. Чтобы его обеспечить, необходимо знание следующих понятий: основы корпоративного кодекса и использование элементов корпоративной культуры в рекламных материалах. Это сможет привести компанию к достижению таких целей как самоподдержание и саморазвитие организации.

В некоторых организациях руководители используют корпоративную культуру со стратегической точки зрения для ориентации подразделений на общие цели, мотивации на инициативу работников и построение коммуникативных связей.

Выделяются несколько областей, которые могут стоять в приоритете при построении стратегии формирования корпоративной культуры в организации:

· организация работы и дисциплина;

· старшинство и власть;

· способы и качество распространения и обмена информацией;

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

· роли и функции руководящих должностей и разных отделов;

· процессы принятия решений;

· оценка эффективности работы;

· отношение к сотрудникам;

· способы связи между сотрудниками и руководством.

На основе этих данных существует огромное множество различных типологий и классификаций корпоративных культур, которые основаны на стиле руководства, поведении членов группы и т.д. Но учитывая неиспользуемые в данном исследовании методики, ниже рассмотрено только два варианта разделения корпоративной культуры на виды и типы.

Виды корпоративных культур

Выделяется четыре основных вида корпоративных культур. Они различаются по способам распределения власти, ориентациям на различные задачи, по структурам и способом распределения ролей. К таким видам относятся:

· ролевая культура;

· культура власти;

· культура задачи;

· культура личности.

Культура роли - этот тип характеризуется наличием строго функционального распределения ролей и специализация участков. Её эффективность обеспечивается системой правил, стандартов деятельности, нормами. Здесь важную роль играет уже не личностные качества, а скорее положение, занимаемое в структуре. Такая организация более успешна в стабильности. Ролевая культура - это строго распланированная организации. Ей свойственно делиться на строгие функциональные участки, например финансовый отдел, торговый отдел, которые координируются управлением сверху. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Эффективна эта культура при эффективном распределении работы и ответственности, а не от влияния отдельных личностей.

Для служащих ролевая культура дает защищенность и возможность проявить себя в качестве компетентного специалиста. Но эта культура является разрушительной для ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой сотрудников, для тех, кого больше интересует результат, чем методы.

Культура власти - для данного вида характерна модель лидера и его способности, личностные качества, он является источником власти. Этому виду культуры присуща жесткая иерархическая структура. Примером такой культуры зачастую являются маленькие организации, которые занимаются собственностью, торговлей или финансами.

Данные организации довольно гибки на рынке, но очень зависимы от принятий решений лидера. Однако, помимо персональной власти, значительной силой в данном виде культуры являются ресурсы.

Для эффективного существования в культуре власти, сотрудник должен быть уверен в себе, ориентироваться на результат, уметь рисковать, быть достаточно жестким и конкурентоспособным.

Культура задачи - цель этой культуры - решение задач и реализация проектов. Для эффективного выполнения поставленных задач необходим высокий профессионализм сотрудников и групповой эффект. Основные полномочия находятся у того, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Данная культура эффективна в случаях экстренных требований рынка. Особое внимание этой культуры направлено на скорость завершения работы. Культура задачи ставит цели повысить эффективность работы за счет объединения личных целей сотрудника с целями организации. В этой культуре превыше своих целей ставится результат команды. Так же важнее здесь сила эксперта, а не личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

На рынке организация с культурой задачи хорошо адаптируема. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

Культура личности - организация, которой присущ данный вид культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, а не для решения каких-либо задач. Власть основывается на доступности ресурсов, профессионализме и способности договариваться.

Данный тип культуры очень необычен. Его не везде можно заметить. Основной фигурой в таком виде культуры является личность. Структура и организация существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации. Такой вид культуры можно встретить очень редко т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации.

Несмотря на то, что такой вид как культура личности редко можно встретить, часто встречаются личности, работающие в типичных организациях, но отдающие предпочтение именно этому виду (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они не столь сильно заинтересованы в осуществлении целей организации, скорее в некоторой выгоде для работодателя. Их больше интересует осуществление своих собственных дел.

Типы корпоративных культур

Для рассмотрения типов корпоративной культуры используется модель конкурирующих ценностей, которая разработана зарубежными исследователями К. Камероном и Р. Куинном. Она проверялась на протяжении более чем 10 лет и находила свое практическое применение в тысяче организациях США и странах Западной Европы. Она основана на четырех, наиболее распространенных для большинства компаний типах культур: клановая, адхократическая, (иногда называемой партисипативная), бюрократическая (или иерархическая), рыночная (или предпринимательская).

Клановая.

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традиции, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая (партисипативная).

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующим элементом организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством, предоставлением уникальных и новых продуктов и/или услуг, лидерством на этом рынке46. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая (бюрократическая) культура.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание планомерной деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная (предпринимательская) культура.

Организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность47.

Выводы по главе 1

Корпоративная культура - весьма неоднозначное понятие, которое включает в себя множество форм и проявлений. Не существует единой классификации и типологии корпоративной культуры. Множество авторов разделяют ее по различным критериям на многие виды, а также существует много подходов к её пониманию. Однако нельзя сказать, что в организации нет корпоративной культуры. В разных организациях она проявляется по- своему и имеет свои особенные характеристики. Она может быть слабо выражена либо не развита, но она существует в любой организации.

Корпоративная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил, норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития и др. Она может формироваться и изменяться различными путями: практической деятельностью, деятельностью руководителя, искусственным формированием либо за счет естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом. Корпоративная культура так же тесно связана с миссией и целями организации, так как из них и выходят нормы, правила и принципы, формирующие корпоративную культуру. При этом эти же цели и определяют ожидания от конечного результата деятельности организации, что находит свое отражение в эффективности.

В свою очередь эффективность определяется множествами показателями и требует необходимых расчетов. Понятие эффективности относится к важнейшим категориям рыночной экономики. Оно отображает управленческие процессы в организации, так как выражает степень достижения поставленных целей. Эффективность проявляется на различных уровнях осуществления производственных процессов. При этом оценка эффективности деятельности организации определяется как одна из важнейших её задач. Управленец, владеющий информацией по показателям эффективности деятельности организации, имеет возможность правильно прогнозировать и осуществлять производство, что ведет организацию к успеху. Для того, чтобы измерить эффективность деятельности организации необходимо установить определенные критерии экономической и социальной эффективности.

Рассматривая эффективность деятельности организации в рамках корпоративной культуры, необходимо уделить внимание социальным аспектам определения оценки эффективности, а также работе персонала.

2. Анализ эффективности деятельности организации и корпоративной культуры на примере АО «Норильск Авиа» и ЗАО «Крок инкорпорейтед»

2.1 Характеристика и общие сведения об АО «Норильск Авиа»

В марте 2014 года единственным акционером - ОАО «Норильский комбинат» было принято решение о реорганизации ОАО «Авиакомпания «Таймыр» в форме выделения из него ЗАО «Норильск Авиа» (с 03.12.2014 АО «Норильск Авиа», далее Авиакомпания). Моментом реорганизации является дата государственной регистрации выделяемой Авиакомпании.

Авиакомпания зарегистрирована 04 июля 2014 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 23 по Красноярскому краю. Генеральный директор Авиакомпании - Петренко Игорь Фёдорович. Авиакомпания находится по адресу: 663302, Красноярский край, город Норильск, посадочная площадка «Валек», основным видом деятельности является «Деятельность воздушного транспорта, не подчиняющегося расписанию» (код ОКВЭД 62.20). Авиакомпании присвоен ИНН 2457077334, ОГРН 1142468039075. Авиакомпания создана в соответствии с законодательством Российской Федерации и действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об акционерных обществах», иных актов законодательства Российской Федерации.

Авиакомпания специализируется на вертолетных перевозках и осуществляет свою деятельность на внутреннем рынке (на Севере Красноярского края, на территории Норильского промышленного района и Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района).

