Павел Хлебников

Рассматривая и анализируя проблемы увольнений работников, нельзя обойти вниманием непростую и спорную тему ― увольнение в связи с изменением организационных и технологических условий труда в соответствии со ст. 74 ТК РФ. Это основание особенно уже тем, что, когда работнику невозможно сохранить прежние условия труда вследствие организационных и технологических изменений и он отказывается продолжать работать в новых условиях, его увольнение происходит по п. 7.ч. 1 ст. 77 ТК РФ, то есть по инициативе работодателя. Указанная норма (диспозиция статьи) носит отсылочный характер и перенаправляет нас к ст. 74 ТК РФ.

Если в ходе повседневной финансово-хозяйственной деятельности компании возникла необходимость что-то изменить, руководители начинают менять технологическую и организационную составляющую. Эти действия, конечно же, отражается на условиях труда работников и, как следствие, на заключённых трудовых договорах. Основная проблема состоит в том, что работодатель (руководитель) не всегда чётко понимает, что относится к технологическим изменениям, а что к организационным. В результате допускаются всевозможные ошибки, которые приводят к трудовым спорам и разбирательствам в суде. Статья. 74 ТК РФ к причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, в частности относит:

изменения в технике и технологии производства (внедрение новых станков, машин, технических регламентов, усовершенствование рабочих мест и т. д.);

структурную реорганизацию производства (например, изменение режимов труда и отдыха, введение и пересмотр норм труда).

Изменения не должны повлечь за собой изменение трудовой функции работника (Постановление Пленума ВС РФ № 2 от 17.03.2004).

Кроме того, в данном Постановлении Пленума ВС РФ указано, что к изменениям условий труда относится совершенствование рабочих мест на основе аттестации.

Работодателю следует помнить, что изменения определённых сторонами условий трудового договора, вводимые в соответствии со ст. 74 ТК РФ, не должны ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором, соглашениями.

О предстоящих изменениях определённых сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца, если иное не предусмотрено ТК РФ. Этот срок может быть меньше, если он установлен федеральными законами. Согласно ст. 306 ТК РФ работодатель - физическое лицо об изменении определённых сторонами условий трудового договора предупреждает работника в письменной форме за 14 календарных дней. Далее, по истечении срока, отведённого для работника после предупреждения об изменениях, издаётся приказ об изменении условий, от работника берётся письменный отказ или заявление о несогласии с условиями.

Предположим, что все установленные законом формальности соблюдены и работник отказывается продолжать работу в новых условиях. Следующий шаг ― это увольнение на основании п. 7 ч. 1 ст 77 ТК РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменениями условий труда).

Поскольку процедура изменения условий трудового договора по инициативе работодателя может повлечь трудовые споры из-за увольнения не согласившихся продолжать трудиться в новых условиях, работодатель должен быть готов отстоять свою позицию.

Пункт 21 Постановления № 2 ВС РФ рекомендует судам, разрешающим дела о восстановлении на работе лиц, трудовой договор с которыми был прекращен по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ, либо о признании незаконным изменения определённых сторонами условий трудового договора при продолжении работником работы без изменения трудовой функции (ст. 74 ТК РФ), учитывать, что работодатель обязан представить доказательства, подтверждающие, что изменение определённых сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда (например, изменений в технике и технологии производства, совершенствования рабочих мест на основе их аттестации, структурной реорганизации производства) и не ухудшало положение работников. При отсутствии таких доказательств прекращение трудового договора по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ или изменение определённых сторонами условий трудового договора не может быть признано законным.

Доказывать тот факт, что изменение условий трудового договора явилось следствием организационных или технологических изменений и не ухудшило положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения, обязан работодатель. При отсутствии таких доказательств прекращение трудового договора по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ будет признано незаконным (п. 21 Постановления Пленума ВС РФ № 2). Увольнение по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ может стать причиной спора, в котором работник ссылается на то, что у работодателя отсутствовали основания для изменения условий трудового договора. Разрешение спора в данном случае будет зависеть от того, доказал ли работодатель, что вследствие изменения организационных или технологических условий труда прежние условия трудового договора не могли быть сохранены.

