Особенности кадрового менеджмента в образовательном учреждении. Особенности организации управления персоналом в образовательном учреждении

Говоря о ключевых частях процесса менеджмента персонала, в первую очередь следует отметить, что они, наряду с перечнем обязанностей руководителя школы и его подчиненных, косвенным образом выделены в Едином квалификационном справочнике, становясь обязательными для реализации в образовательном учреждении. Фактически, они прописаны в перечне обязанностей руководителей школы. Так, среди них можно выделить отбор и прием на работу, организацию стимулирования сотрудников и повышение их мотивации, систему непрерывного повышения квалификации, вовлечение работников в процесс управления образовательным учреждением (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н).

Похожие элементы системы управления персоналом в школе предлагает и В.Н. Волков. В качестве основных сфер он рассматривает пять взаимосвязанных областей:

· подбор и расстановка кадров,
· система обучения педагогов,
· информационная поддержка педагогов,
· система стимулирования педагогов,
· условия и формы вовлечения педагогов в управление школой (Волков, 2011).

Чтобы детально изучить процесс управления персоналом в школе, мы будем основываться именно на структуре системы, предложенной Волковым. Далее мы последовательно рассмотрим каждую из указанных областей, проанализируем принципы их реализации в образовательных учреждениях.

Подбор и расстановка персонала

Область подбора и расстановки кадров предполагает определение предпочтений, оказываемых школой кандидатам при приёме их на работу, а также разработку ключевых принципов организации работы уже принятых сотрудников (Волков, 2011).

Решение о приеме нового сотрудника на работу, как уже было отмечено ранее, принимается директором образовательного учреждения совместно с его заместителем или заместителями, а также при участии специалиста по кадрам. В первую очередь, они руководствуются федеральным стандартом, в котором сформулированы детальные требования к педагогу, среди которых основные направления его деятельности, требования к образованию, необходимые умения и знания. Так, например, в соответствии с профессиональным стандартом, кандидат, претендующий на позицию учителя, должен уметь "использовать и апробировать специальные подходы к обучению в целях включения в образовательный процесс всех обучающихся, в том числе с особыми потребностями в образовании: обучающихся, проявивших выдающиеся способности; обучающихся, для которых русский язык не является родным; обучающихся с ограниченными возможностями здоровья" [Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н, с.8].

В таком случае, к основным характеристикам, которые являются критериями приема на работу в образовательное учреждение, относятся уровень образования, опыт работы (при наличии), пол кандидата, его квалификация, а также условия оформления кандидата на работу и, наконец, некоторые личные характеристики будущего сотрудника, которые согласовываются или предопределяют принятие им принципов сложившейся в школе корпоративной культуры.

Нельзя также не упомянуть о том, что в различных образовательных учреждениях критерии оценки кандидатов по указанным показателям могут различаться. Например, школы с высоким "статусом" (например, гимназии, лицеи) могут быть заинтересованы только в приеме специалистов исключительно с высшим педагогическим образованием и при наличии у них опыта работы по специальности, а также преподавателей ВУЗов для преподавания дополнительных курсов в профильных классах. В общеобразовательных школах, напротив, вероятность приёма на работу молодых учителей и учителей, не имеющих профессионального педагогического образования, существенно выше, в первую очередь вследствие необходимости решения общей проблемы дефицита кадров. Наряду с этим, как показывает практика, приём на работу учителей-мужчин является предпочтительным для большинства школ (Волков, 2011).