Основное место базировки вертолетов Авиакомпании - посадочная площадка «Валек» (Красноярский край город Норильск). Дополнительное место базировки - посадочная площадка «Дудинка» (Красноярский край город Дудинка) и несколько вертолетных площадок на территории региона, используемых для дозаправок вертолетов. В собственности Авиакомпании находится 12 вертолетов, из них 11 вертолетов типа Ми-8Т, 1 вертолет типа Ми-8МТВ.

Особенность географического положения региона, в котором осуществляет свою деятельность Авиакомпания - это практическое отсутствие наземных транспортных коммуникаций в большую часть года. Поэтому вертолетная авиация - единственный круглогодичный способ транспортного сообщения. При любом сценарии развития экономики региона, административного переустройства, роль авиации в транспортной инфраструктуре и востребованность услуг воздушного транспорта будут значимыми.

Обладая достаточным парком вертолетов среднего типа (Ми-8Т и Ми- 8МТВ), АО «Норильск Авиа» является единственной авиакомпанией на Таймыре, способной удовлетворить потребности региона в авиационных услугах во всех сферах производственной и социальной жизни территории, а также в случае необходимости оперативного реагирования на чрезвычайные ситуации.

Основным заказчиком авиационных перевозок и основным акционером Авиакомпании является крупнейший в России и один из крупных в мире по производству цветных и драгоценных металлов ПАО «ГМК «Норильский никель».

Авиакомпания является обеспечивающим комплексом в производственной деятельности филиалов и подразделений Группы компании ПАО «ГМК «Норильский Никель».

Основными видами деятельности Авиакомпании являются:

· выполнение полетов по заявкам филиалов ПАО «ГМК «Норильский никель» и Группы компании (ОАО «Норильскгазпром», ОАО «Таймыргаз», АО «НТЭК», ООО «Норильскгеология» и других, выполняя для них полеты по перевозке вахтовых бригад и грузов, грузов для буровых и перекачивающих станций и иного имущества), государственных и муниципальных организаций (учреждений), иных организаций, индивидуальных предпринимателей, физических лиц;

· обеспечение технического обслуживания (оперативного и периодического) воздушных судов: Ми-8Т, Ми-8МТВ, AW119 MKII с расшифровкой и анализом полетной информации;

· авиатопливообеспечение воздушных перевозок (полетов);

· медицинское обеспечение персонала Норильского филиала ОАО «Авиакомпания «Таймыр», ООО «Аэропорт «Норильск» и других организаций на посадочной площадке «Валек»;

· сдача в аренду воздушных судов (арендатор Норильский Филиал ОАО «Авиакомпания «Таймыр»).

Благодаря своему географическому расположению и многолетнему опыту полетов за полярным кругом, Авиакомпания выполняет сложнейшие полеты по обслуживанию уникальных экспедиций к Северному полюсу.

Авиакомпания многие годы тесно сотрудничает с Администрацией Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района, осуществляя перевозку пассажиров на местных воздушных линиях, а также доставляя грузы, почту в отдаленные поселки района, оленеводческие и рыболовецкие бригады.

Давно стало привычным для жителей Таймыра выполнение полетов для оказания срочной медицинской помощи в самые отдаленные уголки Таймырского полуострова. На посадочной площадке «Дудинка» осуществляется круглосуточное дежурство по срочным санитарным заданиям.

Авиакомпания самостоятельно осуществляет топливообеспечение полетов и техническое обслуживание вертолетов на посадочных площадках.

Численность персонала в Авиакомпании значительно сократилась, в связи с передачей аэропортового комплекса и переводом штата сотрудников посадочной площадки «Валек» и посадочной площадки «Дудинка» в ООО «Аэропорт «Норильск». На текущий момент численность персонала оптимизирована с учетом целей и задач, ставящихся перед Авиакомпанией как обеспечивающего комплекса подразделений Группы компаний ПАО «ГМК «Норильский никель» на территории Норильского промышленного района и Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района и составляет 220 человек.

Авиакомпания сохранила кадровый летный и технический потенциал, а также опыт более чем шестидесятилетней деятельности в данном регионе.

Авиаторы Таймыра одними из первых начали осваивать полеты на вертолетах Ми-8Т и Ми-8МТВ за Полярным кругом и в Арктике. Ветераны вырастили достойную смену профессионалов, работающих на вертолетах Ми-8Т и Ми-8МТВ. Из 97 человек летного состава - 51 человек имеют первый класс. Из 25 человек инженерного состава инженерно-авиационной службы - 17 человек имеют 1 категорию специалиста. Из 73 человек технического состава инженерно-авиационной службы - 7 человек имеют 6-7 категорию специалиста, 29 человек - 5 категорию специалиста.

Летный и инженерно-технический состав Авиакомпании уникальный, в плане профессиональной подготовки.

Для обеспечения надлежащей работы подразделений Авиакомпании существует необходимость ротации летного и инженерно-технического персонала.

Средний возраст летного и инженерно-технического персонала в Авиакомпании составляет 50-55 лет - это предел физических возможностей организма человека в специфических условиях управления летательными аппаратами. При этом нет притока необходимых специалистов, по причине сокращения количества высших и средних учебных заведений авиационного профиля, готовящих к выпуску молодых людей по этим специальностям. Задача усложняется еще и тем, что срок подготовки летного персонала для выполнения полётов в сложных климатических условиях Крайнего Севера (за Полярным кругом) составляет от 7 до 10 лет.

Это проблема не только Авиакомпании, но и в целом отрасли гражданской авиации в РФ. Все это негативно сказывается на безопасности полетов, поэтому в Авиакомпании ротации кадров уделяется большое внимание и эта работа ведется на постоянной основе. Так регулярно проводится работа с высшими и среднеспециальными учебными заведениями авиационного профиля по привлечению выпускников этих заведений на работу в Авиакомпанию. Также, в рамках действующих в ПАО «ГМК

«Норильский никель» программ, осуществляются меры социальной поддержки приглашенных с «материка» молодых специалистов гражданской авиации.

Рынок авиаперевозок в настоящее время переживает кризис, связанный с тяжелым финансовым положением в авиационной отрасли, который обусловлен рядом объективных причин, что влечет сокращение доходов и рост расходов у авиакомпаний:

· на мировом рынке: боязнь терактов, развитие высокоскоростного железнодорожного транспорта, широкое распространение «низкозатратных» low cost авиакомпаний;

· на российском рынке авиаперевозок: высокие цены на нефтепродукты, сокращение перевозок на внутренних и международных авиалиниях, высокая степень конкуренции на внутренних рентабельных транспортных линиях, низкая конкурентоспособность российской авиатехники (невозможность замены устаревшей техники из-за не готовности производства к выпуску более современных воздушных судов или из-за высокой стоимости их реализации), отсутствие развитой наземной инфраструктуры;

· на региональном рынке: высокие цены на нефтепродукты, сокращение потребности в авиаперевозках из-за стагнационных процессов происходящих в экономике РФ в целом и на региональном уровне в том числе. Основные страновые и региональные риски связаны с политикой государства и степенью его влияния на нефтяную и газовую отрасль, а также от степени развития этих отраслей, поскольку именно предприятия газовой отрасли являются одним из основных потребителей авиационных услуг.

На территории Норильского промышленного района и Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района Авиакомпания является монополистом. Ситуация может измениться, как ранее было отмечено, из-за наметившейся тенденции снижения объемов вертолетных перевозок в РФ и исключения участия Российских авиакомпаний в международных проектах. В этой связи появляются авиакомпании, которые вынуждены, для выживания, искать новые авиационные рынки в других регионах, тем самым создавая конкуренцию Авиакомпании.

