Все чаще из уст HR-специалистов, руководителей и даже рядовых сотрудников можно услышать: « У него высокий уровень необходимых компетенций», « это западающая компетенция», « на основе ключевых компетенций»…

Это говорит о том, что понятие « компетенции», « ключевые компетенции», о которых в России впервые заговорили лет 8-9 назад (тогда были популярны статьи на тему « чем компетентность отличается от компетенции» - что сегодня звучит уже забавно), достаточно прочно вошло в наш обиход. При этом качественно разработанная и эффективно работающая модель компетенций присутствует на единицах предприятий. О том, как правильно подойти к разработке ключевых компетенций, мы и расскажем в нашей статье.

Само создание эффективной модели ключевых компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее, так как позволяет эффективно управлять всеми бизнес-процессами в HR-сфере.

Ключевая компетенция (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний - прежде всего - атрибут организации, и только затем сотрудников.

Ключевая компетенция — представляет собой совокупность конкурентных преимуществ, особенностей, ключевых знаний, умений, навыков, качеств организации (и как следствие — ее сотрудников), требуемых в определенной рыночной ситуации, обеспечивающих успех, конкурентоспособность и индивидуальность.

1. Представлять ценность для потребителей и компании. Набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и компании, можно назвать ключевой компетенцией.
2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Необходимые — обеспечивают « силу» компании, отличительные - « лицо», позиционирование, конкурентные преимущества компании.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для внедрения чего-то нового.

Построение модели ключевых компетенций позволяет:

• увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
• скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.);
• « каскадировать» через компетенции цели и ценности компании по всем уровням персонала;
• получить основу для построения корпоративных инструментов оценки, развития, вовлечения персонала.

Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, не достаточно того, чтобы ключевые компетенции придумал отдел персонала и ознакомил сотрудников компании с результатами своей работы (как часто бывает). Вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании, поэтому необходимо использовать формат групповой работы — например « Управленческую сессию». Во время « Управленческой сессии» команда управленцев совместно - в рамках групповой работы с использованием « мозгового штурма», разрабатывает компетенции организации и, затем, компетенции по иерархическим уровням персонала компании.

« Управленческая сессия» предполагает наличие модератора, управляющего процессом и обеспечивающего достижения тех целей, ради которых она организована (иначе « Управленческая сессия» рискует перейти в производственное собрание или в еще менее формальное мероприятие с неопределенным результатом).

Модератор задает последовательность действий, обобщает результаты, направляет деятельность команды в конструктивное русло.

Общая схема процесса « Управленческой сессии» выглядит следующим образом:

1. Определение стратегических приоритетов компании.

2. Определение ключевых компетанций (КК) компании.

3. Выделение иерархических уровней персонала для определения КК.

4. Определение КК (знаний, навыков и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения задач) для каждого уровня персонала.

5. Присваивание значимости ( « вес») каджой компетенции для каждого уровня сотрудников ( « профиль успеха»)

Из схемы видно, что основой для модели ключевых компетенций являются стратегические приоритеты компании - именно исходя из них задаются компетенции организации. Далее компетенции организации находят свое отражение в ключевых компетенциях на различных иерархических уровнях - и, в конечном итоге, — на уровне конкретных должностей и специальностей.

Кроме определения самих ключевых компетенций, нужно определить их уровень, необходимый для каждой из должностей (детализацию на этом этапе как раз может взять на себя отдел персонала). Необходимый уровень одной и той же компетенции для разных сотрудников будет различным - там где ТОП-руководителю будет необходим высокий уровень компетенции - линейному руководителю/специалисту возможно, достаточно будет базового.

Шкала уровней компетенций может выглядеть следующим образом:

	Высокий уровень компетенции	Уровень мастерства	Руководитель/специалист достиг высокого уровня развития компетенции и способен ее применять в ситуациях повышенной сложности.	Транслируемая компетентность
	Средний уровень компетенции	Уровень опыта	Руководитель/специалист освоил данную компетенцию и способен ее применять в базовых рабочих ситуациях.	Высокая компетентность
	Базовый уровень компетенции	Уровень развития	Руководитель/специалист понимает значимость компетенции, но не всегда эффективно применяет ее в работе. Необходимо развитие данной компетенции.	Компетентность в стадии развития
	Неудовлетворительный уровень компетенции	Уровень несоответствия	Руководитель/специалист не понимает значимости компетенции. Развитие компетенции существенно ниже требуемого уровня. В поведении проявляются негативные проявления, вносит деструктив в работу других.	Отсутствующая/не развитая компетентность

Приведем пример модели Ключевых компетенций:

Для компании N стратегическими приоритетами являются:

• развитие группы компаний;
• развитие бизнеса клиента;
• выработка стратегий бизнес-анализа;
• стратегическое управление человеческими ресурсами;
• стратегическое управление рисками;
• управление качеством;
• разработка стратегии правового обеспечения;
• создание бренда и продвижение компании;
• создание стратегии в области маркетинга и продаж;
• финансовое управление в группе компаний с точки зрения максимального использования синергии;
• информационное обеспечение компании.

На основании данных приоритетов был составлен список навыков, способностей, умений, знаний, технологий, который и был преобразован в модель ключевых компетенций компании.