Следует отметить, что принимаемые на работу кандидаты являются специалистами в узких областях. Так, педагог-"предметник", пришедший на позицию учителя математики, не сможет быть перемещен на позицию учителя русского языка вследствие специфики его образования. В таком случае, после приема на работу дальнейшая расстановка персонала представляет собой выделение новому сотруднику определенной нагрузки (то есть количества преподаваемых учебных часов) в зависимости от потребностей конкретной организации (Гущина, 2012).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом в образовательной организации
Оглавление
Введение
Глава 1. Школа как организация особого типа
1.1 Современная ситуация в сфере школьного образования
1.2 Понятие и характеристика школы как специфической организации
1.3 Школа как организация (по Г.Минцбергу)
1.4 Выводы
Глава 2. Управление персоналом в школе
2.1 Управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами
2.2 Особенности организации управления персоналом в образовательном учреждении
2.3 Система управления персоналом в школе
2.4 Выводы
Глава 3. Управление персоналом на примере гимназии города Москвы
3.1 Общая характеристика школы
3.2 Управление персоналом в гимназии
3.3 Проблемы управления персоналом в гимназии
3.4 Возможные решения
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1. Анкета для опроса сотрудников школы
Приложение 2. Пример инструмента для расчета стимулирующей части заработной платы педагога
Введение
В современном мире, постоянно меняющемся, развивающемся с огромной скоростью, ключевым элементом любой организации становятся люди. Вне зависимости от типа и размера организации ее человеческие ресурсы обеспечивают конкурентное преимущество, поскольку данный тип ресурса в определенном смысле является неисчерпаемым - его можно развивать практически бесконечно.
Вследствие этого управление людьми в организации как элемент общей системы управления принимает все большее значение. В Российской Федерации в первую очередь эта тенденция наблюдается в коммерческом секторе, где успех организации является необходимым условием ее выживания. Однако, в так называемой бюджетной сфере, то есть организациях, которые действуют за счет средств из государственного бюджета и управляются государственными органами, эффективное функционирование и тем более прибыльность зачастую не воспринимаются как жизненно необходимые. Это неизбежно влечет к отсутствию развития, застою.
На протяжении последнего десятилетия государственные учреждения в России подвергаются серьезным реформам, затрагивающим все аспекты их деятельности. Данные реформы направлены на модернизацию и повышение эффективности организаций, в частности, на оптимизацию процесса управления. Несмотря на это, подходы к управлению человеческим ресурсами в бюджетных учреждениях остаются во многом консервативными, зачастую предполагают применение устаревших методов и в целом не соответствуют требованиям, которые общество предъявляет современным организациям.
Одним из ярких примеров бюджетных организаций в Российской Федерации являются государственные образовательные учреждения - детские сады, школы, высшие учебные заведения. Их деятельность регулируется законодательством в сфере образования, финансирование осуществляется за счет государственного бюджета. Следует отметить, что среди названных типов образовательных организаций наибольшему контролю со стороны государства и стандартизации подвергаются учреждения начального и среднего образования - гимназии, школы, лицеи. Являясь ключевым элементом в системе образования нашей страны, они сталкиваются с большим количеством трудностей, связанных с выполнением государственных требований и отсутствием свобод в принятии решений. Данные трудности неизбежно отражаются на системе внутреннего менеджмента школа, и в частности, на процессе управления ее сотрудниками. Фактически, в бюджетных образовательных организациях отсутствует эффективная система управления персоналом.
Объект данного исследования - персонал бюджетной образовательной организации (школы), в то время как предметом исследования являются технологии, методы и формы управления персоналом в образовательной организации.
Основная цель исследования заключается в выявлении ключевых проблем в системе управления персоналом в общеобразовательных учреждениях и определении возможных путей их решения.
Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи :
1. Выявить особенности образовательной организации (школы) как организации особого типа
2. Проанализировать особенности персонала бюджетной образовательной организации
3. Раскрыть понятие управления персоналом, а также понятие и сущность системы управления персоналом в школе
4. Провести анализ нормативно-правовой, научной и методической литературы, посвященной вопросам управления персоналом в образовательной организации
5. Охарактеризовать современную ситуацию в сфере образования и выявить основные проблемы, возникающие в сфере управления персоналом в образовательном учреждении
6. Разработать возможные способы совершенствования процесса управления
В качестве гипотезы исследования рассматривается следующее утверждение:В бюджетных образовательных учреждениях (школах) отсутствует система управления персоналом, отвечающая современным требованиям эффективности и жизнеспособности организации.
Основные методы включают в себя анализ документов (теоретический анализ нормативно-правовых актов Российской Федерации в сфере управления образованием, статистической информации), а количественные и качественные инструменты анализа (интервью, анкетирование).
Практическая значимость проводимого исследования заключается в определении способов совершенствования системы управления персоналом в бюджетных организациях начального и среднего образования, соответствующих современным условиям сферы государственного образования.
Структура данной работы включает в себя логически связанные введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.
Глава 1. Школа как организация особого типа
1.1 Современная ситуация в сфере школьного образования

Говоря о состоянии системы школьного образования в нашей стране, в первую очередь, следует отметить, что российские школы на данный момент сталкиваются с большим количеством изменений. Так, на протяжении последних лет в Российской Федерации проводится реформа всей сферы образования, затрагивающая, в том числе, и школы. Реформы значительно изменили законодательную базу, регулирующую данную сферу. Ключевыми особенностями современной государственной политики по вопросам школьного образования стало использование проектных и программно-целевых методов.

Так, в период с 2000-х годов в систему общего образования были внедрены следующие принципы:

· нормативное подушевое финансирование учащихся;

· ориентированная на результат система оплаты труда;

· независимая система оценки учебных достижений учащихся (единый государственный экзамен в 11 классах (ЕГЭ), государственная итоговая аттестация выпускников 9-х классов в новой форме (ГИА);

· общественное участие в управлении образованием и оценке его качества; публичная отчетность образовательных организаций (Государственная программа "Развитие образования", 2013).

Однако, несмотря на указанные нововведения, хотя доступность школьного образования была повышена, а инфраструктура существенно развита, школы по-прежнему сталкиваются с большим количеством острых проблем, среди которых высокая дифференциация в качестве образовательных услуг между учреждениями, работающими в разных социокультурных условиях, высокая доля учащихся, не достигающих даже минимального уровня функциональной грамотности, а также низкие темпы обновления педагогического состава и его компетенций.