Доходы, полученные Авиакомпанией за 2015 год составили 634,390 млн рублей (табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1

Доходы АО «Норильск Авиа» за 2015 год

Показатели
от сдачи в аренду воздушных судов	520,619 млн рублей
от коммерческих воздушных перевозок и авиационных работ	70,393 млн. рублей
от деятельности по обеспечению ВС авиаГСМ на посадочных площадках: Валек, Дудинка и Факел, с учетом доходов полученных в предыдущем году (прибыль прошлых лет)	25,548 млн рублей
от деятельности по техническому обслуживанию ВС на посадочной площадке Валек и Дудинка, с учетом доходов полученных в предыдущем году (прибыль прошлых лет) получено	12,080 млн рублей
от деятельности по медицинскому обслуживанию сторонних организаций на посадочной площадке Валек	0,536 млн рублей
прочие доходы	5,214 млн рублей
	634,390 млн рублей

Расходы Авиакомпании за 2015 год составили 702,293 млн рублей (табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2

Расходы АО «Норильск Авиа» за 2015 год

Основной целью Авиакомпании, на текущий момент, является стабилизация объемов коммерческих воздушных перевозок и авиационных работ (работ, связанных с использованием вертолетов) с последующим, по возможности, ростом за счет:

Сохранения доминирующего положения в регионе особенность географического положения, которого, как ранее уже отмечалось, - это практическое отсутствие наземных транспортных коммуникаций в большую часть года. Такая специфика территории определяет авиацию как единственный круглогодичный способ транспортного сообщения;

Повышения заинтересованности постоянных Заказчиков путем совершенствования и реализации тарифной политики (внедрение зимних и летних тарифов), стимулирующей Заказчика к увеличению потребления авиационных услуг в летнее время.

В то же время стратегические планы по наиболее полному раскрытию ресурсного потенциала Арктики позволяют Авиакомпании с оптимизмом смотреть в будущее. Привлечение новых Заказчиков участвующих в проектах на территории полуострова Таймыр, где в настоящее время идет интенсивное освоение газонефтяных и угольных месторождений, а также участвующих в реализации Стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации, инициированной Правительством РФ, что, безусловно, позволит в перспективе увеличить объемы вертолетных перевозок.

Определенные ожидания связываются и с развитием туризма на Таймырском полуострове - внутрироссийский туризм для Авиакомпании может стать одним из факторов роста объемов коммерческих воздушных перевозок. Перспективность данного направления будет возрастать по мере совершенствования туристической инфраструктуры в регионе.

Для обеспечения данных планов и проектов необходимо обладать достаточными ресурсами: техническими возможностями и летно- техническим персоналом.

2.2 Характеристика и общие сведения о ЗАО «КРОК инкорпорейтед»

ЗАО «КРОК инкорпорейтед» (далее Общество, КРОК, компания) зарегистрировано 06 мая 1992 года Государственным учреждением Московская регистрационная палата. Генеральный директор Общества - Бобровников Борис Леонидович. Главный офис Общества находится в Москве. Почтовым и фактическим адресом является: 111033, Москва, ул. Волочаевская, д. 5, корп. 1 Основным видом деятельности является: оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами (код ОКВЭД 51.64.2). Обществу присвоен ИНН 7701004101, ОГРН 1027700094949.

Общество создано в соответствии с законодательством Российской Федерации и действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об акционерных обществах», иных актов законодательства Российской Федерации.

На российском рынке Общество осуществляет свою деятельность уже на протяжении более 20 лет. На сегодняшний день она входит в десятку крупнейших компаний, специализирующихся на ИТ-услугах и в тройку лучших консалтинговых компаний России.

КРОК также затрагивает сегменты систем электронного документооборота, телекоммуникации, видеоконференцсвязь и комплексные проекты по построению инфраструктуры ЦОДов (центры обработки данных), зданий и сооружений.

Помимо основной деятельности, компания реализует комплекс решений по построению и модернизации корпоративных информационных систем и ситуационных центров, разрабатывает и внедряет бизнес- приложения, системы информационной безопасности, системы промышленной автоматизации, модернизирует программную инфраструктуру заказчиков; создает центры обработки и хранения данных, телекоммуникационные инфраструктуры, системы видеоконференцсвязи и контакт-центры; внедряет автоматизированные инженерные системы зданий, а также технологии информационного моделирования зданий и объектов инфраструктуры; оказывает комплексный сервис и техническую поддержку информационных, вычислительных, телекоммуникационных и инженерных систем.

Компания успешно сотрудничает с банками и финансовыми организациями, с энергетическими и нефтегазовыми компаниями, промышленными предприятиями, государственными организациями, медицинскими организациями, учреждениями образовательной сферы и прочими организациями, компаниями в иных сферах деятельности.

КРОК обладает полным пакетом сертификатов:

TIER III (Certification of Design Documents, Certification of Constructed Facility и Gold Certification of Operational Sustainability) гарантирует надежную и бесперебойную работу дата-центра КРОК с коэффициентом отказоустойчивости 99,982%.

Выданное заключение Uptime Institute уровня Gold действует до 2018 года. Данный сертификат говорит о качестве и стабильности деятельности специалистов КРОК. В дополнение, следует указать о быстром устранении возможных проблем, проактивном их решении с целью недопущения аварий. В основе экспертизы КРОК лежит более двадцати лет опыта поддержки вычислительного оборудования.

Численность специалистов в компании 2100 человек. Для КРОК особо важным является поддержание их профессионального уровня и постоянное развитие новых компетенций и навыков. Компания единственная в стране обладает максимально высокими статусами всех лидеров мирового ИТ- рынка, постоянно сотрудничает с более чем 220 производителями оборудования и программного обеспечения и регулярно пополняет и совершенствует свой портфель технологий и партнеров, что позволяет создавать комплексные решения, сочетающие инфраструктурную часть с автоматизацией бизнес-процессов. А с помощью решений на базе 30 российских, 10 азиатских и 30 open source поставщиков КРОК предоставляет заказчикам возможность развивать ИТ без оглядки на сегодняшние негативные факторы.

В КРОК развернуто 10 демонстрационных лабораторий и 10 центров Решений, в том числе уникальный для России центр Виртуальной реальности, единственные в России Центры решений на базе технологий ЕМС, HPE, Symantec. Ежегодно КРОК реализует более 2000 проектов, в том числе общероссийского и мирового масштаба.

Центр компетенции компании КРОК был создан в начале 2003 года. Сегодня - это 6 совместных Центров решений с мировыми ИКТ- производителями, 4 инновационных Центра по отдельным классам решений и свыше 10 технологических лабораторий.

Ежегодно КРОК реализует более 2000 проектов, в том числе общероссийского и мирового масштаба для предприятий энергетики и промышленности, государственных организаций розничных торговых сетей, финансово-кредитных учреждений, транспортно-логистических компаний, телекоммуникационных компаний, в том числе организаций и учреждений спортивной отрасли и гостиничного бизнеса:

· Федеральный масштаб:

Построение системы ГАС «Выборы», автоматизация обработки результатов Всероссийской переписи населения, построение ИТ- инфраструктуры на основе open source решений для Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС), создание и обеспечение технической поддержки Единого государственного реестра автомобильных дорог (ЕГРАД) для ФДА (Росавтодор), автоматизация многих учреждений судебной системы страны. Объединение 83 территориальных органов Федеральной антимонопольной службы в единую корпоративную мультисервисную сеть.

· Общероссийский и мировой масштаб:

Создание инженерной и телекоммуникационной инфраструктуры 11 гипермаркетов Hoff. Создание систем ВКС для организации удаленного общения менеджеров центрального офиса и всех 230 магазинов торговой сети М.Видео. Создание системы мониторинга ИТ-инфраструктуры ВТБ 24.

Виртуализация рабочих станций более двухсот офисов Райффайзенбанка по всей России (9000 сотрудников). Создание мультисервисной сети и объединение 30 тысяч точек продаж во всех регионах присутствия.