Ключевые компетенции , свойственные сотрудникам компании N :

	Компетенция	Краткое описание
	Системность мышления, системный подход к решению задач	целостность виденья ситуации, способность видеть приоритеты, способность выстраивать последовательность действий и задач
	Принятие решений	анализ рисков, способ принятия решений, готовность принимать на себя ответственность
	Ориентация на результат	ориентация на достижение цели, настойчивость
	Креативность	инновационные способности
	Гибкость	способность быстро и адекватно реагировать в ситуации с высокой степенью неопределенности
	Обучаемость	скорость и эффективность в освоении новых знаний
	Управление персоналом	делегирование, постановка задачи, контроль, мотивация
	Управление временем	постановка целей, планирование, сроки, приоритеты
	Умение работать в команде	эффективное взаимодействие и взаимопомощь
	Убедительная коммуникация	умение убеждать, отстаивать мнение, давать обратную связь; умение слушать других, принимать обратную связь
	Навыки проведения презентаций и переговоров	влияние на аудиторию, построение эффективного выступления/переговоров, владение приемами манипуляции
	Наставничество	способность передавать знания и навыки
	Клиентоориентированность	способность учитывать интересы клиента при принятии решений и выстраивании процессов
	Кризисный менеджмент	эффективность действий в кризисных ситуациях

Сфокусируйте свое внимание и ресурсы на основных бизнес-процессах, а мы с удовольствием поможем
Вам в оценке персонала и разработке модели ключевых компетенций.

Ефремов В.С., Ханыков И.А.

История развития экономических систем знала несколько революций, и мы сейчас вступаем в одну из них. Новую эру называют по-разному, говорят о новых технологиях и методах хозяйствования. Никогда раньше задача поиска конкурентного преимущества не стояла так остро - о возрастании динамизма конкурентных отношений говорит само понятие гиперконкуренции. Стало понятно, что конкурентное преимущество ближайшего будущего - это знания и информация. Но как идентифицировать этот ресурс, как его развивать и использовать? Как меняется система стратегического планирования и управления? Насколько применимы существующие методики анализа, какие могут быть определены подходы к развитию их и формированию новых?

Экономисты привыкли мыслить такими категориями, как хозяйственная деятельность и хозяйствующий субъект, понимая под последним организацию, то есть форму коллективной целесообразной деятельности индивидуумов. В то же время, мы традиционно признаем за организацией наличие своеобразного «нового качества», выражающегося в разотождествлении самой организации от людей, ее составляющих, и осознании ее как новой самостоятельной сущности, природа которой кроется в понимании сущности синергии элементов построенной структуры.

Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие. Для коммерческой организации третьей важнейшей целью становится получение экономической выгоды или коммерческого эффекта. Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» , коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам - природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. - ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирование организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии.

В этих условиях развилась, так называемая, «школа планирования» . Она использовала сложный расчетно-аналитический аппарат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество. Это - так называемый «предписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана, в большой степени зависящий от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.

Расширение организаций в 60-х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом» . Среди основных критических замечаний - недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок».

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования. Однако, макроэкономическая нестабильность 70-х годов (нефтяной кризис, рост процентных ставок, др.), вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.

Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции и стратегическом позиционировании . Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не сотрудничеству .

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений - то есть само такое развитие происходило в соответствии с «рефлексивной» моделью.

Поэтому сегодня актуальность нового взгляда на стратегический анализ особенно обозначилась в результате новых фундаментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса, одно из названий которых - глобализация.

Широкая доступность ресурсов сделала невозможным получение конкурентного преимущества в эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимозависимости экономик развитых и развивающихся стран (в любой комбинации) невооруженным глазом заметно не только в торговых, но и, что важнее, платежных балансах в целом - международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Международная специализация труда и распределение производственно-технологических цепочек и, как следствие, создание глобального механизма формирования потребительной стоимости способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики.

Единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок, в котором остается все меньше возможности для прямого арбитража, делает каждого заложником событий на другой стороне земного шара. Таким образом, задача мониторинга среды, необходимая для составления стратегических планов на основе методологий предписания, рефлексии и стратегического позиционирования, значительно усложнилась - все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени.

Также доступен и весь спектр глобальных возможностей, однако в условиях изменчивой окружающей среды организациям негде «бросить якорь». Идеология анализа окружающей среды, конкурентов, прогнозирования ее изменения и динамики конъюнктуры и на основе полученных данных построения организации для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно теряет свою актуальность. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство . Модели такого анализа и планирования уже более 10 лет развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Актуальность самой постановки подобной задачи уже обусловлена тем, что классические школы стратегического планирования не способны объяснить существование некоторых феноменов бизнеса 90-х годов. Например, компания Wal-Mart на протяжении последних двадцати лет демонстрировала в два раза большую рентабельность, чем ее конкуренты; прибыль американской авиакомпании Soutwest Airlines показывала стойкую тенденцию к росту, в то время как убытки всей отрасли в целом составили порядка 10 млрд. долл. США (с 1990 по 1993 гг.); акции компании Nucor Steel устойчиво росли в цене на протяжении 80-х и 90-х годов, в то время как стоимости большинства производителей стали либо стабилизировались, либо падали . Все три перечисленные компании работают в традиционных отраслях экономики на зрелом рынке и в то же время смогли, видимо, за счет развития внутренних факторов занять лидирующие позиции. Задачи идентификации и использования подобных факторов и нашли отражение в развитии ресурсноориентированного стратегического анализа и управления, ставших инкубатором идей о компетенциях и способностях.

Отмечают, что недостатком новой школы стратегии - всеобъемлющим, но устранимым, является сравнительно молодой возраст, что выступает причиной недостаточной развитости аналитических моделей . Как будет продемонстрировано далее, современные дискуссии между ее последователями не идут далее понятийно-терминологического аппарата и общих концепций, а также лишь подходов к формированию методологии анализа. Верится, что дальнейшее развитие новой школы стратегии разрешит эту проблему, в частности, ниже будет предпринята попытка представить некоторые идеи по заполнению методологического вакуума.

