Реферат

Тема: Организационная структура управления проектом

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

Управление проектом в организации с функциональной структурой

Организации проектного типа

Проекты в матричной структуре организации

Выбор формы организации проекта

Корпоративная культура

Список литературы

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

До тех пор пока организационная структура достаточна для выполнения задач, которые на нее возложены, она продолжает существовать. Когда структура начинает тормозить работу фирмы, возникает потребность в ее реорганизации каким-то другим образом. Базовым принципом по-прежнему остается специализация, но конкретный характер специализации будет изменен.

Помимо вечно популярного разделения по функциям, фирмы могут организовываться по товарным линейкам, географическим областям, производственным процессам, типам покупателей, организации дочерних предприятий, часовым поясам и элементам вертикальной или горизонтальной интеграции.

Крупные фирмы нередко организуются с использованием разных методов на разных уровнях. Например, фирма может быть организована по крупным дочерним предприятиям на верхнем уровне; дочерние предприятия могут быть организованы по товарным группам, а товарные группы - по типам покупателей. Эти последние подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на товарные отделы, которые далее подразделяются на сектора, использующие определенные производственные процессы, а эти сектора - на операционные единицы, работающие в три смены.

В последнее десятилетие появился новый тип организационной структуры - проектная организация, или предприятие по управлению проектами, называемая также «организацией для управления проектами», «фирмой, ориентированной на проект» и другими именами. Такие организации были описаны как применяющие «практики и методы управления проектами в организации».

Источником появления таких организаций является, вероятно, отрасль по разработке ПО, которая долгое время занималась созданием крупных пакетов прикладных программ посредством разбиения их на последовательности сравнительно небольших блоков программ, каждый из которых реализовывался как проект. После того как какой-то проект завершался, он интегрировался в общую систему. Очень многие фирмы, причем не только из отрасли по разработке ПО, используют теперь систему, посредством которой их традиционный бизнес осуществляется в традиционной манере, но все, что касается проведения изменений, осуществляется как проект.

Например, в больнице может иметься обычный набор отделений, в которых лечение осуществляется традиционными способами. В то же время больница может поддерживать несколько десятков проектов, направленных на разработку новых средств ухода за больными или на изменение стандартных медицинских или административных процедур.

Быстрый рост ориентированных на проекты организаций обусловлен следующими причинами:

Во-первых, условием успешной конкуренции является необходимость быстрой реакция и отзывчивость на требования рынка. С точки зрения конкурентоспособности становится неприемлемым разрабатывать новый товар или услугу с использованием традиционных методов, в соответствии с которыми потенциально новый товар передается из одного функционального подразделения в другое до тех пор, пока он не будет считаться подходящим для производства и дистрибуции. Быть первым на рынке - вот мощное конкурентное преимущество.

Во-вторых, разработка новых товаров, процессов или услуг регулярно требует введения информации из разных областей специализированных знаний. К сожалению, комплекс специализированных знаний, подходящий для разработки одного товара или услуг, редко подходит для разработки другого товара или услуги, поэтому команды специалистов, которые создаются для достижения конкретной цели и затем расформировываются, являются характерной особенностью всего процесса разработки (см. пример этого подхода в разд. 5.6).

В-третьих, быстрое расширение технологических возможностей практически в каждой области деятельности способствует дестабилизации существующей структуры организаций. Слияния, сокращения, реорганизации, новые маркетинговые каналы и прочие феномены требуют системного реагирования всей организации. И вновь здесь не существует традиционных механизмов для удовлетворительного осуществления изменений в таком масштабе - но проектные организации способны справиться с этой задачей.

Наконец, в-четвертых, большинство топ-менеджеров редко бывают полностью уверены в своей способности понимать и контролировать многие виды деятельности, осуществляемые в их организациях в рамках проектов.

Преобразование нерутинных видов деятельности в проекты позволяет руководителю организации гарантировать подконтрольность происходящих процессов: проекты тщательно планируются, интегрированы со смежными видами деятельности, а информация об их осуществлении регулярно поступает руководителю.

Переход от непроектной среды к среде, в которой проекты используются для выполнения особых задач, и далее к созданию организации, полностью ориентированной на проекты, является для руководителей фирмы крайне трудной задачей.

Во-первых, этот процесс требует больших затрат времени. Даже когда имеются необходимые ресурсы и топ-менеджмент полностью привержен такому переходу, этот процесс все равно оказывается очень непростым. Даже когда все идет хорошо, такой переход редко занимает менее трех лет.

Независимо от того, осуществляет ли организация отдельные случайные проекты или же является полностью ориентированной на проекты и реализует их в большом количестве, в любой момент времени, когда инициируется проект, немедленно возникают три организационные проблемы.

Во-первых, должно быть принято решение о том, как связать проект с материнской организацией.

Во-вторых, нужно решить, как будет организован сам проект.

В-третьих, необходимо решить, как организовать виды деятельности, общие для разных проектов.