На последнюю проблему в рамках данной работы следует обратить особое внимание. В целом, необходимо отметить, что в сфере российского школьного образования наблюдаются сложности с составом и количеством персонала в образовательных организациях, а также предложением на рынке труда в целом. Так, согласно данным, приведенным в государственной программе по модернизации образовательной сферы "Развитие образования" на 2013-2020 годы, аудиторная нагрузка у российских учителей более низкая, чем у их коллег в странах ОЭСР. Кроме того, в России наблюдается одно из самых низких соотношений учащихся и преподавателей в общеобразовательной школе (12,8 с учетом степени занятости, против 13,5 в странах ОЭСР в среднем) и низкая наполняемость класса (17,9 против 24). Несмотря на то, что в последние годы ситуация несколько улучшилась: с 2005 года численность учителей в России сократилась примерно на 30%, а реализация новых финансово-экономических механизмов позволила за пять лет увеличить показатель соотношения учащихся и преподавателей в средней школе с 8,9 до 12,8 (Государственная программа "Развитие образования", 2013), указанные цифры все еще свидетельствуют о переизбытке кадров в образовательных организациях.

Среди российских учителей ярко выражен возрастной и гендерный дисбаланс: доля педагогов-мужчин составляет чуть более 12%, доля учителей пенсионного возраста за 2002-2011 годы выросла с 11 % до 18 %, доля педагогов до 30 лет составляет всего 13%.

Следует отметить, что российские школы в целом сталкиваются с проблемой ограниченности ресурсов - не только трудовых, но и финансовых. Проблема финансирования возникает как следствие жесткого контроля со стороны государства. Поступление финансовых ресурсов четко спланировано и происходит с определенной регулярностью (Аквазаба, 2015). Расходование этих средств строго закреплено по статьям и контролируется извне.

Наконец, еще одной проблемой, с которой столкнулись общеобразовательные учреждения, стало введение федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС). Согласно закону "Об Образовании", данные стандарты представляют собой основу "объективной оценки соответствия установленным требованиям образовательной деятельности и подготовки обучающихся, освоивших образовательные программы соответствующего уровня и соответствующей направленности, независимо от формы получения образования и формы обучения" [Закон об образовании, ст.11 п.2]. В федеральные государственные образовательные стандарты включены требования, касающиеся структуры и объема основных образовательных программ, кадровых, финансовых, материально-технических и иных условий реализации основных образовательных программ, а также результатов освоения основных образовательных программ.

Любое государственное общеобразовательное учреждение обязано в соответствии с ФГОС разрабатывать свою образовательную программу, строить политику управления сотрудниками и финансами. Фактически, деятельность школ должна быть четко регламентирована в соответствии с современным законодательством. Однако, на сегодняшний день для многих образовательных учреждений адаптация к новым требованиям остается существенной проблемой: так, внедрение ФГОС во многом затруднено из-за отсутствия необходимой для качественной реализации программы материально-технического обучения и, что особенно важно, неготовности сотрудников к подобным изменениям (вследствие нехватки у них необходимых навыков, возрастного состава учителей).

В целом, в современных условиях образовательным учреждениям приходится работать, руководствуясь обоснованно выбранной и уникальной для каждой отдельно взятой организации концепцией управления, которая соответствует социально-экономической ситуации в конкретном регионе и учитывает динамику внешних условий (Аквазаба, 2015).

Таким образом, на данный момент сфера школьного образования претерпевает значительные изменения, что влечет за собой высокий уровень неопределенности. Ключевые проблемы государственных образовательных учреждений связаны с кадрами: гендерным и возрастным составом, недостатком профессиональных компетенций.

1.2 Понятие и характеристика школы как специфической организации

В самом общем смысле под термином "школа" понимается "учебно-воспитательное заведение для организованного образования, обучения и воспитания подрастающего поколения, а также взрослых и работающей молодёжи". В зависимости от того, кто является организатором школы и на какие средства она функционирует, школа может являться государственной, муниципальной (органов местного самоуправления) или частной. Школа бывает общеобразовательной и профессиональной (специальной) по характеру получаемых знаний; по ступени образования -- начальной, неполной средней, средней и высшей; по отношению к религии -- светской и конфессиональной (церковной, религиозной); по полу учащихся -- мужской, женской и совместного обучения (Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс], 2016).

В данном исследовании мы будем рассматривать понятие школы в более узком смысле: предметом изучения является отдельный ее тип, государственная общеобразовательная школа. Подобное учреждение, согласно законодательству Российской Федерации, представляет собой общеобразовательную организацию - то есть имеющую в качестве основной цели деятельности "образовательную деятельность по образовательным программам начального общего, основного общего и (или) среднего общего образования".