Создание системы оперативного управления денежными средствами для ОАО «Зарубежнефть» во всех регионах присутствия заказчика (России, Вьетнам, Босния и Герцеговина, Куба). Внедрение централизованной корпоративной информационной системы (ECM, Enterprise Content Management). Создание единой системы объединенных внутренних коммуникаций ОСАО «Ингосстрах» в 229 населенных пунктах РФ, а также представительствах в других странах (в Азербайджане, Индии, Китае, Армении, Кыргызстане, Узбекистане, Беларуси, на Украине). Создание резервного центра обработки данных Альфа-Банк для обеспечения непрерывности ключевых бизнес-процессов подразделений Москвы, регионов России.

Доходы, полученные КРОК за 2015 год составили 27,481 млрд рублей (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Доходы ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год

Расходы КРОК за 2015 год составили 702,293 млн рублей (табл. 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Расходы ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год

2.3 Анализ и интерпретация полученных результатов

Целью данного эмпирического исследования является сравнительный анализ взаимосвязей эффективности деятельности организаций с их корпоративными культурами. Объектами исследования выступили организации АО «Норильск Авиа» и ЗАО «КРОК инкорпорейтед». Для достижения поставленных целей были использованы следующие методы: анализ производственной деятельности организации, анализ эффективности деятельности организаций с помощью формул определения показателя эффективности производства, методика OCAI К.Камерона и Р.Куинна (рамочная конструкция конкурирующих ценностей), определение типа организационной культуры с помощью методики Чарльза Хэнди.

В исследовании приняли участие 52 человека, а именно две группы работников:

1 группа, состоящая из 24 человек (ЗАО «КРОК инкорпорейтед»);

2 группа, состоящая из 28 человек (АО «Норильск Авиа»).

Возраст сотрудников обеих групп от 19 до 60 лет, стаж работы от 1 года, пол мужской и женский.

Первый этап: провести анализ эффективности деятельности организаций.

Наиболее распространенным показателем эффективности производства является производительность труда, которая определяется как отношение суммарной выручки к численности работников, занятых в производстве (формула (2.1.)).

Фэффект. = Фвыручка: Фчисл. (2.1) где Фэффект - эффектиность произвоства за календарный год;

Фвыручка - суммарная выручка за календарный год (руб.); Фчисл. - численность работников, занятых на производстве.

Согласно приведенной формуле (2.1.) эффективность производства в АО «Норильск Авиа» за 2015 год составила - 634,390 млн рублей: 220 = 2,884 млн рублей на человека в год.

Согласно приведенной формуле эффективность (2.1.) производства в ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год составила - 27,481 млрд рублей: 2100 = 13,086 млн рублей на человека в год.

Также для понимания эффективности организации необходимо измерить, сколько производится продукции (объем выручки (дохода)) на одного сотрудника и на 1 рубль фонда оплаты труда (формула (2.2.)). Речь идет о производительности (эффективности персонала).

Фэффект. = Фобъем: Ффот. (2.2) где Фэффект - эффективность персонала;

Фвыручка - объем выручки (дохода) за календарный год (руб.); Фчисл. - фонд оплаты труда за календарный год (руб.).

Согласно приведенной формуле (2.2.) эффективность персонала в АО «Норильск Авиа» за 2015 год составила - 634,390 млн рублей: 184,375 млн рублей = 3,44 рубля. Иначе говоря, за каждый рубль, вложенный в сотрудников, АО «Норильск Авиа» получает 3,44 рубля доходов.

Согласно приведенной формуле (2.2.) эффективность персонала в ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год составила - 27,481 млрд рублей: 2,117 млрд рублей = 12,98 рублей. Иначе говоря, за каждый рубль, вложенный в сотрудников, ЗАО «КРОК инкорпорейтед» получает 12,98 рублей доходов.

Таким образом, мы получили результаты показателей эффективности двух организаций. И можем сделать вывод, что показатели эффективности (см. табл. 2.3.1) производства и персонала ЗАО «КРОК инкорпорейтед» значительно выше показателей АО «Норильск Авиа».

Таблица 2.3.1

Результаты показателей эффективности ЗАО «КРОК инкорпорейтед» АО «Норильск Авиа»

Второй этап: анализ результатов тестирований на определение типа и вида корпоративных культур организаций.

Рисунок 2.1 График профилей корпоративных культур АО «Норильск Авиа»

По результатам тестирования (приложение 3) сотрудников организации ЗАО « КРОК инкорпорейтед», мы получили следующие результаты: в данной организации сильнее всего выражена клановая и адхократическая корпоративные культуры, с преобладанием первой. Данные по предпочтительному профилю корпоративной культуры организации также имеют небольшие различия, но тенденция к развитию клановой и адхократической корпоративной культур сохраняется. Наглядный пример приведен на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 График профилей корпоративных культур ЗАО «КРОК инкорпорейтед»

Для определения видов корпоративных культур организаций была использована методика Чарльза Хэнди. По итогам тестирования мы получаем балл по каждому виду корпоративной культуры согласно используемой методике (приложение 4). В организации преобладает тот вид корпоративной культуры, по которому стоит наивысший бал. Для определения видов корпоративных культур организаций ЗАО «КРОК инкорпорейтед» и АО «Норильск Авиа» были использованы средние значения итоговых баллов всех тестируемых сотрудников, подробная таблица результатов представлена в приложении 5. С помощью данной методики мы имеем возможность не только определить вид корпоративной культуры, но и выявить её особенности, преимущества и проблемы. Результаты тестирования исследуемых организаций при помощи методики Чарльза Хэнди представлены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2

Результаты методики Чарльза Хэнди

Выводы по главе 2

Результатом, проведенного исследования является диаграмма, которая приведена на рисунке 2.3, демонстрирующая взаимосвязь корпоративных культур исследуемых организаций и их эффективности деятельности.

Рисунок 2.3 Взаимосвязь корпоративных культур и эффективности

В ходе анализа эффективности деятельности предприятий ЗАО «КРОК инкорпорейтед» и АО «Норильск Авиа» и определения типов и видов их корпоративных культур, были сделаны следующие выводы.

ЗАО «КРОК инкорпорейтед» существует на рынке уже более 20 лет, входит в тройку лучших компаний в своей сфере деятельности, имеет многочисленные сертификаты, подтверждающие успешность ее деятельности. По итогам исследования было выявлено, что корпоративная культура ЗАО «КРОК инкорпорейтед» является клановой и соответствует роду ее деятельности. Организации с клановой корпоративной культурой отличает преданность традициям, поддержание морального климата в компании, проявляют заботу о своих потребителях. Это все находит отражение в том, в каких социальных проектах принимает участие данная компания, в том, как относится к своему персоналу. В организации часто проводятся мероприятия по укреплению командного духа персонала, а также развивается чувство причастности сотрудников к своей компании с помощью корпоративной символики.

Корпоративную культуру ЗАО «КРОК инкорпорейтед», по результатам еще одного тестирования, можно охарактеризовать как культура роли. Ей свойственна четкая структура, деление на подразделение и стабильность, что соответствует компании, работающей в своей сфере боле 20 лет. Положительную связь деятельности организации с её корпоративной культурой подтверждают ещё одни результаты исследования, свидетельствующие о показателях эффективности. Они значительно выше, чем показатели другой организации, участвующей в исследовании.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильно разработанная корпоративная культура способствует эффективности деятельности организации и наоборот, эффективная деятельность благоприятно сказывается на привлекательности организации для потенциальных работников, на соответствии их взглядов и ценностей с ценностями организации, следовательно, и на продуктивной работе всего персонала.