Система управления проектом обеспечивает запуск и осуществление проектных операций в пределах организации-учредителя. Оптимальная система сочетает нужные потребности и организации-учредителя, и проекта, определяя взаимодействие между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий и распределения ресурсов. Итогом становится интеграция результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, создавая систему для организации проектов и одновременно управляя текущей деятельностью. Одна из главных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и фундаментальными структурными принципами, на которых основам традиционные компании. Проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и концом. Большинство же организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью Эффективность прежде всего достигается путем разделения сложных заданий на более простые, повторяющиеся операции по типу сборочного конвейера. Проекты по своему характеру уникальны.

Руководитель проекта (РП) редко оказывает большое влияние на интерфейс между организацией и проектом, и выбор такого интерфейса обычно осуществляется топ-менеджментом. Однако на работу РП большое влияние оказывает положение проекта в организационной структуре, и РП должен понимать ее значение.

2. Управление проектом в организации с функциональной структурой

Один из подходов к организации управления проектом - управление проектом в рамках существующей функциональной иерархии организации. При этом в качестве альтернативы предоставления проекту «дома» в функционально организованной компании мы можем сделать проект частью функционального подразделения фирмы, как правило, того, которое наиболее заинтересован в успехе проекта или может оказаться наиболее полезным для его осуществления.

Как только принимается решение осуществить проект, работа над различными сегментами проекта поручается соответствующим функциональным единицам, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ по своему сегменту проекта.

Например, руководство организации принимает решение диверсифицировать свой бизнес и построить молочный комплекс.

Соответствующие сегменты проекта направляются на проработку в курируемые функциональные подразделения организации.

Отдел экономики и финансов отвечает за обоснование затрат проекта, расчеты и оценку эффективности проекта, обоснование источников финансирования, привлечение заемных средств.

Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и цен на продукцию, а также занимается поиском рынков сбыта продукции.

Отдел управления персоналом обеспечивает расчет потребности и подбор кадров, разработку системы мотивации.

Отдел материально-технического обеспечения занимается взаимодействием с поставщиками материальных ресурсов, оборудования и т.д. Координация осуществляется по обычным каналам управления.

Проект является одной из составляющих работы высшего руководства (рис.1).

Функциональная структура обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в завершении проекта или особо заинтересована в успехе проекта. При этих условиях менеджер высшего звена становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий высшего звена из административно-хозяйственного отдела. Проектом, связанным с модернизацией системы информации управления, будет управлять отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования корпоративных функциональных структур для управления проектами.

Основные преимущества следующие.

Неизменность. Проекты осуществляются в пределах основной функциональной структуры организации. Не происходит никакого радикального изменения ни в проекте, ни в действиях организации-учредителя проекта.

Гибкость. Персонал используется с максимальной гибкостью. Соответствующие специалисты в различных функциональных подразделениях получают задания по работе над проектом на время его разработки, а после окончания проекта они возвращаются к своей основной деятельности. Поскольку в каждом функциональном подразделении достаточно много технически специалистов, то их легко подключить к работе над различными проектам.

Тщательная экспертиза. Если объем проекта узко специализирован и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

Легкий постпроектный переход. Внутри функциональной структуры организации карьерный рост не связан напрямую с проектами, следовательно специалисты не будут переживать постпроектный «синдром» (переходный,

подчас осложненный период возвращения к рутинным обязанностям). Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их основная работа является для них профессиональным «домом» и источником их профессионального роста и продвижения по службе.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры имеются и недостатки. Эти недостатки особенно сильно проявляются, если объем проекта велик и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

Недостаток концентрации. Каждое функциональное подразделение занимается своей обычной работой, поэтому иногда выполнением проекта пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда приоритетность проекта разная в разных подразделениях. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут вынуждены ждать.

Слабая интеграция. Связи, коммуникации и обмен знаниями между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

Медлительность. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объясняется более продолжительным временем реагирования - информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Кроме того, недостаточность горизонтального, прямого обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости постоянно переделывать работу, когда специалисты слишком поздно обнаруживают ошибку другого отдела.

Слабая мотивация. Мотивация людей, занятых в проекте, может быть очень слабой. Проект может рассматриваться как дополнительное бремя, которое непосредственно не связано с их профессиональным развитием или продвижением, и так как они работают только на одном сегменте проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют. Недостаток мотивации препятствует готовности обязательно выполнить все, что необходимо сделать по проекту.

Слабая ответственность за результаты проекта. Иногда в функционально организованных проектах никто не несет полной ответственности за проект. Отсутствие концентрации ответственности обычно означает, что РП отвечает за одну часть проекта, а другие люди делаются ответственными за другие его части. Нетрудно предвидеть ту слабую координацию и в конечном итоге хаос, который возникает при таком подходе.

Те же причины, которые приводят к слабой координации усилий, приводят и к неохотному реагированию на потребности заказчика. Между проектом и заказчиком часто находится несколько промежуточных уровней управления.

3. Организации проектного типа

Принципиально противоположная структура управления проектом - организация, структурированная по проектам. В организации проектного типа независимые проектные команды действуют как отдельные единицы независимо от остальной части организации.