К государственным образовательным учреждениям указанного типа относятся общеобразовательные школы, гимназии и лицеи. Основное их различие заключается в структуре преподаваемой образовательной программы, однако система управления и ключевые требования к деятельности, которые представляют интерес для данного исследования, едины для всех названных типов. Вследствие этого, в целях обобщения под термином "школа" мы будем понимать и общеобразовательные школы, и гимназии, и лицеи. Наряду с этим, в дальнейшем в работе будут также применяться понятия "образовательная организация" или "образовательное учреждение", которые в контексте исследования считаются синонимичными.

Говоря о характерных чертах школы как особой организации (организации особого типа), в первую очередь следует определить значение последнего термина. Существует множество подходов к пониманию концепта организации. В данной работе мы будем использовать определение, предложенное современным классиком в области теории организации - Ричардом Дафтом. Дафт объясняет термин организации как нечто представляющее собой социальную целостность, преследующую определенные цели, являющуюся структурированной и координированной активной системой и связанное с окружающей средой (Дафт, 2006).

Наряду с разнообразием определений организации, в гуманитарных науках существует также значительное количество их типологий: организации могут отличаться по размеру, роду деятельности, структуре, целям функционирования и т.д. Одним из видов является социально-экономическая организация, считающаяся также системой. Данный тип имеет такое название, поскольку объединяет в себе черты как социальных, так и экономических организаций, то есть ему присущи оба способа взаимосвязи между работниками - социальный и экономический. Образовательное учреждение, как и любое другое, можно отнести к социально экономической организации.

Школа как социально-экономическая организация обладает следующими характеристиками:

· ее жизнедеятельность обладает яркой человекоцентрической направленностью;

· присутствует ролевая и статусная дифференциация членов организации, которая образует сложную систему социальных позиций;

· есть разделение труда, а также его специализация по функциям;

· обладает сложными целями функционирования организации;

· процессы внутри учреждения состоят в сильной иерархической зависимости;

· жизнедеятельность организации имеет циклический характер;

· несмотря на разграничение сфер деятельности и ее отдельных элементов, их наложение друг на друга не только не исключено, но и периодически возникает;

· организация тесно связана с внешней средой;

· результат деятельности учреждения проявляется в долгосрочной перспективе;

· результатом деятельности становится не какая-либо продукция (услуги, работы), а социально адаптированные индивиды, получившие качественное общее образование (Бареева, 2013).

Также образовательное учреждение может рассматриваться и как обучающаяся организация ("learning organization"). В данном случае, школа обладает следующими характеристиками:

· предоставляет продолжительные возможности для обучения;

· использует обучение для достижения своих целей;

· связывает действие индивидов внутри организации с ее действием в целом;

· поощряет исследования и диалог, создавая возможности обмениваться опытом и знаниями, а также принимать риски;

· воспринимает творческие усилия как двигатель развития организации;

· активно взаимодействует с внешней средой (Calvert, Mobley, Marshall, 1994; Watkins and Marsick, 1993).

Кроме того, школа как обучающаяся организация функционирует в соответствии с несколькими принципами, среди которых:

· понимание ценности каждого индивида;

· наличие учителей-профессионалов;

· восприятие родителей как партнеров;

· распределение полномочий в принятии решений (Kerka, 1995).

1.3 Школа как организация (по Г.Минцбергу)

Наряду с анализом образовательного учреждения как социально-экономической организации или обучающейся организации, качественным инструментом для ее описания может служить концепция, предложенная Генри Минцбергом.

Ключевой идеей концепции анализа организаций является выделение пяти основных координационных механизмов, которые раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Минцберг рассматривает следующие типы координационных механизмов: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний.

Взаимное согласование подразумевает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Прямой контроль способствует координации таким образом, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и контроль за их действиями возлагается на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. В дальнейшем, когда специфицируются результаты труда, такие параметры продукта или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Наконец, пятый механизм, стандартизация навыков и знаний (квалификации) подразумевает четкое определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников (Минцберг, 2011).

Значительное место в концепции Г.Минцберга наряду со способами координации внутри организации занимает также особый подход к пониманию ее структуры (рис.1). В рамках данного подхода он выделяет несколько типов акторов - членов организации.

В первую очередь, это операторы - люди, которые отвечают за выполнение базовой работы по производству продуктов или предоставлению услуг, составляющие основу организации. В совокупности операторы образуют операционное ядро организации. Однако, с развитием организации одного ядра становится недостаточно - когда возникает потребность в прямом контроле, появляются акторы, руководящие операторами. Данная группа называется стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Вслед за ними, при дальнейшем усложнении организации растет число менеджеров - кроме менеджеров, управляющих операторами возникают также руководители самих менеджеров. В таком случае, образуется срединная линия организационных единиц, включающая иерархию промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. С внедрением стандартизации в процесс функционирования организации, появляется необходимость в новой группе сотрудников - аналитиков . Аналитики также имеют административные функции, но иного рода. Данная группа организационных единиц составляет так называемую техноструктуру, которая расположена отдельно от иерархии линейных полномочий. Наконец, с последующим расширением организации происходит также возникновение различных штатных подразделений, ответственных за дополнительное обслуживание ее самой. Сотрудники таких подразделений считаются вспомогательным персоналом, а группа - вспомогательной (Минцберг, 2011).