1. Тяжёлое финансовое положение компании отнесено к организационным и технологическим изменениям

Бывает так, что в связи со снижением объёма работ и ухудшением финансового положения работодатель утверждает новое штатное расписание, согласно которому уменьшается должностной оклад работника. От продолжения работы в новых условиях работники отказываются, после чего увольняются по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Изменение по инициативе работодателя определённых сторонами условий трудового договора (за исключением трудовой функции) допускается только в том случае, если невозможно их сохранить в связи с изменением организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Снижение объёма работ и ухудшение финансового положения организации сами по себе об изменении организационных или технологических условий труда не свидетельствуют, это разные понятия. Следовательно, оснований для увольнения работника по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ не имеется. Вывод суда: увольнение неправомерно. Требования работника о восстановлении удовлетворены. Такие выводы содержит Кассационное определение Московского городского суда от 25.12.2012 № 4г/2-12138/12, Определение Московского городского суда от 20.07.2011 № 33-20154.

2. Изменение оплаты труда не связано с организационными и технологическими изменениями

Скорее всего, при изменении организации и технологии труда возникнет необходимость изменить и условия оплаты. Часто такие изменения в век информационных технологий идут в сторону уменьшения оплаты труда работников. Изменяя систему оплаты труда, нужно понимать и помнить, что такие изменения должны быть чётко привязаны к организации и технологии. Законом допускается изменение по инициативе работодателя определённых сторонами условий трудового договора только в случае, когда они не могут быть сохранены в связи с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины). Работодатель должен иметь доказательства того, что изменение условий трудового договора в части оплаты труда явилось следствием изменения организационных или технологических условий труда. Примером таких требований закона может служить Апелляционное определение Архангельского областного суда от 11.04.2013 по делу № 33-2070. В данном деле работодателю не удалось доказать взаимосвязь уменьшения оплаты труда и изменения технологических условий. Работника восстановили на работе и признали приказ об увольнении незаконным.

3. Изменение трудовой функции отнесено к организационным и технологическим изменениям

Для работодателя прекращение трудовых отношений на основании ст. 74 и п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ экономически выгоднее, чем увольнение в связи с сокращением численности или штата работников или перевод. В связи с этим зачастую работодатели вместо проведения мероприятий по сокращению численности или штата работников используют положения ст. 74 ТК РФ: в одностороннем порядке уведомляют работников о предстоящем изменении определённого в договоре условия о месте работы либо условия об уточнении места работы.

В случае, когда по причинам, связанным с организационными или технологическими изменениями, условия трудового договора (в том числе в части объёма должностных обязанностей, размера оплаты труда) не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя (Письмо Роструда от 31.10. 2007 № 4412-6). Исключение составляет условие о трудовой функции, которое не может быть изменено в порядке, установленном ст. 74 ТК РФ.

Трудовая функция ― это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы (ст. 15, ч. 2 ст. 57 ТК РФ).

Сокращение должностных обязанностей работников, уменьшение объёма выполняемой работы не являются организационными или технологическими изменениями, а относятся к последствиям таких изменений. Уменьшение объёма работ само по себе не свидетельствует о возможности применения ст. 74 ТК РФ, если не произошло организационных или технологических изменений. Если же будет установлено, что в действительности таких изменений не было, суд может посчитать, что имело место сокращение штата работников (определение Рязанского областного суда от 28.12.2011 № 33-2512). В данном деле работодатель закрывал магазины и предложил работнице работать в другой местности, с чем она не согласилась и была уволена по п.7 ч.1 ст. 77 ТК РФ. Суд посчитал, что в действительности произошло сокращение штатов и работницу необходимо было увольнять по иным основаниям.

Работодатель с учётом своих производственных потребностей при проведении структурной реорганизации вправе, не затрагивая сути трудовой функции работника, добавить ему какие-либо функциональные обязанности с одновременным изменением должностных обязанностей. Как следует из судебной практики, изменение объёма должностных обязанностей не является изменением трудовой функции (определение Московского городского суда от 14.11.2011 по делу № 4г/4-9268). Статьёй 74 ТК РФ предусмотрено, что изменение условий трудового договора в связи с изменением организационных или технологических условий труда не касается трудовой функции работника, которая должна оставаться неизменной. На практике работодатель имеет право упразднить отдел или иное структурное подразделение, передав его функции в другой отдел или управление или распределив их между несколькими управлениями. Работника ликвидированного отдела работодатель может определить в новый отдел или подразделение, на который возложен функционал. Работодатель не имеет права изменить саму трудовую функцию работника.