Каждый проект имеет полный набор функций, необходимых для его осуществления, хотя некоторые функции могут обслуживать сразу два проекта или более. Таким образом, каждый отдельный проект является самодостаточной единицей и имеет собственную техническую команду, свой административный персонал и т.д.

Обычно РП должен организовать проектную команду. РП принимает на работу необходимый персонал для деятельности как внутри, так и за пределами организации. Сформированная таким образом команда физически отделяется от организации-учредителя и получает «отмашку» выполнить проект (рис.2).

корпоративный структура управление проект

Взаимодействие между организацией-учредителем и проектными командами может варьировать. В некоторых случаях основная организация устанавливает административные и финансовые процедуры контроля по проекту. В других случаях компании предоставляют проектам максимальную свободу в пределах их подотчетности.

В компаниях, где проекты доминируют как форма бизнеса, например строительных или консалтинговых, вся организация поддерживает проектные команды. Вместо ведения одного или двух специальных проектов организация набирает полунезависимые команды, работающие на определенных проектах. Главная задача обычных функциональных организаций состоит в том, чтобы помочь и поддержать эти проектные команды. Например, усилия отдела маркетинга направлены на развитие нового бизнеса, который даст большое количество новых проектов, в то время как отдел управления персоналом отвечает за решение различных проблем, связанных с персоналом, наймом и обучением новых служащих.

Важно заметить, что не все проекты - независимые проектные команды; персонал может работать на разных проектах одновременно.

Как и в случае функциональной структуры, подход на основе независимых проектных команд имеет свои сильные и слабые стороны.

Среди преимуществ можно выделить:

Простота. Кроме использования специалистов, назначенных на проект, функциональная организация сохраняет свою целостность, а проектная команда работает независимо от нее.

Быстрота. Наблюдается тенденция осуществления проектов за более короткое время, если их участники все силы направляют на проект и не связаны другими обязательствами. Более того, в такой системе реакция на принятое решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

Сплоченность. У членов проектной команды появляется высокий уровень мотивации и взаимопонимания. Участники объединены общей целью и личной ответственностью за проект и команду.

Многофункциональная интеграция. В проектных командах происходит перекрестное обучение (все учатся друг у друга), и, таким образом, уровень подготовленности команды значительно возрастает). Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, в которых они выступают экспертами.

Централизация власти. РП имеет полную власть над своим проектом. Хотя РП должен подчиняться топ-менеджменту материнской организации, в его подчинении имеется полностью укомплектованная группа работников, преданных проекту. РП является настоящим начальником проекта. Все работники, занимающиеся проектом, напрямую подчинены РП. Здесь нет руководителей функциональных подразделений, разрешения которых нужно получать и советы которых следует принимать во внимание перед принятием технических решений.

Коммуникации становятся более быстрыми и точными. Когда проект удаляется из функционального подразделения, линии коммуникаций укорачиваются. Вся функциональная структура «шунтируется», и РП напрямую общается с руководством компании. Способность к принятию быстрых решений значительно улучшается. Вся проектная организация может быстрее реагировать на требования заказчика и топ-менеджмента.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации. Среди них:

Высокие затраты на содержание штата проекта. Мало того, что создается новая должность (РП), выделяются также ресурсы по отдельному рабочему штату. Когда материнская организация осуществляет несколько проектов, обычно штат работников каждого проекта оказывается полностью укомплектованным. Это может приводить к значительному дублированию усилий в каждой области - от самой простой (такой как делопроизводство) до самой сложной (такой как инженерно-конструкторская). Например, если проекту не требуется менеджер по персоналу на полную ставку, все равно нужно иметь в штате такого специалиста, так как нанять «часть» менеджера по персоналу невозможно, а совместительство должностей сразу в нескольких проектах используется довольно редко.

РП пытается сосредоточивать у себя оборудование и технических специалистов, чтобы гарантированно иметь их под рукой, когда возникнет необходимость. Таким образом, люди с ключевыми техническими навыками могут включаться в команду проекта просто тогда, когда они имеются в наличии, а не тогда, когда в них возникает реальная потребность. Подобным образом РП старается удерживать их у себя дольше, чем это требуется в действительности, просто на всякий случай. В совокупности это может сделать такой способ организации проектов очень затратным.

Внутренняя борьба. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает резкое противопоставление «мы - они» между проектной командой и остальной компанией (иногда называемая болезнь «проектизмом»), что порождает ненормальные отношения между членами команд проектов, реализуемых материнской организацией. Дружеское соперничество может перерасти в жесткую конкуренцию, и политические схватки между проектами становятся обычным делом. Противостояние может затруднить не только соединение возможных результатов проекта в единое целое, но и возвращение членов проектных команд назад в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

Ограниченность технологической экспертизы. Создание отдельных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. В то же время ничто не мешает специалистам консультироваться с другими функциональными подразделениями, однако проблема «мы - они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам.