Рис.1 Структура организации по Г. Минцбергу

Основными компонентами организационной структуры являются элементами, называемыми параметрами дизайна. К ним относятся степень стандартизации труда и выпуска, требования к знаниям и навыкам, размер организационных единиц и др. Отдельное внимание стоит уделить параметрам централизации или децентрализации, которые в используемой концепции понимаются как распределение прав на принятие решений. Централизация подразумевает сосредоточение полномочий на принятие решений в организации в одной точке (или даже у одного человека), в то время как децентрализация - распределение прав между многими акторами. Децентрализация может быть как вертикальной - при разделении власти вниз по цепочке полномочий, а также горизонтальной - при влиянии штатных сотрудников, не являющихся руководителями, на процесс принятия решений.

Представленные понятия в совокупности составляют инструмент, позволяющий типологизировать любые организации. В своей концепции Г.Минцберг выделяет пять основных моделей-форм организации, включающих в себя простую структуру, механистическую бюрократию, профессиональную бюрократию, дивизиональную форму и адхократию. Данные типы соответствуют основным координационным механизмам, а также различаются между собой по основным параметрам дизайна и специфике ситуационных факторов.

Из всех выделенных типов организации школе в наибольшей степени присущи характеристики профессиональной бюрократии. Для такой модели основным координационным механизмом является стандартизация знаний и навыков, ключевая часть организации занята операционным ядром, к основным параметрам дизайна относятся специальная подготовка, горизонтальная специализация, а также вертикальная и горизонтальная децентрализация. Основным ситуационным фактором для профессиональной бюрократической организации является сложная стабильная внешняя среда (Минцберг,2011).

Структура школы в терминах Г. Минцберга представлена на рисунке 2ю Так, операционным ядром в государственном образовательном учреждении являются учителя - они выполняют основную функцию организации, то есть "производство" социально адаптированных индивидов. Несомненно, наряду с операторами-учителями в школе есть и другие типы акторов. В первую очередь, это стратегический апекс - директор, его секретарь. Заместители директора, которые зачастую также называются завучами, являются менеджерами срединной линии. Так, например, заместители директора могут заведовать различными направлениями в школе - воспитательной работой, безопасностью и т.д., руководя учителями-операторами, но, в то же время, подчиняясь директору. Они же могут быть и аналитиками, составляющими техноструктуру. Присутствуют в образовательных учреждениях и вспомогательные отделы - такие как школьная библиотека, охрана. Специфика структуры школы, однако, заключается в том, что различные сотрудники могут быть акторами сразу нескольких типов - так, например, директор или заместитель директора могут быть одновременно и операторами, то есть преподавать различные предметы.

В школе в действительности значительно развит механизм стандартизации навыков и знаний. Так, при приеме на работу особое внимание уделяется образованию соискателя, его профессиональным навыкам. Например, на данный момент процесс порядок аттестации сотрудников, квалификационные требования регулируются в соответствии с единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также приказом Минобрнауки России "Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность".

Кроме того, с 2017 года вступят в силу законодательно установленные профессиональны стандарты, которые должны быть использованы "при формировании кадровой политики и в управлении персоналом, при организации обучения и аттестации работников, заключении трудовых договоров, разработке должностных инструкций и установлении систем оплаты труда" [Приказ Министерства труда и социальной защиты N 544, с. 3].

Стандарты профессиональной бюрократии возникают в основном во внешней среде, например, во внешних объединениях специалистов-операторов. Говоря о российской школе, мы возвращаемся к рассмотренной выше реформе образования, по итогам которой в государственные образовательные учреждения внедряются стандарты, принятые во внешней среде - органах управления в сфере образования, таких как Министерство образования Российской Федерации и органы регионального уровня. Однако, в отличие от представленной Г. Минцбергом идеальной модели профессиональной бюрократии, указанные стандарты зачастую разработаны не специалистами-операторами, а чиновниками, не являющимися экспертами в данной профессиональной области.

Важно также упомянуть, что для профессиональной бюрократии характерен высокий уровень контроля труда самими специалистами, то есть они работают независимо от коллег, однако в тесном взаимодействии с клиентами. Так, говоря об учителях в школе, мы можем отметить, что во время работы с классом они обладают значительными полномочиями - процесс их работы, фактически, остается скрытым от глаз руководителей или других преподавателей, и в то же время, именно эти учителя проводят наибольшее количество времени с "клиентами" организации - учениками. Так, учителя принимают самостоятельные решения по поводу методик, стиля преподавания.