Если человек работает по одной специальности, работодатель не может в порядке ст. 74 Трудового кодекса РФ предложить ему работу по другой специальности. Но, если работник согласен, то препятствий нет (ст. 72 ТК РФ). В то же время работодатель может изменять обязанности работника, если это не затрагивает суть его трудовой функции. В п. 4 Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 № 37) в отдельных случаях допускается расширение круга обязанностей работников по сравнению с установленными соответствующей характеристикой. В этих случаях без изменения должностного наименования работнику может быть поручено выполнение обязанностей, предусмотренных характеристиками других должностей, близких по содержанию, равных по сложности, выполнение которых не требует другой специальности и квалификации.

Изменение работодателем должностных обязанностей работника не является изменением его трудовой функции в смысле положений ст.ст. 57, 60, 72 ТК РФ. Необходимо иметь в виду, что, если структурную реорганизацию работодатель не проводит, а у него есть просто необходимость изменить должностные обязанности того или иного работника или группы работников, он должен скорректировать существующие обязанности или издать новую должностную инструкцию.

5. Нарушение процедуры увольнения

При наличии реальных причин для изменения трудового договора увольнение работника, не согласного работать в новых условиях, может быть признано незаконным из-за несоблюдения работодателем процедуры увольнения. Поэтому очень важно обращать внимание на нюансы увольнения в случае отказа работника от работы в изменившихся условиях.

Прежде всего работодатель принимает решение об изменении условий трудового договора с каким-то конкретным работником или группой работников. Оно оформляется приказом или распоряжением за подписью руководителя компании. На основании данного приказа готовится уведомление работнику о предстоящих изменениях определённых сторонами условий трудового договора. Уведомить работника нужно не позднее чем за два месяца (ч. 2 ст. 74 ТК РФ). С уведомлением работника нужно ознакомить под роспись. В уведомлении нужно установить срок, в течение которого работнику необходимо определиться со своим решением о работе в новых условиях. Согласно ст. 14 ТК РФ течение срока начинается на следующий день после календарной даты, которой определено наступление юридически значимого события.

Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель в письменной форме предлагает ему другую вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, или вакантную нижестоящую должность, или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учётом его состояния здоровья (ч. 3 ст. 74 ТК РФ). Работодателю следует предлагать работнику все имеющиеся в данной местности вакансии в течение всего двухмесячного срока предупреждения. В письменных предложениях работникам необходимо указывать не только наименования должностей, но и условия труда, размер заработной платы, а также иные условия, предусмотренные ст. 57 ТК РФ. В противном случае процедура может быть признана проведённой с нарушением.

Данные выводы подтверждаются в Определении ВС РФ № 25-В08-9 от 31.10.2008.

Краткие выводы

Реализуя положения ст. 74 ТК РФ, при увольнении работников следует иметь неоспоримые доказательства произошедших изменений в организации и технологии труда. В противном случае, как показывает практика, приказы будут признаны незаконными, работники восстановлены, а работодатель понесёт дополнительные финансовые потери, связанные с восстановлением работника. Не следует подменять реальное сокращение штата изменениями в организации и технологии.

Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

¦ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

¦ Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

¦ Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

¦ Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

¦ Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

¦ Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

¦ Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

¦ Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

¦ Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

¦ Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура: это скелет, персонал организации: это мышцы, руководство организации: это мозг, а организационная культура ее душа.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации, Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представ-лять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придет-ся сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в рабо-тающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возмож-но, необходима диагностика организационной структуры и ее коррек-тировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, перио-дически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подраз-деления упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и Т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководите-ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж-на поменяться и форма.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о про-зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан-совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково-дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со-трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформаль-ная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в пуб-личных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организаци-онной шизофрении ». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по орга-низации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, кон-фликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото-рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная- структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем-ленные усилия.

Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.

Функциональное управление

Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: финансово-бухгалтерская, планирования, маркетинга, инженерного обеспечения, нормоконтроля, управления персоналом, хозяйственного обслуживания и т. п.

Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профилирующей) деятельности.