АО «Норильск Авиа», в свою очередь, как показало исследование, имеет слабо организованную и слабо выраженную корпоративную культуру. Эффективность деятельности организации также низкая, связанно это с проведением реорганизации и отделения от ОАО «Авиакомпания «Таймыр», с нехваткой кадров, обусловленной географическим положением. По итогам исследования, показатели эффективности значительно ниже, чем у ЗАО

«КРОК инкорпорейтед». Корпоративная культура АО «Норильск Авиа» является рыночной. Организация с таким типом корпоративной культуры ориентирована на результат, выстраивает перспективу на проникновение на рынок. Это соответствует данной компании, так она является довольно молодой на рынке. Однако, что не соответствует ей, так это результаты тестирования на определение вида корпоративной культуры, которые говорят о том, что компания АО «Норильск Авиа» обладает культурой роли. Компании с таким видом корпоративной культуры, как говорилось ранее, имеют четкую структуру и отличаются стабильностью, а также неблагоприятно сказываются на тех, кто ориентирован на результат.

3.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако организации имеющие одну сферу осуществления своей деятельности могут иметь абсолютно различные корпоративные культуры.

Это, в первую очередь, зависит от факторов, которые влияют на корпоративную культуру:

Интеграция - степень, до которой субъекты в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

Направление, то есть степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

Структура взаимодействия органов и лиц, контроля, действующих правил и прямого руководства;

Индивидуальная автономность - это степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

Поддержка и уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

Идентифицированность - степень связи работников с организацией в целом;

Управление рисками - уровень поощрения работников за инновации и принятие на себя риска;

Управление конфликтами.

Эти характеристики относятся как к структурным измерениям, так и к измерению поведения.

Описанные выше свойства и параметры могут послужить базой для анализа и подробного описания организации.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей отрасли на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющейся внешней среде. К таким проблемам внешней адаптации можно отнести следующие пункты:

· системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач;

· миссия и стратегия;

· средства - ресурсы, используемые для достижения целей.

Работникам организации должна быть предоставлена реальная миссия организации. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В каждой компании есть ряд процессов, в которых работники должны участвовать:

1) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации.

Процесс внешней адаптации напрямую относится и взаимосвязан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс включает в себя поиск решений и методов наиболее эффективной совместной работы в организации. К проблемам внутренней интеграции относится:

· награждения и наказания;

· власть и статус;

· границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;

· идеология и религия;

· личностные отношения.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями, а организация находится в стадии становления.

Формирование в организации определенного вида корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она реализуется, со скоростью научно-технологического процесса, социальных, политических, экономических и других факторов.

Сильная культура не только благоприятно влияет на организацию, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Нововведения в культуру изначально развиваются всегда медленно. Поэтому для реорганизации умеренно сильная корпоративная культура является оптимальной.

Методы, для поддержания корпоративной культуры, включают в себя:

1. Ролевое моделирование, то есть ежедневное поведение менеджеров, их отношение и общение с подчиненными.

2. Кадровая политика: принятие на работу, продвижение и увольнение работников.

3. Декларируемые менеджментом лозунги, которые включают в себя миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с организацией, ее основателями или выдающимися членами.

5. Внешние символы: система поощрения, статусные символы, критерии, которые лежат в основе кадровых решений, система наград и привилегий.

6. Влияние кризисных ситуаций на поведение высшего руководства. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

7. На какие задачи, функции, показатели руководитель обращает внимание и что он комментирует. Это является очень важным критерием для формирования корпоративной культуры и одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации.

Немалую роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Связь поощрений и должностного роста, демонстрация этого имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. Система поощрений и наказаний считается самой важной в становлении корпоративной культуры.

Действия руководителей носят определяющий характер и напрямую влияют на корпоративную культуру. Их поведение и организационные ресурсы становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формальные правила и требования.

Нередко корпоративную культуру соотносят с ценностями, предполагая, что те ценности, которые имеют основное значение в сознании каждого индивида, в совокупности создают общую картину ценностей в организации. Этот подход позволяет получить характеристику количественных представлений, преобладающих в организации.

Но ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

На основе проведенного исследования, выявив, что корпоративная культура взаимосвязана с эффективностью деятельности организации, были разработаны следующие рекомендации.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо развивать корпоративную культуру, причем развитие должно осуществляться в том направлении, которое соответствует специфики деятельности организации.

Целесообразным будет провести анализ корпоративной культуры в организации, для выявления положения дел на данный момент. Затем провести сравнительный анализ полученных данных с тем, к чему стремится организация, соответствуют ли принципы компании с тем, что присуще полученной корпоративной культуре. И по результатам анализа проработать все компоненты с учетом предложенных рекомендаций. Алгоритм действий представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Алгоритм мероприятий по развитию корпоративной культуры

Для формирования корпоративной культуры важно разработать нормативную базу, которая будет основана на корпоративном кодексе, включающем в себя правила поведения сотрудников, правила взаимоотношений, а так же четко сформулированную «философию» компании. Сотрудники четко должны понимать идею, ради которой осуществляется их рабочая деятельность.

Корпоративный кодекс организации является документом, в котором сформулированы все ценности компании, которые не только помогают удержать действующий состав работников, но и привлечь новые кадры, готовые разделить эти самые ценности и взгляды, таким образом повышая их работоспособность. Кроме того, грамотно составленный корпоративный кодекс формирует благоприятный имидж компании, что способствует привлечению и новых клиентов, за счет привлекательности компании для сотрудничества. В состав корпоративного кодекса компании входят следующие компоненты:

· миссия,

· главные корпоративные принципы.

В связи с ростом штата компании и сменой кадров, целесообразно подбирать персонал, у которого изначально схожи взгляды на профессиональную деятельность, похожая жизненная позиция и принципы. Ведь у такого коллектива гораздо быстрее устанавливается коммуникативная связь и налаживается эффективный процесс производства.

При составлении корпоративного кодекса организации, необходимо правильно сформулировать цели, миссию и девиз организации. Все составляющие должны работать на перспективу и стимулировать персонал добиваться больших успехов.

Разработка единого корпоративного стиля, логотипа, стиля одежды, корпоративных цветов. С целью развития чувство причастности к единой компании.

Развитие мотивации персонала с помощью материальных и нематериальных способов стимулирования. Правильная мотивация персонала представляет собой ответ на вопрос «ради чего я работаю в этой организации?». Исходя из направления, в которой происходит желаемое развитие корпоративной культуры, можно сформулировать главные мотивы сотрудников, которые движут при осуществлении их рабочей деятельности. Например, культура роли ориентирована на четкое разграничение отделов, для работников организации с такой культурой не столь важна отдельная личность, сколько конкретный специалист в конкретной сфере. Для того, чтобы стимулировать работников лучше использовать четко распределенную ответственность и способы наказания за ее несоблюдение.

Для организаций с культурой власти, методами стимулирования могут быть поощрения инициативности, грамотного распределения ресурсов, проявление сильного характера, так как в компаниях с данной культурой ценятся работники, которые проявляют свой личностный потенциал и силу власти.

Организация с культурой задачи ценит скорость выполнения, инициативность, гибкость и умение работать в команде, все это так же можно использовать при стимулировании персонала.

И, наконец, в культуре личности можно найти подходы к мотивации персонала, путем проявления интереса отдельных личностей в достижении своих целей. Таким образом, зная подходы к каждому виду корпоративной культуры, мы можем мотивировать персонал, подстраивая его мотивы под цели организации. Заинтересованный в своей деятельности персонал, работает эффективнее, что благоприятно сказывается на осуществлении деятельности организации.

Выработка стандартов предоставления информации работникам. Информация должна быть полной, достоверной, предоставляться в назначенный срок. И это касается не только действующих работников организации. При осуществлении подбора персонала, необходимо предоставлять доступ потенциальным работникам к корпоративному кодексу компании. Ведь организации будет полезнее привлекать кадры, которые изучили миссию, цели, задачи, правила и традиции своего будущего места работы. Предоставляя заранее подобную информацию, они привлекают персонал, который будет разделять их взгляды и ценности, что уменьшит текучесть кадров, которая, в свою очередь, может привести к дополнительным затратам и снижению показателей эффективности. А для того, чтобы доступно предоставить подобную информацию, лучше всего будет разместить ее на официальном сайте компании, там же и обозначить контакты для обратной связи.