Далее, часто отмечают, что при анализе внутренних параметров организации недооценивается важность окружающей среды в формировании конкурентного преимущества. Ниже будет продемонстрирована несостоятельность подобных замечаний, по крайней мере, в отношении некоторых работ в этой области.

Перед тем, как будет представлена история развития этого направления стратегического анализа и управления, важно упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы . Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом, наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих организаций. Поэтому особенно важно научиться определять компетенции и способности, с тем чтобы добиться оптимальной их конфигурации в рамках создаваемого партнерства или альянса.

Исторически сложилось, что в литературе различные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий - сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом . Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) в ставшей основополагающей работе, в преобладающей степени определившей дальнейшее развитие этой школы стратегического управления, приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции . В некоторых работах с целью особо подчеркнуть важность «коллективного обучения компании» используется термин «способность» или «ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.

Собственно, идея, что внутренние способности организации являются важным компонентом конкурентного преимущества, сама по себе не нова и может быть найдена еще в ранних работах «предписательной» школы.

В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной политики. Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», проявляющийся через ряд «особых способностей и ограничений», содержащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий». При этом, подобная отличительная компетенция, которую можно использовать в одном виде деятельности, может играть сдерживающую роль и становиться «отличительной некомпетенцией» в другом, искусство управления, по мнению автора, заключается именно в умении составить верное мнение относительно соответствия организации своей задаче и стратегии. В качестве примера рассматривается компания-мастерская по индивидуальному производству лодок и яхт, менеджмент которой принимает решение начать массовое производство низкозатратных скоростных лодок. Предприятие провалилось, поскольку история и культура организации не соответствовали новым задачам. Таким образом, заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка .

Такое заключение оказало в те годы серьезное влияние на многие работы по бизнес-стратегии, в которых стали особо подчеркивать, что разработка стратегии и поиск новых возможностей немыслимы без наличия внутренних способностей реализовать принятые решения, или, по крайней мере, вероятности их приобретения. Так, в своей книге «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy) Ансофф (Ansoff) предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке. Эта аналитическая модель позволяла обосновать стратегические решения, в особенности, относительно диверсификации бизнеса .

Более глубокий поиск возможностей увязать способности организации и внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения конкурентного преимущества из соотнесения отличительных компетенций и существующих возможностей, описанной в работах таких известных авторов Гарвардской Школы Бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз .

В начале 1970-х годов разработки в этой области стратегического управления заметно замедлились. Одной из причин тому стала сложность практической оценки сильных и слабых сторон компании. В своем исследовании способностей компаний Стивенсон (Stevenson) приходит к выводу, что среди менеджеров одной и той же компании редко бывает единое мнение относительно собственных сильных и слабых сторон, в частности, менеджеры более высокого уровня иерархии склонны переоценивать сильные стороны, в то время как менеджеры среднего и низшего звена часто более пессимистичны , а редкие методики определения сильных и слабых сторон основаны на экспертной оценке.

С другой стороны, подвергались сомнению сами основы стратегического планирования. В 1985 году в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) вышла публикация Роберта Хайеса (Robert Hayes), в которой автор подверг жесткой критике существовавшую в то время практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания, и лишь затем решавшую задачу определения способов достижения поставленных целей. «Не следует разрабатывать планы, чтобы затем искать способы их осуществления; вместо этого необходимо создавать способности и способствовать составлению планов по их использованию» .

Далее, в своей книге «Использование невидимых активов» («Mobilizing Invisible Assets») Хироюко Итами (Hiroyuko Itami) также подчеркнул необходимость основываться на сильных сторонах компании или так называемых «невидимых активах», которые были определены как атрибуты компании, имеющие потенциал создания прибыли, но не отображаемые в балансовом отчете, такие как: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей. Автор особо подчеркивал долговечный характер источника конкурентного преимущества, формируемого невидимыми активами.

Таким образом, для этих авторов стратегический анализ неизбежно начинался с рассмотрения внутренних способностей и ресурсов компании. Такой подход нашел более полное отражение в развитии ресурсной школы стратегического планирования и управления, начавшемся в 80-х годах.

Центральной теоретической предпосылкой для этой группы авторов стала концепция организации как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности - все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.

Эта концепция применима как на уровне стратегических единиц бизнеса, так и на уровне корпоративного управления. На уровне отдельных бизнес-единиц конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами. На уровне корпорации связки ресурсов и способностей могут быть использованы в различных видах деятельности для производства ряда конечных продуктов. Так, успех корпоративной стратегии основывается на накоплении ресурсов и способностей и эксплуатации их в соответствии с конъюнктурой рынка в режиме создания единиц бизнеса.

В результате атрибуты компании, ее способности и ресурсы становятся более надежным якорем как для бизнес-, так и для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка.

Вообще стратегия развития организации должна следовать в русле развития бизнеса «как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребоваемых обществом потребительных стоимостей» . Поскольку системной функцией бизнеса является преобразование существующих в окружении возможностей для удовлетворения общественных потребностей с целью получения коммерческого эффекта, то развитие организации должно основываться на реализации возможностей формирования ее функциональной полезности в макромире.

Само существование организации обусловлено востребованностью ее функции в макромире. Однако понять и оценить эту функцию можно только представив организацию элементом макросистемы. С этих позиций тектоцентрическая парадигма классических теорий стратегического планирования, утверждающая важность сохранения организации как формы целесообразной коллективной деятельности людей, перестает отвечать задачам, стоящим перед современными теоретиками и практиками управления.