Тем не менее, в случае российской школы, уровень децентрализации и широты полномочий операционного ядра все же далек от предполагаемых в модели профессиональной бюрократии. Как уже было отмечено выше, школы вынуждены подчинять свою деятельность внешним стандартам - в том числе, и стратегический апекс данной организации. Фактически, все акторы организации управляются внешними стандартами, которые детально регулируют все процессы внутри школы.

Следует отметить, что последняя черта характерна в наибольшей степени для модели механистической бюрократии - то есть такой, которая существует в условиях жесткого внешнего контроля, и только в стабильной и простой внешней среде. Ключевым элементом для организации, действующей по схеме механистической бюрократии, является техноструктура. В основном, организации подобного типа занимаются простой стандартизированной деятельностью, то есть ключевым механизмом координации является стандартизация процессов труда. Минцберг характеризует механистическую бюрократию как структуру, "одержимую контролем" [Минцберг, с.139].

В данном случае, мы наблюдаем противоречие между описанными чертами школы как организации. Так, обязательным условием существования профессиональной бюрократии является низкая степень регламентации процесса деятельности акторов, однако, как было уже определено, для деятельности государственного образовательного учреждения характерно обратное. Согласно теории пяти конфигураций, такое сочетания представляет собой дисфункциональную гибридную форму. В случае школы (как и любого другого государственного учреждения) - у нее, фактически, нет выбора: организация такого типа не может избавиться от государственного контроля, хотя это и наносит ущерб ее деятельности (Минцберг,2011).

Выводы

Таким образом, по результатам анализа современного состояния сферы школьного образования, а также изучения школы как особого типа организации можно сделать ряд принципиально важных выводов. Так, школа является учреждением, с одной стороны находящимся в неопределённой, но жестко регулирующей его среде. Следует также отметить, что школа представляет собой "проблемную" организацию - основные трудности заключаются в "конфликте" между необходимой сотрудникам-профессионалам свободой внутри школы и внешними требованиями, которые внедряются со стороны государства. Наряду с этим, существенные сложности возникают и с самими кадрами - гендерным, возрастным составом сотрудников.

Исходя из этого, процесс управления персоналом в школе представляется крайне трудным, подверженным воздействию множества внешних и внутренних факторов. Основные принципы, структура, специфика данного процесса будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 2. Управление персоналом в школе

2.1 Управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами

Когда в научной и учебной литературе говорится об управлении сотрудниками в организации, для описания данного процесса используется несколько понятий - управление человеческими ресурсами (УЧР), управление персоналом (УП) или управление кадрами. Существует два основных подхода к пониманию указанных понятий. Так, некоторые исследователи, среди которых К. Лэгг и Э Лазар, К. Шоу (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007) считают их синонимичными.

Другие авторы, такие как П. Тернбул и П. Блайтон, Д. Коул, К. Асватапа, напротив, четко разделяют данные понятия: термины отражают процессы, находящиеся в одной плоскости, но обладающие разной спецификой (Turnbull, Blyton P, 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005).

В данной работе мы будем следовать второму подходу, согласно которому УЧР, управление персоналом и управление кадром отличны друг от друга.

В первую очередь, следует определить разницу между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Джеральд Коул (Коул, 2004) утверждает, что названные понятия, в первую очередь, могут определять различное отношение к управлению людьми в организации. Так, управление человеческими ресурсами предполагает наличие у процесса управления сотрудниками проактивной, инновационной роли, а также его стратегический характер, в то время как управлению персоналом отведена вспомогательная роль в организации и акцентирование внимания на выполнении процедур. Вследствие этого, реализация УЧР становится задачей всего менеджмента организации, а УП заведует самостоятельный департамент (отдел). Важно и то, как воспринимается персонал: в рамках УЧР он является как обязательная для развития инвестиция, и, напротив, в рамках управления персоналом как издержки, требующие контроля. Наконец, важное различие также заключается в процессе планирования трудовых ресурсов и условий занятости: УЧР предполагает принятие решений по данному вопросу высшим руководством, управление персоналом же допускает его решение в ходе коллективных переговоров (Cole, 2004).

Фактически, управление человеческими ресурсами следует понимать как более стратегический, системный, человеко-ориентированный подход, чем управление персоналом.

Наряду с рассмотренными двумя, существует и третий, наиболее "жесткий" и обезличенный подход - управление кадрами. В данном случае, сотрудники организации (или "кадры") рассматриваются исключительно как элементы системы, которые могут быть вовлечены в те или иные процессы. Управление кадрами является отдельной функцией организации, предполагающей формальный контроль, учет, планирование трудовых ресурсов.