Вместе с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного управления.

Оперативное управление

По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. п.

Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб.

При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления.

Матричная структура

Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.

Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

Название "матричная структура " происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 7. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 8).

Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.

Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

На рис. 9 показана схема административной структуры, в конфигурации которой реализованы принципы матричной модели с внедрением элементов, обеспечивающих самоорганизацию и структурно-функциональную самонастройку (на рис. 9 отдел системного анализа и развития управления). В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций.

Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок.

Каждый начальник подразделения является по отношению к своим подчиненным администратором.

Функциональными в данном примере являются службы: главного инженера, комплектации, по общим вопросам и безопасности, финансово-экономическая, кадровая.

Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов.

Служба оперативного управления (пунктирные связи) разделена по уровням: руководство высшего ранга регулирует отношения между службами, нижнего — между производственными и обслуживающими их подразделениями.

В таблице представлены достоинства и недостатки различных видов административных структур.

Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий (в частности ERP) и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников (в рамках согласованных интересов) и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект.

Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления ("команды единомышленников").

Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы.

Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации.

Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать:

Для каких целей создана компания;

Какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: миссия, функции, организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции.

Пирамида организационного программирования

Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно-ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо-жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме-неджмента и функций обеспечения.

Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компаниив целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации.

Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании . А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям.

Все это требует адекватного отображения и на бумаге.

Здравствуйте, эксперты! Планируем внести в структуру организации изменения, объединить отделы (экономисты и отдел сбыта) и.т.п., при этом некоторые должности планируют вообще убрать, а некоторые внести новые должности. Подскажите, пожалуйста, есть ли какие то пошаговые правила (процедуры, инструкции) при изменении структуры организации. За ранее благодарю, Светлана Москвитина.

Ответ

Структура организации устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых организацией, направленности и интенсивности, сложившихся в организации информационных и документационных потоков, и с учётом ее организационных и материальных возможностей.

По общему правилу работодатели свободны в определении организационной структуры в организации (названия подразделений, их состава и иерархии), штатного состава по должностям и профессиям и численности сотрудников, выполняющих ту или иную трудовую функцию. Следовательно, отделам может быть присвоено любое наименование, установленное локальными нормативными актами. В данном вопросе следует руководствоваться принципом разумности и целесообразности. Название конкретного отдела следует подбирать исходя из специфики деятельности организации и тех задач, которые стоят перед отделом.

Рассмотрев Ваш вопрос, можно сказать, что Вы планируете как раз создавать новые отделы путем объединения старых. При этом, в связи с тем, что некоторые должности будут сокращены, а некоторые введены, то Вам также необходимо будет провести процедуру сокращения.

Следовательно, порядок оформления нового структурного подразделения во многом зависит от действующей в Вашей организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений.

Таким образом, Вам необходимо:

1. Внести изменения в организационную структуру .

Во многих организациях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров.

Следовательно, в данной структуре Вам необходимо отразить новые структурные подразделения (отделы) и убрать старые.

2. Разработать Положение о структурном подразделении .

Место вновь создаваемого структурного подразделения в организации в целом, задачи, которые ставит руководство перед конкретным подразделением, а также функции, выполнение которых требуется от подразделения, характер его взаимодействия с другими структурными единицами и другие вопросы, связанные с его функционированием, традиционно отражаются в положении о структурном подразделении. Оно не является обязательным в силу действующего законодательства. Тем не менее его роль трудно переоценить.

Положение о структурном подразделении - это локальный нормативный акт, определяющий статус структурного подразделения и его место в организации. Желательно, чтобы проект положения разрабатывал руководитель вышестоящего структурного подразделения или должностное лицо, в подчинении которого данное подразделение будет находиться. Таким образом, можно будет четко зафиксировать ожидания руководства от его введения в организационную структуру.

3. Разработать и утвердить должностные инструкции работников структурного подразделения

Разработка и утверждение должностных инструкций работников созданного структурного подразделения осуществляется в порядке, аналогичном разработке проекта и утверждения положения о структурном подразделении. Необходимо отметить, что ТК РФ не обязывает работодателя иметь должностные инструкции для работников. Тем не менее, их разработка, утверждение в установленном порядке и ознакомление с ними работников - в интересах работодателя. Ведь инструкции позволяют изначально минимизировать возможные конфликты между работниками и работодателями, связанные с тем, что точка зрения руководителя на определение обязанностей подчиненного может "разойтись" с точкой зрения работодателя. Кроме того, должностная инструкция дисциплинирует как работника, так и его руководителя.