Несмотря на сложность внутреннего строения современной организации, ее выживание связано не с сохранением установленного порядка, а с выполнением и развитием системной функции, поскольку «не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен» . Для отделения стратегических вопросов существования и развития организации целесообразно введение понятия бизнес-системы, которая представляется особой «системой отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке». Введение понятия бизнес-системы и использование его наряду с понятием экономической системы заставляет смещать аналитические акценты. Если целью и критерием эффективности функционирования экономической системы является удовлетворение общественных потребностей через процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ, то целью бизнес-системы является получение коммерческого эффекта. А удовлетворение общественных потребностей является лишь средством, но не целью, и именно с этих позиций в бизнес-системе рассматриваются те же процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ.

Вообще говоря, бизнес-система может объединять и несколько организаций, постольку, поскольку деятельность каждой отдельной организации будет вписываться в логику выполнения и являться элементом системной функции всего бизнеса в контексте бизнес-системы. Становится понятно, что в таком случае анализировать окружающую среду каждой отдельной организации становится нецелесообразно, потому, что акцент смещается в сторону окружения всей бизнес-системы в целом, то есть бизнес-пространства. Модель бизнес-пространства представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель бизнес-пространства

Для целей дальнейшего развития методологии в настоящей статье примем, что границы бизнес-системы совпадают с границами организации, то есть, что отдельная организация является носителем системной функции бизнеса. Вопросы межорганизационного сотрудничества в рамках бизнес-системы, проблемы интеграции цепочек создания потребительной стоимости выносятся за рамки не случайно: базовыми тонами будет заложена основа функционального анализа бизнес-системы, который по мере ее усложнения будет лишь обретать новые проекции, обрастая аналитическими моделями, правила построения которых и предлагаются ниже.

Содержание функции организации и эффективность ее выполнения закладывается во внутренних условиях организации, которые представляют собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Моделирование внутренних условий закладывает принципиальную основу для дальнейшего анализа. Совместно с внешними условиями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют набор ресурсов, доступных организации, а также форму и содержание ее бизнес-процессов, в результате которых появляется продукт, удовлетворяющий общественные потребности (см. рис. 2).

Рис. 2. Внутренние условия организации

Классификация ресурсов проходит по качественному признаку. Выделяют финансовые, физические, человеческие и организационные ресурсы. К финансовым ресурсам относят собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль; физические ресурсы включают в себя основные фонды: движимое и недвижимое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование; человеческие ресурсы складываются из знаний, опыта, квалификации, способности вырабатывать суждения и принимать риски; организационные ресурсы - это не только история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, но и внутренняя организационная культура.

Для обозначения бизнес-процессов мы предлагаем также использовать термин «способности». Моделирование бизнес-процессов - самостоятельная отрасль науки управления, методики которой во многом заимствованы из систем проектирования производственных установок. Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат (см., например, рис. 3).

Бизнес-процесс, в структурном представлении, может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает системную функцию бизнес-системы в целом. Повышение детализации логически приводит к элементарным неделимым работам. «Способностью» может быть назван бизнес-процесс любого уровня. Семантическое наполнение понятия «способности», сложившееся в школах стратегического планирования, не противоречит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предлагаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирования организации и бизнес-процессов.

Рис. 3. Информационное представление бизнес-процесса

Организация, таким образом, обладает большим количеством способностей, классификация которых становится отдельной задачей. Для упрощения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества (см. рис. 4). В соответствии с этой классификацией все бизнес-процессы являются либо функциональными, то есть непосредственно формирующими содержание бизнес-системы и процедуры выполнения своей функции, либо структурными, то есть направленными на поддержание и развитие инфраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими собственно существование ее как таковой.

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют «компетенции» (рис. 2).

Рис. 4. Классификация бизнес-процессов

Вообще, понятие «компетенция» может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго базового значения мы даем определение, что «компетенция» - это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».

Использование способностей организации приводит к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как процесс производства потребительных стоимостей, как последовательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимости с последующей реализацией в обществе конечной потребительной стоимости, облеченной в оболочку продукта. Именно «интерфейс» продукта позволяет внутренним способностям бизнес-системы быть воспринятыми потребителем (см. рис 5).

Рис. 5. Структура продукта как рыночного предложения компании

Компетенции, в свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований , и самих менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Именно дополнительность создаваемой ключевой компетенцией потребительной стоимости раскрывает ее синергетическую природу (см. рис. 6). В то же время, существуя практически вне измерений способностей и продуктов, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка - будучи в некоторой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть «ключом») к целому ряду рынков, могущих сильно отличаться друг от друга.

Такие свойства ключевой компетенции отмечаются еще Прааладом и Хэмэлом. Буквально, они писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами:... во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента». Различными авторами предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. К настоящему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.

Рис. 6. Модель ключевой компетенции

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает - это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима - не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий - дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции, дающем возможности к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке.

Отложив это заключение для более позднего рассмотрения, отметим, что в таком случае и анализ компетенций должен охватывать качественную и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетенции, т.е. в первом приближении доли дополнительных расходов и прибыли.

Цель стратегического анализа ключевой компетенции - предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом.

Поставленная цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими ресурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес-системе. В целом это осуществляется следующим образом.

В процессе моделирования бизнес-процессов организации выявляются способности и ресурсы, задействованные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.

Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область настоящей статьи.

Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации, описанная ранее, укрупненно представлена на рис. 7.

Рис. 7. Общая схема анализа ключевых компетенций

Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. То есть стратегическое целеполагание в соответствии с логикой школы компетенций становится производным от имеющихся компетенций.

Принимая за основу определения «ключевой компетенции» организации харатеристику, данную этому феномену Прааладом и Хэмэлом, можно прийти к выводу, что к ключевым следует относить те компетенции, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией (см. рис. 8).

Рис. 8 Ключевые компетенции как источник наибольшего числа и разнообразия свойств товаров и услуг

Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно степенью (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.

Компетенции являются производными от способностей организации. Способности опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг.

Таким образом, выстраивается аналитическая цепочка, представленная на рис. 9:

Рис. 9. Последовательность анализа ключевых компетенций

В качестве примера анализ ключевых компетенций был выполнен для компании «Форте-АйТи», занимающейся разработкой и внедрением систем компьютерной телефонии на основе аппаратного обеспечения Dialogic.

В целом системы компьютерной телефонии можно охарактеризовать как сервисные приложения на основе интеграции телефонной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голосовая почта, переадресация вызова, автосекретарь, системы оповещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т.п.

Компания предлагает широкий спектр решений как для операторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом является программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется «под ключ» и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказываются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.

После поставки клиенту оказываются услуги по послепродажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможностей систем.

Сразу необходимо оговориться, что системы для корпоративных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие системы рассматриваются в качестве необходимого продукта для присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым. Таким образом, задача анализа была сфокусирована на определении ключевых компетенций компании «Форте-АйТи» как основы для стратегического планирования уже существующего бизнеса по производству и реализации систем компьютерной телефонии для операторов связи.

В настоящее время для операторов связи разработана следующая продуктовая линия, представленная в табл. 1.

Для полноты информации о продуктовой линии компании стоит отметить, что все системы корпоративных клиентов строятся на платформе IntelleScript, где можно в соответствии с требованиями клиента о функциональности сформировать любое приложение компьютерной телефонии: из уже существующих функциональных блоков складывается интересующее клиента решение.

Таблица 1
Продуктовая линия для операторов связи

Вообще, для каждого вида приложений существует, принципиально, два решения - чисто аппаратное и программно-аппаратное. На рынке аппаратных решений присутствуют такие гиганты, как AT&T, Ericsson, Motorola, др. Это, можно сказать, традиционные решения - системы закрытой архитектуры и высокой стоимости, в несколько раз, иногда более чем на несколько порядков, превышающей стоимость программно-аппаратных систем.

Последние - достижения современных компьютерных технологий - существуют в форме IBM-совместимого компьютера («обычной» или промышленной комплектации), платы компьютерной телефонии Dialogic и программного обеспечения. Стоимость таких систем значительно ниже, снижены сроки внедрения, за счет использования плат одного производителя происходит унификация стандартов, в то же время, вследствие использования комплекса программного обеспечения, повышенные требования предъявляются к отказоустойчивости систем, особенно на участках операторов связи по предоставлению платных услуг.

В ходе ряда интервью как с работниками компании, так и с представителями ее клиентов были выявлены основные первичные требования к свойствам продуктов компании и произведена их двухуровневая детализация. Результаты представлены в табл. 2. В дальнейшем эта детальная структура потребительной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорциях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое потребителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в какой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегического плана.

Таблица 2
Выявление потребительских свойств продуктов и структуры потребительной стоимости

Методом многофакторного сравнительного анализа первичные свойства были ранжированы по степени важности для операторов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку. Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех-четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов (см. рис. 10).

В матрице для сравнения комбинаций двух факторов (рис.10) помечается более важный (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением о их важности, помеченным в матрице.

Результаты подобного ранжирования свойств продуктов «Форте-АйТи» представлены на рис. 11.

Одновременно была проведена работа по анализу внутренних условий бизнеса, выявлению ресурсов компании, способностей и компетенций (см. перечень и описание на рис. 12). Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений:

• 1 группа - отношения {свойства, ресурсы};
• 2 группа - отношения {ресурсы, способности};
• 3 группа - отношения {способности, компетенции}.

Если через X = {x1, x2, x3, ... , xn} обозначить множество свойств товаров и услуг, через Y = {y1, y2, y3, ..., ym} - множество ресурсов, через Z = {z1, z2, z3, ..., zk} - множество способностей, а через C = {c1, c2, c3, ..., cl} - множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, {XY}, {YZ}, {ZC} .

Для рассматриваемого примера с компанией «Форте-АйТи» конкретные отношения будут задаваться матрицами, представленными на рис.13 (стрелками показаны векторы влияния, в ячейках матрицы проставлены количественные оценки степени влияния по пятибалльной шкале). В части матрицы {YZ} проставлена степень задействования ресурса в исполнении процесса и, соответственно, зависимость уровня качества способности от конкретного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы {ZC} проставлена степень зависимости («управляемости») способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отношением {XY} показывается степень «внедрения» каждого ресурса в отдельных свойствах продукта, и, соответственно, степень зависимости свойств от качества соответствующих ресурсов.

Рис. 10. Форма для проведения многофакторного сравнительного анализа

Чтобы определить, как связаны свойства товаров и услуг компании «Форте-АйТи» с ее компетенциями, т.е. чтобы получить отношение {XC}, будем осуществлять последовательное замыкание отношения {XY} на отношение {ZC} , используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулируем, заметим, что каждый элемент z определяется одним и тем же элементом x по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент y . Иными словами, строя отношения {XZ} на основании отношений {XY} и {YZ} , необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурсами, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способностей компании. Таким образом, наиболее точная количественная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получена в результате расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этой способности, взвешенной по степени «внедрения» этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.