Формализованный, "сухой" характер понимания значения людей при таком способе построения системы управления проявляется даже в специфике терминологии, которая его описывает. Так, например, основной задачей планирования считается определение цели управления и средств для ее достижения, а состоит оно из таких этапов как "установление правовых норм работы с кадрами, разработка структуры организации, оценка потребности организации в рабочей силе и возможности ее удовлетворения" [Саакян, с.6]. Кадровый менеджмент оперирует также такими понятиями как организация кадров, предполагающая их профориентацию, профотбор, распределение кадров по рабочим местам и т.д., а также учет, включающий в себя ведение государственной и внутренней кадровой отчетности, оценке трудовых усилий работников.

Таким образом, управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами представляют собой три отдельных подхода к процессу управления людьми в организации, различающихся между собой восприятием значимости человеческих ресурсов, а также самой функции управления. Также различие между УЧР, УП и управлением кадрами можно объяснить с помощью концепции "жесткого" и "мягкого" управления людьми в организации. "Жесткий" вариант представляет собой предельно рационализированный подход, в рамках которого человеческий ресурс рассматривается как "товар", который должен принести наибольшую выгоду. При "жестком" варианте внимание акцентируется на количественном измерении показателей, взаимосвязи с бизнес-стратегией организации, инвестировании в трудовые ресурсы с целью получения добавленной стоимости от сотрудников, менеджменте качества (Армстронг, 2010). В основе "мягкой", модели находятся лидерство, коммуникация и мотивация, кроме того, отдельное внимание уделяется и корпоративной культуре. В рамках концепции данной сотрудники, в том случае, если они в значительной степени привержены компании, воспринимаются как ценный актив, который дает конкурентное преимущество. Приверженность сотрудников можно сформировать, например, активно вовлекая их в коммуникацию и деятельность.

В таком случае, УЧР соответствует концепции "мягкого" менеджмента, управление кадрами - "жесткого", а управление персоналом предполагает сочетание двух этих подходов.

Проанализировав поэтапно систему менеджмента персонала в школе, мы сможем определить, черты какого из трех описанных подходов к управлению характерны для организации такого рода. До тех пор, пока не сделан вывод о том, к какой именно системе тяготеют образовательные учреждения, для описания процессов управления сотрудниками мы будем использовать термин "управление персоналом".

2.2 Особенности организации управления персоналом в образовательном учреждении

Изучая вопросы управления персоналом в школе, под словом "персонал" мы в первую очередь понимаем операционное ядро организации - то есть учителей, выполняющих основную ее функцию. Таким образом, в основном мы рассматриваем управление педагогическим составом школы.

Общие принципы, в соответствии с которыми образовательные учреждения должны выстраивать систему работы с сотрудниками, заявлены в тексте национальной образовательной инициативы "Новая школа", предложенной Д. Медведевым в 2010 году (Национальная образовательная инициатива, 2010). Согласно указанному документу, в российской школе будущего должны быть "новые учителя, открытые ко всему новому, понимающие детскую психологию и особенности развития школьников, хорошо знающие свой предмет. Задача учителя - помочь ребятам найти себя в будущем, стать самостоятельными, творческими и уверенными в себе людьми. Чуткие, внимательные и восприимчивые к интересам школьников, открытые ко всему новому учителя - ключевая особенность школы будущего. В такой школе изменится роль директора, повысится степень его свободы и уровень ответственности" [Национальная образовательная инициатива "Наша новая школа", с. 1].

Фактически, главным ответственным за реализацию процесса управления персоналом в образовательном учреждении является именно ее руководитель - директор. Так, согласно Единому квалификационному справочнику, в обязанности директора школы наряду с другими входят поддерживание благоприятного морально-психологического климата в педагогическом коллективе, формирование фонда оплаты труда, решение кадровых вопросов, осуществление подбора и расстановки кадров, создание условий для непрерывного повышения квалификации работников, внедрение мер по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, формирование кадрового резерва, повышение мотивации сотрудников, а также создание условий, обеспечивающих участие работников в управлении образовательным учреждением Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761).

Вслед за директором школы, полномочиями по управлению людьми в организации наделены также и его заместители. Их задачей является участие в процессах, координируемых директором (таких как прием на работу, организация системы повышения квалификации), а также непосредственная реализация некоторых из указанных полномочий: например, "координируют работу преподавателей, воспитателей, мастеров производственного обучения, других педагогических и иных работников" [Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761, с. 4].

Кроме того, в любой образовательной организации работают специалисты, также принимающие участие в управлении персоналом. Должность, которую они занимают, обычно называется "специалист по кадрам". В зависимости от размера образовательного учреждения в нем может работать от одного такого сотрудника до отдела, включающего в себя несколько человек. Специалист по кадрам также принимает участие в приеме на работу, организации системы повышения квалификации и стимулирования. В первую очередь, его задачей является делопроизводство. Так, к обязанностям специалиста по кадрам в школе могут относиться изучение и анализ:

· должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала учреждения и его подразделений;

· установленной документации по учету кадров;

· результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах;

· подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию кадрового резерва;

· ведение личных дел сотрудников и т.д. (37, 38, 39)

Обобщая, можно сказать, что в большинстве образовательных учреждений задачей специалистов по кадрам в основном является бумажная работа, в то время как ключевые решения принимаются директором или его заместителями.