Вывод проекта из-под технического контроля со стороны функционального подразделения создает серьезные трудности, если проект характеризуется как высокотехнологичный. Хотя индивиды в процессе работы над проектами приобретают глубокие знания об используемых в проектах технологиях, обычно они начинают отставать в других областях знаний. Функциональное подразделение является хранилищем профессиональных знаний, но эти знания не всегда легко доступны членам команды автономного проекта.

Трудный постпроектный переход. Назначение персонала для выполнения проекта создает проблему: что с ним делать после того, как проект будет завершен? Если нет других проектов, то возникают трудности с обратным переводом специалистов в функциональные отделы из-за долгого отсутствия и необходимости вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области.

4. Проекты в матричной структуре организации

Матричная структура организации стала одним из самых значительных инновационных подходов в менеджменте за последние 30 лет.

Матричное управление - гибридная организационная форма, в которой горизонтальная структура руководства проектом «накладывается» на нормальную функциональную иерархию.

В матричной системе обычно существуют два канала управления: управление через функциональных менеджеров (начальников отделов) и через проектных менеджеров. То есть не происходит делегирования отдельных сегментов проекта различным отделам и не создаются независимые команды проекта, а участники проектов подотчетны одновременно и функциональным менеджерам, и управляющим проектами.

Компании применяют эту матричную договоренность самыми разнообразными способами. Некоторые организации устанавливают временные матричные системы для разработки определенных проектов, в то время как в других организациях матрица может быть чем-то постоянным.

Руководитель проекта 1 (РП1) подчиняется руководителю программы, который также осуществляет наблюдение за двумя другими проектами, имеющими отношение к той же программе. Проекту 1 выделено три человека из производственного подразделения, «полтора человека» из отдела маркетинга, по «полчеловека» из финансового отдела и отдела кадров, четыре человека из отдела К & В и, возможно, другие работники, не показанные на рисунке. Все эти люди из разных функциональных подразделений закреплены за проектом на полный или неполный рабочий день в зависимости от потребностей проекта.

Следует подчеркнуть, что РП контролирует, когда и что эти люди будут делать, в то время как функциональные менеджеры контролируют, кто будет закреплен за проектом и как будет выполняться работа, в том числе и с использованием какой технологии.

С учетом значительного представительства в проекте 1 работников производственного и исследовательского подразделений этот проект может предусматривать разработку и внедрение нового производственного процесса для нового продукта «Альфа». Проект 2 может быть нацелен на маркетинг нового продукта. Проект 3 может быть ориентирован на внедрение новой системы финансового контроля для нового продукта. При этом все функциональные подразделения продолжают заниматься своей основной деятельностью.

Матричная структура предназначена для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. В то же время матричный подход пытается достичь большей интеграции проектной работы через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями, Теоретически матричный подход «убивает» сразу двух зайцев: дает максимум технических знаний и опыта через подключение к работе целых отделов и одновременно позволяет видеть проект изнутри (т.е. связывать отдельные сегмент в одно целое и подгонять это целое под требования проекта). Таким образом компенсируются некоторые слабые стороны независимых команд и функционального подхода.

На практике различают несколько видов матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий проектных и функциональных менеджеров. Ниже в общих чертах представлены три вида матриц:

Слабая матрица - эта форма сходна с функциональным подходом, за исключением того, что существует официально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных действий. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом. Управляющий проектом в основном действует как помощник, который составляет графики и контрольные списки, собирает информацию по состоянию работы и облегчает завершение проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и контролировать проект. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять, и определяют сроки ее выполнения.

Сбалансированная матрица - это классическая матрица, в которой управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие - за то, как это будет сделано. Иными словами, управляющий проектом вырабатывает полный план проекта, интегрирует вклад различных отделов, составляет календарный план и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и календарному плану, указанным управляющим проектом. Слияние «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и эксплуатационных решений.

Сильная матрица - эта форма направлена на то, чтобы создавать «ощутимое присутствие» проектной команды в пределах матричной окружающей среды. Управляющий проектом контролирует практически все аспекты проекта, включая компромиссные решения по объему проекта и назначение функционального персонала; когда и что делают специалисты. Он имеет право на решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и консультирует, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального начальника может играть роль «субподрядчика» для проекта, в этом случае его сотрудники больше контролируют специализированную работу по своему сегменту проекта. Например, развитие новой серии ноутбуков может потребовать привлечения команды экспертов из различных областей к работе над дизайном и техническими параметрами. Как только спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источника питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

Матричное управление в целом и в его конкретных формах имеет уникальные сильные и слабые стороны.

Прежде всего, следует отметить следующие преимущества матричных структур.

Эффективность. Ресурсами можно коллективно пользоваться и на мега-проектах, и в функциональных отделах. Работники могут распределять свою энергию по множественным проектам в том объеме, в каком это необходимо в каждом конкретном случае. Благодаря этому можно избежать «раздвоения», когда один специалист задействован в разных проектах, но объем работы превышает его возможности. Это характерно для проектной структуры.