То есть композиционное правило выглядит следующим образом:

(1)

Полученное с применением этого композиционного правила отношение {XZ} характеризуется соответствующей матрицей (рис. 14, значения округлены до целых чисел).

Композиционное правило (1) аналогичным образом применяется для нахождения замыкания только что полученного отношения {XZ} на отношение {ZC} и определения отношения {XC} (рис. 15, значения округлены до целых чисел).

Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого порядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потребительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.

Рис. 11. Ранжирование свойств продуктов по степени важности

При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) несет разный вес для конечного потребителя. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения {XC}, взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта, обозначенной на рис. 11, где более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций (результат см. рис. 16).

Рис. 12. Ресурсы, способности и компетенции компании

Рис. 13. Три группы отношений между внутренними условиями бизнеса

Эта последняя матрица и позволяет сделать однозначный вывод о ключевых компетенциях организации, при понимании потребительной стоимости продукта как совокупности предъявляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: «умение организовать», «умение работать с людьми» и «специальное программирование».

Полученные данные после обстоятельного ознакомления с деятельностью компании и особенностями рынка систем компьютерной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вообще, и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для «Форте-АйТи» вопрос организации производственного процесса стоит особенно остро - создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования, отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продукта, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлекаются по мере необходимости в исполнении определенных функций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.

Рис. 14. Влияние способностей на формирование свойств продукта

Рис. 15. Влияние компетенций на формирование свойств продукта

Рис. 16. Иерархия компетенций

Умение работать с людьми, вторая по важности компетенция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производственного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полагается на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем компьютерной телефонии заключается в практически полном отсутствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором связи, как уже отмечалось выше, по крайней мере двумя способами - аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут находиться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слишком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а, зачастую, размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадать разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета на внедрение у себя новой услуги.

Перечисленные выше две компетенции вполне можно назвать ключевыми. Именно эти компетенции отличают «Форте-АйТи» от конкурентов, именно от степени их развития безусловно зависит конкурентное преимущество компании.

Наконец, только на третьей позиции находится компетенция в специальном программировании. И действительно, это, по-своему, «переходная» компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потребителей является основой для предпочтения одного продукта другому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может получить (развить или приобрести) навыки специального программирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливости ради надо отметить, что действительно опытных программистов плат компьютерной телефонии не так много и все они имеют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной команды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний.

Может вызвать удивление тот факт, что знание рынка не является важной компетенцией. В этом проявляется специфика этого рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо аналитических материалов, обобщенной информации, статистики и т.п. Знание рынка сводится к информации о деятельности конкурентов и новых услугах операторов связи в России и за рубежем, которые распространяются в ходе личных контактов. Поэтому «умение работать с людьми» здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законодательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преимуществ.

При получении данных анализа, формировании стратегического плана основываются на принципе обратной логики: находятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифицируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связанных с ними элементов.

Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит конкретных управленцев, которые являются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализации соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.

Результатом анализа, таким образом, является не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.

Дальнейшее формирование стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и увязанных с ней способностей и компетенций с использованием методов как внутреннего (кадры, материально-техническая база, привлечение финансовых ресурсов, т.п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства). Литература

1. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / assisted by Edward J. McDonnell, Rev. ed., London: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Looking inside for competitive advantage, in Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, London: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. and Houston, B. (1999). Business Strategy: An introduction. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D’Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) Strategic planning forward in reverse? Harvard Business Review, Vol. 63, No. 6, pp. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Competence based strategic management, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (revised edition 1969).
13. Levitt, T., (1983) The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, May/June.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) The strategic process. European Edition.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) The Mind of Strategist. Penguin.
18. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
19. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, pp. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: «Logic Incrementalism», Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March / April, pp. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Analysing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol. 17, no. 3 (Spring 1976), pp. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, The Art of War.
28. Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. - М: Издательство «Финпрес», 2001.

Любую организацию можно рассматривать не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций, определяющих ее место в конкурентной борьбе. Организация, которая не придает значения ключевым компетенциям, подвергает себя многим опасностям, отраженным на рис. 13.7.

РРис. 13.7. Факторы опасности утраты ключевых компетенций

Во-первых, риск заключается в том, что возможности роста организации будут необоснованно занижены. Недооценка возможностей, возникающих в разрывах между сложившимися рынками и зарождающимися новыми нишами, объясняется стремлением организаций привязать каждый свой стратегический центр к существующему конкурентному пространству. Во-вторых, попытка нанять (привлечь) специалистов, обладающих необходимыми умениями, может не состояться, если в организации отсутствуют четкие механизмы отбора лучших талантов для реализации самых перспективных новых возможностей (в том числе и из числа работников других подразделений самой организации). В-третьих, по мере дробления организации компетенции могут стать раздробленными и ослабленными. В-чет-вертых, отсутствие перспективной ключевой компетенции может сделать организацию нечувствительной к усиливающейся зависите

мости от внешних поставщиков таких ключевых продуктов. Аутсорсинг, обеспечивающий определенный выигрыш по качеству и себестоимости выпускаемой продукции, здесь может сыграть злую шутку, лишив организацию конкурентных преимуществ в перспективе.