4. Внести изменения в штатное расписание .

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры. Следовательно, создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание.

Внести изменения можно двумя способами:

издать приказ о внесении изменений в штатное расписание (образец см. ниже);

оформить штатное расписание в новой редакции и утвердить его соответствующим приказом (образец см. ниже).

Выбор того или иного варианта относится к компетенции работодателя. Порядок внесения изменений представлен ниже по тексту.

5. Провести процедуру сокращения .

Как оформить увольнение в связи с сокращением численности или штата см. ниже по тексту.

6. В случае необходимо провести процедуру приема на работну новых работников.

Подробности в материалах Системы:

Ответ: Как оформить увольнение в связи с сокращением численности или штата

Отличие сокращения штата от сокращения численности

Уволить сотрудника можно, сократив его должность или численность сотрудников (). Сокращение штата предполагает сокращение должности как таковой. Сокращение численности означает уменьшение числа штатных единиц по одноименной должности. При этом должность сохраняется, только работать по ней будет меньшее число сотрудников.

Процедура сокращения

Увольняя сотрудника по основанию сокращения численности или штата, необходимо соблюдать законодательно установленную процедуру такого увольнения (ст. и ТК РФ). Любое отступление от нее может явиться основанием для восстановления сотрудника на работе с оплатой времени вынужденного прогула ().

Процедура увольнения сотрудника по основанию сокращения численности или штата проводится следующим образом. Необходимо:

Внимание: уволить сотрудника в период его временной нетрудоспособности и пребывания в отпуске нельзя (). Если это произойдет, сотрудник будет восстановлен на работе как уволенный незаконно. При этом организация должна выплатить ему средний заработок за все время вынужденного прогула. Об этом сказано в Трудового кодекса РФ.

Преимущественное право на продолжение работы

После утверждения приказа необходимо составить сокращаемых сотрудников. Но прежде чем утвердить такой список, дополнительно нужно проверить, не обладает ли кто из сотрудников, указанных в списке, преимущественным правом остаться на работе (). По общему правилу предпочтение отдается сотрудникам с и ().

При равной производительности труда (квалификации) преимущество имеют следующие сотрудники:

семейные, которые содержат двух и более нетрудоспособных членов семьи, находящихся на их полном содержании (например, у сотрудника двое несовершеннолетних детей);

сотрудники, в семье которых нет других людей с самостоятельным заработком;

сотрудники, получившие в этой организации трудовое увечье или профзаболевание;

инвалиды Великой Отечественной войны и инвалиды боевых действий по защите Отечества;

сотрудники, повышающие свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы;

сотрудники, пострадавшие в результате аварии на ЧАЭС;

сотрудники, подвергшиеся радиационному воздействию вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском полигоне;

сотрудники, уволенные с военной службы, при условии, что они впервые устроились на работу. Это правило действует и в отношении членов семьи бывших военнослужащих;

Герои Советского Союза, РФ, полные кавалеры ордена Славы.

Запрет на сокращение

При сокращении численности или штата работодатель не может уволить:

беременных женщин;

женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет;

одиноких матерей, воспитывающих ребенка-инвалида до 18 лет или малолетнего ребенка до 14 лет, а также других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;

родителя (иного законного представителя ребенка), являющегося единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;

родителя (иного законного представителя ребенка), являющегося единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

Такие правила предусмотрены Трудового кодекса РФ.

Сокращение несовершеннолетних

При сокращении несовершеннолетних сотрудников необходимо направить в трудовую инспекцию и в комиссию по делам несовершеннолетних и защите их прав, чтобы получить от них согласие на увольнение ().

Если по сокращению численности (штата) будут уволены сотрудники из числа детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, то у организации появятся дополнительные обязанности. За свой счет работодатель должен будет обеспечить профессиональное обучение сотрудника с последующим трудоустройством в данной или другой организации. Об этом сказано в статьи 9 Закона от 21 декабря 1996 г. № 159-ФЗ.