Поддержание благоприятного корпоративного климата и установление положительных взаимоотношений между сотрудниками и руководством. Осуществляется с помощью корпоративных мероприятий.

После проработки всех этапов работы с формированием корпоративной культуры, необходимо постепенное внедрение всех изменений в работу с персоналом. После того, как все рекомендации будут приведены в действие отследить динамику изменений состояния корпоративной культуры и сопоставить ее с эффективностью деятельности организации. Если показатели улучшатся, и сформированная корпоративная культура будет соответствовать специфики детальности компании, то продолжать поддерживать ее в таком состоянии, учитывая ее особенности. Если же данные, действия не привели к желаемому результату, повторить алгоритм с проработкой других альтернатив при формировании корпоративной культуры.

Выводы по главе 3

В любой организации именно персонал является её главным ресурсом и для надежного осуществления деятельности, необходимо уделять ему особое внимание. Для того чтобы сформировать этот фундамент, требуется формирование и развитие корпоративной культуры, которая будет соответствовать принципам, целям и миссии организации. Формирование и развитие корпоративной культуры должно осуществляться согласно целям организации, при этом должны учитываться и факторы, влияющие на это развитие. Они затрагивают абсолютно все сферы деятельности компании, начиная от руководящих должностей и заканчивая взаимоотношениями с партерами. Чтобы формирование корпоративной культуры принесло свою пользу, необходимо провести анализ состояния культуры в организации на сегодняшний день и, ориентируясь на задачи, которые преследует компания, исправляя при этом допущенные ранее ошибки. Для того чтобы осуществление этого процесса имело ориентир, по результатам исследования был разработан алгоритм действий, который нацелен на формирование подходящей корпоративной культуры, которая будет подходить конкретной организации, учитывая ее специфику.

Итогом внедрения данной рекомендации в работу организации предположительно станет соответствующая е специфике деятельности корпоративная культура, которая положительно будет влиять на работу персонала. Правильный подход позволит не только подобрать квалифицированный персонал, готовый принести пользу организации, но и повысить заинтересованность и работоспособность действующего состава работников, что в свою очередь, приведет к повышению эффективности деятельности организации.

Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы являлось на основе теоретических и эмпирических исследований разработать программу развития корпоративной культуры для различных организаций для повышения эффективности деятельности организации.

В ходе проделанной работы, на основе изученного теоретического материала было выявлено, что корпоративная культура существует в любой организации, однако она имеет свою степень развитости, которая зависит от множества факторов, которые влияют на неё. Эти факторы формируются как внутри компании, так и во внешней среде. При этом в зависимости от срока существования компании, от персонала, от целей, которые ставят руководители, от мисси организации, от её традиций и принципов корпоративная культура имеет свойство развиваться в разных направлениях, разделяясь на типы и виды.

Помимо корпоративной культуры, в данной работе были изучены теоретические основы понятия эффективности деятельности организации. Было установлено, что данный показатель относится к экономической сфере, включая в себя такие данные как сведения о ресурсах, доходах и расходах организации. Однако показатель эффективности включает в себя и социальные аспекты и носит оценочный характер.

После изучения теоретических основ, было проведено практическое исследование, направленное на определение взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности деятельности организации на примере организаций ЗАО «КРОК инкорпорейтед» и АО «Норильск Авиа». По результатам исследования был проведен сравнительный анализ и установлена взаимосвязь корпоративных культур и эффективности деятельности организаций.

На основе полученных в ходе теоретического и эмпирического исследования данных была разработана программа, которая предназначена для помощи специалистам по работе с персоналом. Суть данной рекомендательной программы состоит в том, чтобы облегчить работу в формировании корпоративной культуры организации, целью которой является повышение эффективности деятельности организации.

Также с целью повышения корпоративной культуры в организации рекомендовано повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Данное предложение затрагивает огромное количество сфер деятельности организации. Это и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника соответствующие отчеты о деятельности предприятия, распространять сведения и информацию о событиях в отрасли предприятия и т.д.) и организация труда и заработной платы (уровень оплаты работника ставится от результатов деятельности предприятия).

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ).

a. // Собрание законодательства РФ. 2014. № 31. Ст. 4398.

2. Об акционерных обществах: федеральный закон от 26.12.1995 г.

a. № 208-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.

О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: федеральный закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: .

4. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учебное пособие / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. Пенза: Академия естествознания, 2011. 143 с.

a. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Синергия, 2013. 185 с.

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. перевод с англ. Серая О.В. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 230 с.

6. Бабич А.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов / А.М. Бабич, Л.Н. Павлова. М.: ЮНИТИ, 2007. 687 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2006. 352 с.

8. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФА-М, 2012. 288 с.

9. Барков С.А. Теория организации (институциональный подход): учебное пособие. М.: КДУ, 2009. 295 с.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. 368 с.

11. Василенко С.В. Корпоративная культура, как инструмент эффективного управления персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 136 с.

12. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2010. 688 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономист, 2008. 528 с.

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 282 с.

15. Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, Т.Г. Попадюк. М.: Проспект, 2013. 483 с.

a. Грошев И.В. Организационная культура: учебное пособие для вузов / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. СПб.: ЮНИТИ, 2004. 320 с.

b. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. М.: Финансы и статистика, 2010. 336 с.

16. Гунин В.Н. Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев. М.: ИНФРА-М, 2011. 328 с.

a. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2011. 287 с.

17. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений: учебное пособие. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 138 с.

18. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн - перевод с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

20. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: «Экзамен», 2013. 206 с.

21. Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

Козлов В.В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. М.: КНОРУС, 2013. 232 с.

23. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДА- НА, 2004. 511 с.

Крутик А.Б. Основы финансовой деятельности предприятия: учебное пособие / А.Б. Крутик, М.И. Хайдакин. СПб.: Бизнес-пресса, 2006. 448 с.

25. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учебное пособие. М: ОЛБИС, 2011. 262 с.

26. Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие. Омск: ОмГУ, 2011. 96 с.

27. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. М.: ОМЕГА-Л, 2014. 383 с.

28. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. 66 с.

29. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. М.: Дашков и Ко, 2010. 344 с.

30. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и управлении персоналом. М.: Питер, 2010. 432 с.

31. Репина Е.А. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Академцентр, 2013. 240 c.

32. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2006. 256 с.

33. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. 623 с.

a. Социальная психология группы: процессы, решения, действия / Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер. СПб: Питер, 2003. 272 с.

34. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2011. 352 с.

35. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. 127 с.

36. Тернер Дж. Социальное влияние - перевод с англ. З. Замчук. СПб.: Питер, 2003. 256 с.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008. 336 с.

38. HRTrud. Повышаем работоспособность сотрудников // Управление персоналом, № 2. 2012. 35 с.

a. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 58-62.

Князева Т.Б. Становление человека в обществе: культурно- исторический аспект рассмотрения / Т.Б. Князева // Сибирский педагогический журнал. 2009 - № 2. С. 180-192.

40. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б.З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 1. С. 31-34.

Воеводкин, Н. Ю. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации / Н. Ю. Воеводкин, Е. О. Воротова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 3. – С. 25-28.

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ДЕЯТЕЛ Ь НОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Н.Ю. Воеводкин , канд. филол . наук, доцент

Е.О. Воротова , студент

Пермский государственный национальный исследовательский университет

(Россия , г . Пермь )

Аннотация. В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На о с нове результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения .

Ключевые слова : к орпоративная культура , ком поненты корпоративной культуры.

В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследс т вие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпор а тивной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процес с глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением ко н тактов, ускорением темпов общения.

Корпоративная культура включает в с е бя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организац и ей; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пр е делами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); пр и нятые в организации традиции и обычаи , символика организации (слоган , логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

Основной целью корпоративной кул ь туры является предоставление людям п о мощи в целях более продуктивного испо л нения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетв о рения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотру д ников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.