Сильный упор на проекте. Упор на проекте обеспечивается через официальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

Один человек, а именно РП, несет ответственность за управление проектом, за выполнение проекта в срок, в рамках бюджета и в соответствии с заданными спецификациями. Матричная организация унаследовала это преимущество от организации, структурированной по проектам.

Более легкий постпроектный переход. Поскольку проектная организация накладывается на функциональную, специалисты проектных команд поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

Гибкость. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках компании. Поскольку организация, структурированная по проектам, совмещается с функциональными подразделениями, временно забирая из них необходимых ей работников, проект имеет доступ ко всем технологиям во всех функциональных подразделениях. Когда имеется несколько проектов, специалисты из функциональных подразделений доступны для всех проектов, что во многом позволяет исключить дублирование, возникающее при структурировании организации по проектам.

Быстрое реагирование на требования заказчика. Как и в случае автономных проектов, и матричная организация оказывается столь же гибкой. Подобным образом матричная организация столь же быстро и гибко реагирует на требования руководства материнской организации. Проект, реализуемый в дочерней фирме, должен адаптироваться к требованиям материнской фирмы, так как иначе у него не будет шансов на выживание.

Сильные стороны матричной структуры значительны. К сожалению, потенциально слабые стороны тоже серьезны. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии. Кроме этого матричную структуру нельзя установить внезапно. Эксперты заявляют, что требуется 3-5 лет для возникновения и утверждения зрелой матричной системы. Поэтому проблемы, приведенные ниже, в основном могут быть отнесены к этому периоду «становления» матричной системы:

Дисфункциональный конфликт. Матричный подход основан на прямых отношениях между функциональными менеджерами и управляющими проектами, которые привносят в проект компетентность и свое видение. Это рассматривается как необходимый механизм для достижения соответствующего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию ящика Пандоры. Закономерный конфликт, являющийся результатом противоречий в интересах, графике работы и системе отчетности, может перейти на более личный уровень. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них менеджеров.

Конфликты. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и люди востребованы как по проектной, так и по функциональной линии, чревата конфликтами и ожесточенной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может произойти и среди менеджеров проектов, которые, прежде всего, интересуются тем, что является лучшим для их проектов.

Стресс. Матричное управление нарушает управленческий принцип единоначалия. У работников проектов существуют по меньшей мере два руководителя - непосредственный функциональный управляющий и менеджер проекта (или несколько менеджеров, если проектов несколько). Работа в матричной окружающей среде может быть чрезвычайно стрессовой. Вообразите, каково работать, когда три разных менеджера дают вам три взаимоисключающих задания.

Замедление. В теории присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно ускорять выполнение проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

При рассмотрении трех вариантов матричной организации мы видим, чти преимущества и недостатки не всегда могут быть отнесены ко всем трем разновидностям.

Сильная матрица, вероятнее всего, усилит проектную интеграции уменьшит внутреннюю борьбу за власть и, в конечном счете, улучшит контроль над проектными действиями и затратами. Вместе с тем может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать доминирование автономной команды, так как у членов проектной группы часто возникает чувство избранности в связи с принадлежностью именно к такой команде.

Слабая матрица, вероятно, улучшит техническое качество, а также обеспечит лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет недостаточной проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень тонкая система, ее трудно создать, ею трудно управлять, и она, очевидно, может не выдержать многих проблем, связанных с матричным подходом.

Перефразируя замечание Платона о демократии, можно сказать, что матричный менеджмент является «прекрасной формой управления, полной разнообразия и беспорядка».

5. Выбор формы организации проекта

Выбор формы организации проекта не относится к компетенции РП. Этот вопрос решается топ-менеджментом. Крайне редко РП имеет право голоса при выборе способа взаимодействия проекта с материнской организацией.

Даже опытные практики находят трудным объяснить, как нужно действовать при осуществлении такого выбора. Обычно выбор определяется ситуацией, но при этом он все равно отчасти делается интуитивно.

Общепринятых принципов выбора немного, и не существует какой-то поэтапной процедуры, дающей подробные инструкции для определения того, какой тип структуры необходим и как он может быть создан. Все, что мы можем сделать, это рассмотреть природу потенциального проекта, характеристики различных организационных альтернатив, преимущества и недостатки каждой из них, культурные предпочтения материнской организации - и выбрать наилучшее из возможных компромиссных решений.

В общем случае функциональная форма, как правило, оказывается наиболее предпочтительной для проектов, в которых основное внимание должно быть направлено на углубленное применение технологии, а не, к примеру, на минимизацию затрат, соблюдение конкретных сроков или обеспечение быстрой реакции на изменения. Кроме того, функциональная форма больше подходит проектам, которые требуют больших инвестиций в оборудование или здания того типа, который обычно используется какой-то функцией.

Если фирма занимается многими сходными проектами (например, строительными), то структурирование по проектам оказывается предпочтительным. Та же форма обычно используется для разовых, уникальных задач, которые требуют четкого контроля и не подходят только какой-то одной функциональной области - например, разработка линейки новых товаров.

Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не требует, чтобы все технические специалисты занимались проектом полный рабочий день, единственным подходящим решением оказывается матричная организация. Это особенно справедливо, когда несколько таких проектов должны использовать общих технических экспертов. Другой особый случай возникает тогда, когда проекты создаются для изменения структуры материнской организации или способа осуществления в ней внутренних коммуникаций. Такие проекты, чтобы оказаться успешными, обычно требуют представительства в них всех основных подразделении материнской организации. Матричные организации сложны и создают большие трудности для РП, но иногда они необходимы.

С точки зрения организации

На уровне организации первый вопрос, на который следует дать ответ, - на сколько важно руководство проектом для успеха фирмы? Какой процент основной работы используется в проектах? Если проекты используют более 75% работ, то организация считается полностью «проектной». Если бы организация имела и стандартные продукты, и проекты, то это соответствовало бы матричной структуре.

Если организация осуществляет очень небольшое количество проектов, тогда, скорее всего, самое лучшее - менее официальная структура. Можно создать независимые проектные команды, в которых члены будут задействованы по мере необходимости их услуг, и поручить работу по проектам внешним подрядчикам (сделать аутсорсинг).

Второй ключевой вопрос - о наличии и распределении ресурсов. Помните, что матрица возникла из потребности коллективно использовать ресурсы на множественных проектах и в различных функциональных областях и одновременно обеспечивать должное руководство проектом. Для организаций, которые не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. В качестве альтернативы должна быть создана независимая команда, использующая внешние ресурсы проекта (аутсорсинг), когда внутренние ресурсы недоступны.

Отвечая на первые два вопроса, организация должна оценить текущие методы и определить, какие изменения необходимо произвести, чтобы более эффективно управлять проектами. Сильная проектная матрица не возникает внезапно. Необходимы время, твердое руководство, упорный труд, для того чтобы достичь успехов в осуществлении проектов. Например, мы наблюдали много компаний, которые делали переход от функциональной организации к матричной, начиная со слабой функциональной матрицы. Это частично вызывает сопротивление со стороны функциональных менеджеров в связи с передачей полномочий управляющим проектами. Со временем эти матричные структуры развиваются в проектную матрицу. Многие организации создали офисы по руководству проектами, чтобы поддержать усилия по осуществлению руководства проектом.

С точки зрения проекта

На уровне рассмотрения проектов возникает вопрос, насколько автономным должен быть проект, чтобы его завершили успешно. Hobbs и Menard называют семь факторов, которые, по их мнению, должны влиять на выбор структуры руководства проектом:

размер проекта;

стратегическая важность;

новизна и потребность в инновациях;

потребность в интеграции;

сложность среды за пределами проекта (количество посредников/зон взаимодействия/ «интерфейсов»);

ограничения по бюджету и по времени;

стабильность потребностей в ресурсах.

Чем выше уровень вышеназванных семи факторов, тем большими автономией и полномочиями должны обладать проект-менеджер и проектная команда для успешного завершения проекта. То есть нужно использовать либо 1) независимую проектную команду, либо 2) матричную проектную структуру. Например, такие структуры должны использоваться для крупных проектов, которые являются для компании новыми и критическими, требующими, таким образом, больших новшеств. Названные структуры также необходимы для сложных проектов, требующих взаимодействия с многими отделами, а также для проектов, которые требуют постоянного контакта с клиентами, чтобы оценить ожидания последних. Независимые проектные команды также должны использоваться для выполнения срочных проектов, специфика работы над которыми предполагает, что персонаж должен работать от начала и до конца проекта.

Если вариант выбора структуры проекта существует, то первая задача заключается в определении типа работы, которая должна быть выполнена. Для этого требуется начальный, эскизный план проекта.

Проиллюстрируем процесс с помощью примера, в котором используется приведенная ниже процедура.

Первым делом сформулируйте суть проекта с помощью заявления о целях, которое идентифицирует главные желаемые результаты проекта.

Определите основные задачи, ассоциируемые с каждой целью, и те единицы материнской организации, которые будут служить функциональными «домами» для этих типов задач.

Определите последовательность этих задач и разделите их на пакеты рабочих заданий.

Определите, какие организационные единицы требуются для выполнения пакетов рабочих заданий и какие единицы будут особенно тесно сотрудничать друг с другом.

Составьте список специальных характеристик или предположений, ассоциируемых с проектом, - например, уровень сложности необходимой технологии, вероятная продолжительность и масштаб проекта, потенциальные проблемы отношений с индивидами, которым может быть поручено выполнение работ, возможные политические разногласия между задействованными функциональными единицами - и все, что может казаться полезным, включая прошлый опыт материнской фирмы по использованию разных форм организации проектов.

С учетом всего вышеизложенного и с полным пониманием плюсов и минусов каждой структурной формы выберите подходящую структуру.

6. Корпоративная культура

Существует сильная зависимость между структурой управления проектом, культурой компании и успехом проекта.