Порядок организации и проведения профессионального обучения (каким должно быть, в каких образовательных учреждениях должно осуществляться и т. п.) и последующего трудоустройства законодательно не установлен. Поэтому этот вопрос должен решаться либо по соглашению сотрудника и работодателя, либо через службу занятости (если работодатель и сотрудник не против).

Уведомление о сокращении

Всем сокращаемым сотрудникам необходимо направить о предстоящем сокращении. Это нужно сделать не менее чем за два месяца до предполагаемой даты увольнения. Каждому сотруднику необходимо вручить уведомление лично и под подпись, подтверждающую факт уведомления. Такой порядок предусмотрен в статьи 180 Трудового кодекса РФ.

Совет редактора: предполагаемую дату увольнения в уведомлении о сокращении целесообразно указывать с оговоркой о том, что при нахождении сотрудника в этот день на больничном или в отпуске (ежегодном, учебном и т. п.) увольнение будет произведено после окончания отпуска или периода временной нетрудоспособности.

Течение двухмесячного срока предупреждения о сокращении начинается со дня, когда сотрудник ознакомлен под подпись с уведомлением о сокращении (). При этом срок истекает в соответствующее число последнего месяца предупреждения (). Например, если сотрудника уведомили о сокращении 8 августа, то дата увольнения должна быть не ранее чем 8 октября. Правомерность такой позиции подтверждают и суды (см., например, ).

Если сотрудник откажется проставить отметку (подпись) о получении уведомления, составьте об отказе от подписи в присутствии не менее двух свидетелей. Этот акт будет подтверждать, что сотруднику сообщили об увольнении.

При этом работодатель может предложить расторгнуть договор и до истечения двухмесячного срока предупреждения о сокращении. В этом случае у сотрудника нужно взять письменное на такое увольнение. Сотруднику, уволенному раньше, придется выплатить дополнительную компенсацию. Ее сумму определите исходя из среднего заработка сотрудника, рассчитанного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении. Основание - статьи 180 Трудового кодекса РФ.

В некоторых случаях действуют сокращенные сроки предупреждения об увольнении:

если с сотрудником заключен срочный договор на срок до двух месяцев, предупредить его (уведомить в письменной форме под подпись) нужно не менее чем за три календарных дня ();

если сотрудник занят на сезонных работах, предупредить его (уведомить в письменной форме под подпись) нужно не менее чем за семь календарных дней до предстоящего увольнения ().

Предложение вакансий

Прежде чем уволить работника по сокращению штата или численности, ему нужно предложить другую имеющуюся в организации работу, то есть вакантные должности, в том числе . Это может быть как работа (должность), соответствующая квалификации сотрудника, так и нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа. Предлагать вакансии, которые не соответствуют квалификации работника, требуют специальных знаний и навыков или переквалификации, законодательство . Кроме того, работникам нельзя предлагать вакансии, не подходящие им по состоянию здоровья. Предлагать работу, находящуюся в другой местности, работодатель обязан, только если это предусмотрено коллективным или трудовым договором, соглашениями. Такие требования содержит статьи 81 и статьи 180 Трудового кодекса РФ.

Предложить сотруднику другую имеющуюся работу (вакантную должность) нужно в . Согласие или несогласие сотрудник может письменно выразить на самом предложении (например, так: «От предложенной работы отказываюсь» или «На предложенную работу соглашаюсь»). Либо оно может быть оформлено в виде отдельного .

Предлагать сотруднику другие вакансии нужно не один раз вместе с , а в течение всего срока действия предупреждения, по мере появления новых предложений ( , ТК РФ).

Извещение профсоюза

Если в организации есть профсоюз, то ему необходимо сообщить о предстоящем сокращении численности или штата сотрудников и возможном расторжении трудовых договоров. Сделать это нужно в не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Если намечается , то уведомить профсоюз нужно не позднее чем за три месяца до предстоящего сокращения. Кроме того, если организация планирует уволить сотрудников, являющихся членами профсоюза, то такое решение . Такой порядок предусмотрен в Трудового кодекса РФ.