В-пятых, организация, внимание которой сосредоточено только на конечных продуктах, зачастую не способна делать адекватные вложения в новые ключевые компетенции, которые могут привести к росту в будущем. В-шестых, организация, которой не удастся вникнуть в существо необходимых для соперничества в своей отрасли характеристик, может быть застигнута врасплох новыми участниками, опирающимися на компетенции, разработанные на рынках других конечных продуктов. И последний фактор риска утраты компетенций - равнодушие к созданию ключевых компетенций, в результате которого невольно организации уступают ценные навыки, отказываясь от бизнеса, не приносящего в данный момент приемлемых результатов.

Преодоление рисков, рассмотренных выше, достигается за счет сплоченной работы команды менеджеров организации в процессе решения основных задач управления ключевыми компетенциями организации: выявление уже существующих ключевых компетенций; создание программы приобретения недостающих ключевых компетенций; создание недостающих ключевых компетенций силами самой организации; развертывание ключевых компетенций и защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях (рис. 13.8).

Рис. 13.8.

может составлять основу ключевой компетенции организации. Такое определение позволяет разработать понимание умений, которые в настоящее время формируют успех организации, и избежать близорукости в подходе к обслуживаемому рынку, а также указать путь к новому бизнесу, усилить чувство реальности борьбы за компетенции и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами организации.

2. Программа приобретения ключевых компетенций определяется стратегической архитектурой организации. Полезно составить матрицу компетенций в сегменте рынка выпускаемой продукции. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынокобразующими продуктами представлены на рис. 13.9 .

Новая ключевая компетенция	Лидировать через 10 лет	Мегавозможности
	Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках?	Какие новые ключевые компетенции требуется создать для участия в перспективных рынках будущего?
Существующая ключевая компетенция	Заполнение пробелов	«Белые пространства»
	Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к теперешних ключевым компетенциям?	Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций?
	Существующий рынок	Новый рынок

Рис. 13.9. Матрица компетенций

Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми она может обладать.

Лидировать через 10лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции необходимо создавать в настоящее время, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет? Важно понять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках. Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми. Поиск новых компетенций должен включать выявление новых возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений.

«Белые пространства» (нижний правый сектор рисунка). Включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций на рынках новых продуктов. При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать с определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция.

Мегавозможности (верхний правый сектор рисунка). Не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными. Стратегия в данном случае могла бы заключаться в ряде небольших целевых приобретений или партнерств, с помощью которых организация получила бы доступ к необходимым компетенциям, освоила их и начала изучать возможность их применения. Но к возможностям, предоставляемым этим сектором, следует относиться с большой осторожностью, поскольку у организации мало или совсем нет умений в принятии решений в этой сфере.

• 3. Создание новых ключевых компетенций как процесс растяжимо во времени, поэтому успех приносит последовательность усилий, ориентированных на стратегическую перспективу. Последовательность усилий, в свою очередь, зависит от сплоченности и стабильности состава управленческой команды организации. Частая смена руководителей проектов и ведущих подразделений разрушает процесс создания новых ключевых компетенций.
• 4. Развертывание ключевых компетенций представляет собой процесс внутреннего распределения компетенций и закрепления соответствующих умений у работников организации в целом (в том числе и обмен компетенциями между работниками организации). Такое развертывание компетенций повышает интеллектуальный капитал организации, что подтверждается соотношением рыночной и балансовой стоимости активов организаций, которое в середине 1990-х гг. составляло 2: 1, 4: 1 и даже 10: I 1 . В этом смысле рациональное использование интеллектуального капитала становится более важным (и в то же время более сложным из-за многофакторности процесса), чем распределение и использование капитала денежного. В организации должны быть механизмы, позволяющие тем работникам, которые могут и хотят внести личный вклад в один из приоритетных проектов, реализовать потенциал своих компетенций. Руководители проектов должны иметь возможность, в свою очередь, отбирать работников в проектную команду, обосновывая выгоду такого решения для организации в целом. Такая мобильность компетенций, а также частые встречи сотрудников, представляющих конкретную компетенцию, содействуют обмену идеями, знаниями и опытом. Семинары и конференции также имеют большое значение, сплачивая людей. Приобретаемый в результате такого взаимообога-щения опыт ускоряет создание компетенций.
• 5. Защита и сохранение ключевых компетенций обусловлена конкурентной борьбой и стремлением управленческой команды организации обеспечить стратегическое развитие.

Стратегически важно понять, что ключевые компетенции существуют не сами для себя, а для развития организации. Поэтому важно не стремиться «вбить» во что бы то ни стало ключевые компетенции в организацию с помощью структурных перемен, а обеспечить «мягкое внедрение» перспективы организации на основе компетенций в голову каждого сотрудника. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций представлены на рис. 13.10. Для такого мягкого перехода необходимо сосредоточить внимание на следующих стратегически значимых действиях организации:

• развернуть процесс определения ключевых компетенций;
• привлечь стратегические центры к процессу разработки стратегической архитектуры и постановке целей приобретения компетенций;
• выделить приоритетные направления роста корпорации и развития нового бизнеса;
• подобрать управляющих ключевыми компетенциями и четко определить их функции;
• создать действенный механизм распределения ресурсов ключевых компетенций;
• установить эталонные показатели для сравнения с компетенциями соперников;
• регулярно отслеживать статус существующих и возникающих ключевых компетенций;
• создавать группы людей, считающих себя носителями ключевых компетенций всей организации.

Рис. 13.10.

Обеспечение отмеченных условий позволяет рационально обеспечить разработку и модификацию стратегий бизнеса.