Культура организации, или корпоративная культура, обозначает систему общих норм, убеждений, ценностей и допущений, которые объединяют людей, создавая, таким образом, общие понятия. Это система традиций и устоев, в которых проявляются ценности и убеждения компании. Например, эгалитарность может проявляться в неофициальной одежде, которую носят служащие компании высоких технологий. Наоборот, строго регламентированная «форменная» одежда в супермаркете указывает на иерархичность данной системы.

Культура - это лицо организации, и точно так же, как человеческое лицо, она может послужить подспорьем для определения привычек и поведения членов организации. Культура также один из определяющих аспектов организации, который выделяет ее из круга прочих компаний даже в рамках той же отрасли.

Исследование предполагает, что существует 10 основных характеристик, которые в совокупности описывают сущность культуры организации:

Принадлежность к организации - до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом.

Акцент на команду - в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников.

На что ориентировано управление - в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние оказывают результаты работ на персонал.

Структурная интеграция - в какой степени отделы организации нацелен на работу в скоординированном режиме.

Контроль - до какой степени принято использовать установленные правила, политику и непосредственное руководство для контроля над работниками.

Толерантность к риску - в какой мере поощряются активность работника отсутствие страха перед новым и стремление к риску.

Критерии поощрения - в какой степени материальные и моральные стимулы, такие как продвижение по службе и повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не к таким факторам, как стаж работы или фаворитизм, к другим факторам, не имеющим ничего общего с реальной работой.

Толерантность к конфликтам - в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и идти на конфликты.

Ориентация на средства или цели - в какой степени менеджмент ориентирован на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения результатов.

Готовность реагировать на внешнюю среду - в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них.

Как показано на рисунке 3.5, все эти характеристики представляют собой некий континуум. Сделав оценку организации согласно этим 10 характеристикам, можно получить целостную картину культуры организации. Эта картина - коллективное восприятие членами компании того, как делаются дела в компании и как они должны поступать.

Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она формирует в работниках чувство принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем более настоятельно люди отождествляют себя со своей организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. От этого зависит преданность работников своей компании, т. е. сколько сил работники отдают ей и будут ли по отношению к ней лояльны.

Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает регламентировать систему управления в организации. Культура позволяет установить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет определенные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать.

Еще более важно то, что организационная культура разъясняет и укрепляет нормы поведения. Культура помогает определять, какое поведение допустимо, а какое нет. Эти нормы охватывают широкий диапазон поведения: от стиля одежды и продолжительности рабочего дня, с одной стороны, до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничать с другими отделами - с другой.

В конечном счете, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли общего мнения, общих ценностей, подходов - был бы хаос. Обычаи, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации.

Сильной (прочной) называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации «исповедуются» и принимаются всеми членами организации. И наоборот, слабой (непрочной) считается та культура, с ценностями которой согласны далеко не все члены организации.

Даже в пределах сильной организационной культуры скорее всего существуют субкультуры. Как уже было отмечено ранее в рассказе о структурах проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких как маркетинг, финансы или продажи. Точно так же в пределах организаций могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений, традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой высшим руководством. Проникновение субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакцию членов организации.

Список литературы

1. Абрамов Р. Н. Российские менеджеры. Социологический анализ становления профессии; КомКнига - Москва, 2013. - 280 c.

Бир Стаффорд Наука управления; ЛКИ - Москва, 2012. - 114 c.

Бэттелл Джон Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру; Добрая книга - Москва, 2013. - 368 c.

Гриффитс Марк Guinness есть Guinness. Красочная история черно-белого бренда; Олимп-Бизнес - Москва, 2013. - 240 c.

Джеффри Дж. Фокс Как делать большие деньги в малом бизнесе; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 37 c.

6. Дональд Н. Салл, Ван Юн Made in China. Чему западные менеджеры могут научиться у ведущих китайских предпринимателей; Гревцов Паблишер - Москва, 2013. - 224 c.

Емельянов О. В. Управлять по-русски, или Управленческие максимы в национальном фольклоре; Экономика - Москва, 2013. - 48 c.

Котлер Филип Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 211 c.

с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение

Глава 1.Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.2. Характеристика проектной организационной структуры

1.3. Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»,

2.1. Основные проблемы общего состояния электроэнергетики

2.2. Предпосылки для построения проектной системы управления ремонтами

2.3.Применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»

Заключение

Литература

Введение

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

По своей природе многие бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют основу успеха их текущей деятельности.

Практика внедрения систем стратегического управления показала, что большинство стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие не возможно реализовать в рамках текущей деятельности (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления). Задача реализации стратегии эффективно решается посредством внедрения системы управления развитием на основе проектных технологий.

Выбранная в качестве темы проблема в современной науке разработана недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования проектных структур. Исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования, не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, либо привязаны к конкретным экономическим объектам, что не позволяет использовать их в широком масштабе.

Целью данной работы является изучение на базе имеющегося материала основных принципов и теоретических основ построения проектных организационных структур и сфер их применения.