Критерии массового увольнения

Критерии массового увольнения следующие. Организация сокращает:

50 и более человек в течение 30 дней;

200 и более человек в течение 60 дней;

500 и более человек в течение 90 дней;

1 процент общего числа работающих в течение 30 дней в регионах с численностью населения менее 5000 человек.

Эти критерии указаны в подпунктах и пункта 1 Положения, утвержденного . Ими нужно руководствоваться, если иные не определены в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (). Например, для организаций нефтегазовой отрасли критерии массового увольнения установлены в Московским работодателям для определения массовости увольнения в 2012 году следует руководствоваться критериями, установленными в

Уведомление службы занятости

О сокращении численности или штата также нужно уведомить службу занятости:

за два месяца до мероприятия (по общему правилу);

за три месяца (если намечается ).

Дополнительные гарантии в части сохранения среднего заработка на период трудоустройства действуют в отношении . Кроме того, расширенный перечень гарантий сокращаемым может быть установлен в отраслевых соглашениях. Например, сотрудникам нефтегазовой отрасли, предупрежденным о предстоящем увольнении, предоставляется один день в месяц для поиска работы с сохранением среднего заработка (). О необходимости применять такие соглашения см. .

Подробнее о расчете среднего заработка см. .

Оформление увольнения в связи с сокращением

Увольнение в связи с сокращением численности или штата оформите в обычном порядке. Сначала издайте приказ об увольнении по унифицированной (), утвержденной , или по . Затем внесите запись о расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата в трудовую книжку ( Инструкции, утвержденной , Правил, утвержденных , ).

Иван Шкловец,
заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Ответ: Как составить штатное расписание

Назначение штатного расписания

Обязанность составлять штатное расписание утверждена.

Изменение штатного расписания

Изменения в штатное расписание можно вносить в любое время, когда в этом есть необходимость, поскольку частоту и периодичность изменения штатного расписания работодатель определяет самостоятельно (). Кроме переименования должностей, установления другого оклада и т. п., в трудовом законодательстве есть отдельные процедуры, которые также могут привести к трансформации штатного расписания. Например, (), организационные или технологические изменения () и т. д.

Переименование должности сотрудника и изменение размера его зарплаты в штатном расписании влечет за собой изменение существенных условий трудового договора. А значит, до внесения изменений в штатное расписание нужно издать приказ или сотрудника, а затем заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору. В случае переименования должности работодателю необходимо внести соответствующую запись в трудовую книжку сотрудника ( Правил, утвержденных ).

Если наименование должности или зарплата изменяются по инициативе администрации по организационным или технологическим причинам, процедура будет немного другой. Необходимо за два месяца уведомить сотрудника о предстоящих изменениях. Если сотрудник не согласится работать в изменившихся условиях, направьте ему письменное предложение другой работы, соответствующей его квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы - предложите вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если сотрудник откажется от всех предложений или у вас нет подходящей работы, оформите увольнение по части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора).

В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.

Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».

В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.

Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.

1. Понятие и принципы организационной структуры

2. Цели и задачи реструктуризации организационной структуры

3. Оценка организационной структуры

4. Тенденции изменения организационной структуры

1. В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения.

Существуют следующие типы организационных структур:

1. Линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями.

2. Функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе.

3. Линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные и функциональные системы.

4. Дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности.

5. Адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней.

Структура управления должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования.

2. Цели реструктуризации организационной структуры:

1. Выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования.

2. Усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень.

3. Повышение конкурентоспособности предприятия.

4. Соответствие обстановке в современной экономике.

5. Изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.

1. Обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия.

2. Налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия.

3. Совершенствование персонала и соответствующих органов управления.

4. Создание отделов прогнозирования и аналитической работы.

5. Создание прочной антикризисной системы.

3. В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически всех сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20-30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обуславливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.

Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т.д. Вопрос об изменении организационный структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.

Но проблемы могут быть и в современных организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:

основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;

слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;

информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;

кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;

жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;

отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Как правило, для реструктуризации создается особая команда или временный отдел, обеспечивающий сбор информации, ее обработку, разработку стратегии и ее дальнейшую реализацию.

Контрольные вопросы:

Организационная структура управления.

Цели реструктуризации организационной структуры.

Необходимость оценки организационной структуры предприятия.