Контрольные вопросы

• 1. Назовите аспекты ресурсов и компетенций бизнеса.
• 2. Прокомментируйте шаги создания стратегии на базе ключевых компетенций.
• 3. Приведите примеры стратегических девизов компаний.
• 4. Как сочетаются области ключевых компетенций и сферы применения продуктов фирмы Сай/о?
• 5. Выделите уровни ключевых компетенций.
• 6. В чем заключается дихотомия стратегических характеристик организации?
• 7. На чем основано построение схемы учетной ведомости при создании ценностей?
• 8. Сочетание каких элементов содержит компетенция как научная категория?
• 9. В чем состоят факторы утраты ключевых компетенций?
• 10. Назовите пять задач управления ключевыми компетенциями.

• При определении своих собственных ключевых компетенций необходимо составить опись и выбрать из нее то, что действительно

Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх

факторов:

1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )

технологические навыки , которые − как особая технология деятельности

− применяются в масштабе данной компании при создании её

конкретных продуктов;

2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )

нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной

компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных

продуктов;

3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании

превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.

Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру

стратегии.

«Корневая компетенция − это то, что соответствует её

названию − способности, навыки и умения».

Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,

а не единственный дискретный навык или единственная дискретная

«технология».

«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное

научение в данной организации; особенно научение тому, как

координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное

производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с

многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии

соответствующих «технологий»».

«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути

к будущим возможностям».

«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −

это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому

разнообразию потенциальных продуктовых рынков».

«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих

составляющих:

Сложные, многокомпонентные „технологии“

(hard and soft);

Коллективное научение (многоуровневое,

многофункциональное);

Способность к распространению (за границы

традиционных бизнесов, за географические границы)»6.

Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по

компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную

проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и

точно определить конкретные корневые компетенции данной компании

− это не просто .

широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −

Прахалада .

Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности

навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».

По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной

компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый

большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау

компании Honda в области создания и производства двигателей − да,

это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она

использует в системе её отношений с дилерами, − нет.

Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной

компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».

Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,

в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую

компетенцию данной компании?

Практика работы с компетенциями показала, что все реальные

корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны

конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на

поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)

− до «воспроизвести практически невозможно» (max).

Проверка по данному тесту помогает идентифицировать

отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,

а другие − как уникальные .

При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −

не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;

а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные

корневые компетенции.

Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков

данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».

Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой

компетенции, возможностей расширенного производства и

расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе

которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.

Завершаться такое тестирование должно не только одним из

альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае

заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей

расширенного производства и успешной расширенной реализации на

старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных

продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной

компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.

«Компетенция является действительно корневой компетенцией

только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для

портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого

уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые

считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого

портфеля не превышает 4 − 6 позиций.

Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел

и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций

компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры

продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые

компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная

оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .

В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи

приводят немало примеров конкретных корневых компетенций

конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных

примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».

На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров

идентифицированных корневых компетенций и по российским

компаниям.

Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство

уникальных самолётов-амфибий .

Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,

т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство

перспективные земельные участки в границах города Москвы.

Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического

завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко

интегрированный процесс разработки и производства новой модели

ружья (от проекта до серии).

Как показала наша практика преподавания и консультирования,

для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального

постижения всего содержания каждой конкретной компетенции

данной компании − следует использовать так называемую формулу

корневой компетенции .

Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на

звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать

полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной

компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.

Соответствующий рабочий документ может называться, например,

«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций

компании «Гамма»».

Компетенции как корни конкурентоспособности

В своей самой известной статье «Корневые компетенции

Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального

красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных

момента своей концепции.

Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной

компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые

и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной

компании.

То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых

компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему

некоторые особые компетенции компании были названы именно

корневыми .

Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,

которые успешно продаются на определённых рынках, то и

конкурентоспособность конкретных продуктов компании

определяется особыми свойствами соответствующих конкретных

корневых компетенций данной конкретной компании .

Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −

это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:

1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных

(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;

2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных

конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков

данной компании;

3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных

конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения

данной конкретной компании .

Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,

практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,

позволил выделить два основных вида корневых компетенций.

Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают

только ситуационно необходимый

конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди

аналогичных продуктов-конкурентов.

Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают

данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный

конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,

позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .

Появляются два соответствующих термина: конкурентные

корневые компетенции данной компании и уникальные корневые

компетенции данной компании.

к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и

К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые

для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции

– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой

конкурентоспособности – данной конкретной компании.

Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации

своих общих стратегий – следует приоритетным образом

ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих

корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных

корневых компетенций .

«Корневые компетенции данной компании – это её

индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они

являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты

и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной

компании, которая не способна взять на себя ответственность за

создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно

рискует – будущим данной компании».

«Корневые компетенции – это живительный источник новых

возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый

общекорпоративный фокус стратегии корпорации».

Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.

Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают

бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .

Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.

Основные термины

Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.

Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.

Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.

Составные части компетенции

В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:

• умением выслушивать, говорить;
• структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
• выяснять позицию, проверять ее;
• использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.

Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.

Поведенческий индикатор

Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.

К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.

Разновидности компетенций

В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.

Шкала учета

Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».

Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.

Предназначение моделей компетенций

Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Особенности получения компетенций

Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.

Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.

Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.

Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.

Разновидности компетенций

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.

Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.

Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.

Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.

Проведение оценки уровней сформированности компетенций

Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:

• «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
• «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
• «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
• «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.

В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.

Примеры компетенций

Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?

Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.

Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.

Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.

Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.

Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.

Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.

Заключение

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.

Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.

Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.