Исходя из анализа работ по определ е нию эффективности деятельности пре д приятия , можно сделать вывод, что её следует определять комплексно — по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономич е ские) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, ф и зиологические, с оциально-психологические) показатели (см. табл.1) .

Таблица 1. Показатели эффекти вности деятельности организации .

Объективные показат е ли	Субъективные показатели
Результативность	Трудовая активность работников
Производительность	Удовлетворенность трудовой деятельностью
Прибыльность	Относительная стабильность организации
Рентабельность	Сработанность коллектива организации
Экологичность	Сбалансированность материального и морального стимул и рования труда
Энергоемкость	Наличие в организации инициативной группы
	Возраст работников организации

Проанализируем влияние корпорати в ной культуры на деятельность организ а ции на примере уральского филиала ПАО « МегаФон ».

Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаим о отношения с « МегаФоном » за счет пре д ложения лучших, полезных и охватыва ю щих все аспекты жизни абонента услуг.

На данный момент в ПАО « МегаФон » занято более 30 000 сотрудника. В пер м ском о т делении Уральского филиала ПАО « МегаФон » работает 70 сотрудник ов.

Корпоративная культура ПАО « Мег а Фон » включает следующие элементы :

1. Индивидуальная автономность — ст е пень ответственности, независимости и возмо ж ностей выражения инициативы в организации – линейные сотрудники до с таточно автономны , в основном, от с о трудников требуется решение поставле н ных задач в обозначенные сроки без ко н троля промежуточных этапов.

2. С труктура — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого р у ководства и контроля – структура пре д ставляет собой матрицу – исполнитель з а креплен в отделе за конкретным начальн и ком, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руковод и телями.

3. Н аправление — степень формирования целей и перспектив деятельности орган и зации – формирование целей происходит на федеральном уровне.

4. И нтеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах ос у ществления скоординированной деятел ь ности – интеграция достаточна для осущ е ствления деятельности.

5. У правленческое обеспечение — ст е пень, относительно которой менеджеры обеспеч и вают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подч и ненным – менеджеры обеспечивают выс о кий уровень управленческого обеспечения (линейные рук о водители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через «Прямую линию»).

6. С тимулирование — степень зависим о сти вознаграждения от результатов труда – н е достаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигн у тых р е зультатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.

7. И дентифицированность — степень отождествления работников с организац и ей в целом – достаточна, многие сотру д ники лояльно относятся к организации, а пермском отд е лении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более пол о вины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о выс о кой доле удовлетворенности.

8. У правление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов – не могу оц е нить, за 3 месяца работы конфликтных с и туаций не заметила.

9. У правление рисками — степень, до к о торой работники поощряются в инновац и ях и принятии на себя риска – очень ни з кая по причине четкого регламента в пр и нятии реш е ни й.

В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 г о ды. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: кл и енты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в дан ной стр а тегии стали сотрудники .

Исходя из принятой стратегии приор и тетами компании в работе с сотрудниками является : наращивание базы ключевых с о трудников; укрепление чувства гордости за комп а нию. ПАО « МегаФон » стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принцип и альная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей ко р поративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании — эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает пе р воочередной и уделяет ей огромное вн и мание.

Рассмотрим корпоративную культуру ПАО « МегаФон » в соответствии с мод е ль ю Клукона-Стродбека . По данной мод е ли корпоративную культуру ПАО « Мег а Фон » мо ж но оценить по шести основным критериям (см . табл . 2).

Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и п о казателей, поэтому корпоративная культ у ра ориентирована на побуждение персон а ла к действию, к инициативности, к дел о вой активности.

Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммун и каций, систему вознаграждения и форм и рования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах фо р мирование идет по личным характерист и кам и не одобряется неп о тизм. Описанные черты применимы к культуре рассматр и ваемой организации, которую также отл и чает иерархичность отношений.

Таблица 2. Оценка корпо ративной культуры ПАО « МегаФон »

Показатель		Характеристика корпоративной культ у ры ПАО « МегаФон »
Отнош е ния с людьми	У ниверсализ м — партикул я ризм	Универсальный подход
	Индивидуализм-коллективизм	Индивидуализм преобладает
	Нейтральный-эмоциональный	Культура сдержанная, нейтральная
	Конкретные и диффузные культ у ры	Культура конкретна
	Действие и статус в контексте деловой культуры	Высококонтекстуальная культура
Отношение ко врем е ни		Культура синхронна
Отношение к окруж е нию		Внутреннее управление

Таким образом, с позиций модели Кл у кона-Стродбека ПАО « МегаФон » можно охарактеризовать как компанию с акти в ной позицией, открытой к взаимодействию с внешним окружением, для которой о п ределяющую роль играет настоящий м о мент и активная предпринимательская п о зиция . В целом, корпоративная культура ПАО « МегаФон » очень сильна. Четко простроенные связи, инновационная н а правленность и постоянное движение «только вперед» делает компанию одной из лидеров среди операторов связи. ПАО « МегаФон » является одним из самых пр и влекательных работодателей России, и корпор а тивная культура играет в данном случае далеко не последнюю роль.

Библиографический список

1. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия .: Моногр а фия. – М.: РУДН, 2011. – 152 с.

2 . Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры . – СПб .: Питер, 2001. — С. 58.

3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации . [Электронный ресурс]. Р е жим доступа: www . cultmanager . ru . (дата обращения – 27.03.2018)

4. Официальный сайт компании ПАО «Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим до с тупа : www.megafon.ru (дата обращения – 27.03.2018)

THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS OF THE ORGANIZATION

N.Y. Voevodkin , candidate of philology sciences , associate professor

E.O. Vorotova , student

Perm state national research university

(Russia, Perm )

Abstract. This article takes a look at the problems in the area of corporate culture and the impact of corporate culture on the effectiveness of the organization. Based on the results of the evaluation of the new development strategy, produced research problem s setting developed sol u tions.

Keywords : c orpo rate culture, corporate culture components .

Выходные данные сборника:

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Пиримова Людмила Селимовна

студент, научный сотрудник, Финансовый Университет при Правительстве РФ,г. Москва

Совсем недавно еще почти никто не знал такого словосочетания, как «корпоративная культура» (далее ― КК), хотя на самом деле она существовала всегда. Что это вообще такое? Существует несколько определений КК.

Так, например, Э. Джекс под КК понимает вошедшую в привычку, а также ставшую некоторой традицией систему мышления человека и способы действий, которые разделяют работники организаций, предприятий и т. д. и которые должны быть усвоены и в какой-то степени приняты новыми сотрудниками для того, чтобы стать частью коллектива .

Существует и другое определение, понимание КК. Например, Г. Морган считает, что КК является одним из способов осуществления предприятиями своей деятельности за счёт использования традиций, языка, а также других многочисленных средств передачи основных ценностей, убеждений, мыслей, идеологий, которые способствуют направлению деятельности организации в нужное русло .

Таким образом, в основе КК лежат те мысли, точки зрения, основополагающие ценности, разделяемые сотрудниками компании. В нее входят различные стили поведения людей, их общение с клиентами и своими коллегами, их активность в работе и осуществлении ими своих непосредственных обязанностей, также входит их заинтересованность в работе, что способствует развитию мотивации и многие другие факторы. Они могут быть абсолютно разными.

И нельзя КК недооценивать, так как она является мощным внутренним конкурентным фактором, который стимулирует управляемость организации, обеспечивает развитие бизнеса, дает сотрудникам возможность расти личностно и материально. Благодаря сильной КК все сотрудники организации становится большой сплоченной командой, где каждый сотрудник выполняет только те задания, которые служат ее благу, а также развивают компанию.

Основной целью КК является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадаю.

Каковы же пути формирования КК?