Исходя из поставленной цели перед нами встает определенный ряд задач, а именно:

Рассмотреть понятие и типология организационной структуры предприятия;

Изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию;

Рассмотреть практику применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия;

Выявить проблемы внедрения проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования является проектная организационной структура.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения и характеристику вообще системе управления организацией, фирмой.

Так как именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления организацией, фирмой.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм. На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.

Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться .

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

А Проектная структура

Проектные структуры - это структуры управления такими важнейшими видами деятельности компании при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. К организационным проектам можно например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов ит.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реали­зации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разно­видностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления» подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Рисунок 1 – Проектная структура

Достоинства:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения вы­сококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в резуль­тате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

при использовании проектной структуры возникают трудности с перспектив­ным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций.

Б Матричная орг. структура

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа - матричная структура. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день в фирме "Тойота"и на многих других фирмах по всему миру. Первоначально она была разработана в космической отрасли.Теперь применяется в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе

двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, нпр. менеджеру по маркетингу, а с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В Организации руководитель проекта тоже взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом руководители проекта подчиняются руководителям подразделений, отделов, служб . Здесь соединяется вертикальное управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей. Важнейшей задачей высшего руководящего поддержание баланса между ними – главная задача руководителя компании. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления, получается своего рода матрица.

Основополагающим принципом является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях эффективного решения определенной проблемы. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться только постоянные члены проектной группы.

Рисунок 2 . Матричная структура.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкрет­ного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

получение высококачественных результатов по большому количеству проек­тов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированное работт. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

наблюдается частичное дублирование функций;

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Что такое организационная структура проекта

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!

Типы организационных структур проекта

Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.

Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:

1. Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (не забываем сначала согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта, просто потому что по аналогии с – это всегда должно быть вашей первой точкой согласования, если со спонсором вы хотите дружить).
2. Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.).
3. Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.
4. Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами (и, конечно, руководителями проектов), включенными в программу.

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – . Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в и согласовывать в самом начале.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

1. Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет ).
2. Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
3. Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.
4. Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть , а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.
5. Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации .
6. Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как , но от политики никуда не денешься.
7. «Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.
8. Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст . Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.
9. Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
10. После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Примеры организационной структуры проекта

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.

Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.

Пример 1. Классическая организационная структура проекта, которой будет достаточно в 95% случаев

Пример 2. Организационная структура проекта, выполняющегося как часть большой международной программы

Пример 3. Организационная структура проекта с разделением по уровням управления и одновременно – с выделением команды Заказчика и команды ИТ

Пример 4. Организационная структура выполнения проекта

Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!

Рис. 6.6. Выделенная организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.

Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной - от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Рис. 6.7. Управление по проектам

В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

Рис. 6.8. Всеобщее управление проектами

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управление по проектам и всеобщее УП) применяются в следующих случаях:

Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;

Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком - отделение производства и проектирования, а инвестором - отделение развития или предприятие в целом).

Рис. 6.9. Двойственная (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций - участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта - по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:

Заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в процессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинаковой важности;

Существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.

Рис. 6.10. Сложные организационные структуры

В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует: 1) заказчик; 2) генеральный подрядчик; 3) специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление - функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление - функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление - функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 6.11). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.

Рис. 6.11. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

Таблица 6.1. реимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию	Стимулирует функциональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях	Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
Улучшает координацию в функциональных областях	Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях	Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития	При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. 6.1.

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.

Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.

Рис. 6.12. Функциональная структура управления

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.

Рис. 6.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.

Матричные организационные структуры. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме-

Рис. 6.14. Функциональная организационная структура с использованием команд

нимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.15.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по УП.

На левом краю спектра (см. рис. 6.11) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра.

Рис. 6.15. Матричная организационная структура инвестиционностроительной компании

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ-

Рис. 6.16. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 - касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Таблица 6.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов	Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы	Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Рис. 6.17. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя	Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников	Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании	Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты	Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд	У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта
Достигается простота и гибкость в УП	В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 6.4.

Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Таблица 6.4. Сравнение организационных структур управления проектом

Организационная структура	Функциональная	Матричная			Проектно-целевая
Характеристики проекта		Слабая	Сбалансированная	Сильная
Полномочия руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних до высоких	От высоких до неограниченных
Доля организацизационных ресурсов, задействованных для выполнения пректа	Практически О%		От 15 до 60%	От 50 до 95%	От 85 до 100%
Роль руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия руководителя проекта	Координатор/лидер проекта	Координатор/лидер проекта	Проект-менеджер/руковдитель проекта		Проект-менеджер/руковдитель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

Так, на рис. 6.18 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

Рис. 6.18. Продуктовая дивизиональная организационная структура

К числу таких структур можно отнести также структуры: - ориентированные на тип клиентов (потребителей);

Региональные организационные;

Ориентированные на различные сектора рынков.

Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (пример представлен на рис. 6.19). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.20.

Рис. 6.19. Пример гибридной организационной структуры - «частичная» матрица

Рис. 6.20. Смешанная проектно-функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействован- ными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.