Формирование КК идет непосредственно от формальных лидеров, т. е. руководства организации, или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самым необходимым для руководителя, желающего сформировать позитивную КК является формулировка для самого себя основных ценностей компании. По статистике в большинстве западных компаний КК сформирована осознанно в отличие от российских компаний. В иностранных компаниях новый сотрудник в первую очередь знакомится с основными принципами развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. Например, в одних компаниях имеется большой стенд, на котором указаны основные принципы КК, в других существует несколько красочно изданных брошюр, где руководитель компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы, есть компании, в которых проводятся «Дни новичка» с выступлениями руководителей компаний и раздачей материалов и т. д.

КК бывает как позитивной, так и негативной.

Позитивная КК отражает ценность работы как способа саморазвития, а также ценность компаний как условие их реализаций. Негативная КК представляет собой различные ситуации, при которой деятельность сотрудника именно в этой конкретной компании является выгодным для него, но не несет при этом ценностный характер с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» КК показывают, что в подобных структурах преобладают такие межличностные отношения, как безразличие к остальным сотрудникам и своей работе, обезличивание проблем, слепое подчинение руководству, антипатия. По мнению многих специалистов в области управления персоналом, в организациях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя у его сотрудников; не доверительное отношение к руководству; высокая текучесть кадров; «умственная» утечка кадров, то есть имеется физическое присутствие сотрудника, но «отсутствует» интеллектуальное и эмоциональное, работают в течение дня несколько часов, некачественно, выполняя лишь те обязанности, которые являются наиболее необходимыми, происходит растягивание времени при выполнении заданий, в то время как оставшиеся часы рабочего дня уходят на различные мероприятия, не способствующие эффективному развитию компании: перекуры, чаепития, зачастую неоднократные, непроизводственные разговоры и т. д. Все эти факторы затормаживают развитие не только организации, но и самих людей, работающих в ней.

Позитивная же культура характеризуется следующими особенностями: сотрудник ощущает свое непосредственное отношение к результатам проделанной им работы всей организации и на определение дальнейших действий для ее дальнейшего развития. Он чувствует непосредственно личную ответственность за общий результат всей компании, к тому же такое добросовестное отношение сотрудника становится нормой его поведения. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. Успех в работе сотрудника становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег, устанавливаются доброжелательные межличностные отношения в коллективе. Именно поэтому формирование позитивной КК может поспособствовать значительному снижению текучести персонала, поднятию его мотивации, увеличению производительности.

Интересно, что организации с ярко выраженной КК гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. КК ― одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И в этом случае на первый план выходит КК.

Любопытно, что в России как-то не очень принято говорить о КК прямо и конкретно. Практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных организациях. С чем это связано? Конечно, не с тем, что человек внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Дело в разнице КК.

Например, российская компания подбирает помощника руководителя. К кандидатам предъявляются определенные профессиональные требования. Два кандидата отобраны, но один достаточно просто общается, опыт работы в прошлом ― инженер, 1―2 года назад переквалифицировалась в секретари, владеет иностранным языком, а второй ― профессиональный референт-переводчик со знанием двух языков и несколько богемным стилем общения. Менеджеру по персоналу понравился второй кандидат. Но директору после общения с обоими кандидатами гораздо ближе первый кандидат, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. Такая же ситуация сложилась по другим позициям. Из этого можно сделать вывод, что директор, в целом, формирует команду «под себя».

И другой пример. В крупном западном холдинге, с уже ит сформированной КК, с традициями и прописанными особенностями поведения сотрудников, одним из важнейших параметров отбора ― соответствие КК потенциального сотрудника компании. Каждому кандидату на любую должность очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. После чего становилось ясно, что для некоторых это ― дополнительная мотивация, а других ― негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог принять существующую КК, приходили работать, и, как правило, оставались надолго.

Внедрение КК часто процесс сложный и болезненный. Традиции и принципы построения КК бывают очень разные. Главное для руководителя сделать правильный выбор, создать КК в организации и не пускать все на самотек, а сотруднику выбрать для себя подходящий тип.

Например, в крупную российскую организацию на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (адаптационная программа для новых сотрудников, социальные льготы, системное обучение, офисный стиль одежды, уважительное отношение к коллегам, переговоры с клиентами на высоком уровне и т. д.). На новом месте работы ничего этого не было. Возможно, что-то и не нужно (например, форма одежды), но отсутствие обучения, минимальных социальных льгот, заметно тормозило рост и развитие организации в целом. Новый сотрудник, понимая данную проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное. Удалось добиться того, что некоторым сотрудникам организация оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, появились социальные гарантии, улучшился микроклимат в коллективе. В итоге, увеличился объем продаж направления, которым руководил новый сотрудник.

Опыт показывает, что ситуация в российских компаниях заметно изменилась за последние годы. С одной стороны, рынок стал более разнообразным. С другой ― руководители стали понимать, что КК и сотрудники, представляющие компанию, определяют позиционирование ее на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Здоровый психологический климат позволяет сотрудникам сплоченно добиваться поставленных целей для себя и для компании в целом. Компании с сильной КК более конкурентноспособны.

Из изложенного выше материала напрашиваются некоторые выводы. Во-первых, организация, не занимающаяся формированием КК, не придающая ей должного внимания, в последствии будет обречена на провал, потому что развиться в современных условиях рыночной экономики способны организации со сплоченным персоналом, то есть, так называемой эффективно осуществляемой КК. Во-вторых, КК способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотрудников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации.

Создание эффективной КК является одним из самых действенных способов разгрузить руководство. КК задает долговременную цель существования предприятия, создает определенные корпоративные стандарты, которым должны следовать все сотрудники для эффективного достижения поставленной задачи.

Список литературы:

1. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2008 г. ― 270 с.

2. Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. «Основы менеджмента»: ― М.: «Дело», 2008 г. ― 672 с.

3. Э. Шейн «Организационная культура и лидерство» ― С.-Пб.: «Питер», 2008 г. ― 336 с.

Женский сайт по созданию бизнеса

Рекомендованный список диссертаций

Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организацией 2007 год, кандидат социологических наук Ильина, Оксана Сергеевна

Региональные аспекты формирования современной корпоративной культуры 2011 год, кандидат культурологии Рычкова, Анжела Анатольевна

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда»

Похожие диссертационные работы по специальности «Психология труда. Инженерная психология, эргономика.», 19.00.03 шифр ВАК

Типы корпоративной культуры на современных российских предприятиях 2007 год, кандидат социологических наук Могутнова, Наталья Николаевна

Организационная культура как фактор эффективности деятельности специалистов 2007 год, кандидат социологических наук Иванова, Мария Евгеньевна

Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации 2007 год, кандидат социологических наук Калюжнов, Никита Васильевич

Заключение диссертации по теме «Психология труда. Инженерная психология, эргономика.», Гайдаржи, Евгений Сергеевич

Список литературы диссертационного исследования кандидат психологических наук Гайдаржи, Евгений Сергеевич, 2007 год

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Женский сайт по созданию бизнеса

Рекомендованный список диссертаций

Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организацией 2007 год, кандидат социологических наук Ильина, Оксана Сергеевна

Региональные аспекты формирования современной корпоративной культуры 2011 год, кандидат культурологии Рычкова, Анжела Анатольевна

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда»

Похожие диссертационные работы по специальности «Психология труда. Инженерная психология, эргономика.», 19.00.03 шифр ВАК

Типы корпоративной культуры на современных российских предприятиях 2007 год, кандидат социологических наук Могутнова, Наталья Николаевна

Организационная культура как фактор эффективности деятельности специалистов 2007 год, кандидат социологических наук Иванова, Мария Евгеньевна

Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации 2007 год, кандидат социологических наук Калюжнов, Никита Васильевич

Заключение диссертации по теме «Психология труда. Инженерная психология, эргономика.», Гайдаржи, Евгений Сергеевич

Список литературы диссертационного исследования кандидат психологических наук Гайдаржи, Евгений Сергеевич, 2007 год

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СХОЖИЕ СТАТЬИ