Однако в области управления персоналом школы часто возникает большое количество проблем, что может быть связано с недостатком у руководителей школ необходимых компетенций в области управления персоналом. Фактически, из всех перечисленных сотрудников, принимающих участие в процессе управления, специальное образование в области управления персоналом должны обязаны иметь только специалисты по кадрам (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761). Несмотря на то, что директора и их заместители могут проходить дополнительное обучение с целью получения необходимых знаний, зачастую они значительно лучше подготовлены по теории управления, нежели в практической сфере. Многие из них в большой степени остаются "учителями", слабо разбирающимися в финансовых, юридических вопросах, в специфике финансово-хозяйственной деятельности образовательных учреждений, в оргтехнике (Дмитриев, 2012).

Описанная ситуация во многих случаях влечет за собой недостаточно эффективную организацию работы с сотрудниками образовательного учреждения, применение устаревших методов управления или даже возникновение управленческих ошибок, поскольку администрации школ зачастую приходится действовать "по наитию", учиться на практике.

Кроме того, трудности в управлении персоналом возникают и из-за неблагоприятных воздействий внешней организационной среды. Вследствие рассмотренных ранее изменений в сфере школьного образования руководители школ вынуждены работать в ситуации высокой неопределённости - несмотря на сформулированные в законодательстве и программных документах ориентиры на гуманизацию, индивидуализацию образования, руководители школ также обязаны обеспечивать его качество, формирование у выпускников всех навыков, необходимых для изменяющихся условий современной России (Пучкова, 2010). В этом случае, руководитель часто не видит будущего школы как социального института и не может разрабатывать общую стратегию своего образовательного учреждения, что, безусловно, не позволяет использовать стратегический подход и к управлению людьми в школе.

Однако, несмотря на перечисленные сложности, система управления персоналом в школах все же существует. Далее мы рассмотрим ключевые элементы данной системы.

2.3 Система управления персоналом в школе

· подбор и расстановка кадров,

· система обучения педагогов,

· информационная поддержка педагогов,

· система стимулирования педагогов,

· условия и формы вовлечения педагогов в управление школой (Волков, 2011).

1. Подбор и расстановка персонала

Область подбора и расстановки кадров предполагает определение предпочтений, оказываемых школой кандидатам при приёме их на работу, а также разработку ключевых принципов организации работы уже принятых сотрудников (Волков, 2011).

2 Обучение персонала

Одним из инструментов контроля за необходимостью дополнительного обучения персонала школы является аттестация педагогических работников, чей порядок установлен на законодательном уровне.

Так, основными ключевыми задачами аттестации являются стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации учителей, их методологической культуры, профессионального и личностного роста и выявление необходимости повышения квалификации (Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276). Установлено два основных типа аттестации:

· аттестация для подтверждения соответствия занимаемой должности

· аттестация в целях установления квалификационной категории.

Первый вид аттестации проводится один раз в пять лет и не ранее чем через два года после приема сотрудника на работу, причем аттестационная комиссия формируется внутри самой организации. По результатам аттестации такого вида делается вывод о соответствии или не соответствии педагога занимаемой должности, а также могут даваться рекомендации о необходимости его дополнительного обучения, повышения квалификации.

Второй вид аттестации является внешним и проводится по желанию сотрудника не чаще одного раза в пять лет. По итогам данного вида аттестации, педагогу присваивается определенная квалификационная категория - первая или высшая. Следует отметить, что в дальнейшем квалификационная категория влияет на уровень заработной платы, что, несомненно, является стимулом к постоянному повышению квалификации.

В целом система обучения персонала является диверсифицированной и включает в себя следующие возможности:

· участие педагогов в образовательных программах региональных институтов развития образования, районных (муниципальных) научно-методических центров и региональных центров оценки качества образования;

· обучение учителей с использованием возможностей альтернативных учебных центров, имеющихся в регионе или на базе региональных ВУЗов;

· внутришкольное обучение педагогов по образовательным программам, выбранным администрацией или созданным в соответствии с её запросом и актуальным для образовательной организации (программы могут реализовываться сотрудниками школы или привлечёнными специалистами) (Волков, 2011).

Кроме того, еще одним дополнительным элементом системы профессионального обучения сотрудников образовательного учреждения может являться их возможность обучения в ВУЗах "без отрыва от производства", для того чтобы получить основное высшее образование или второе высшее образование, обучение в магистратуре или аспирантуре. Подобная практика распространена во многих школах.

Наконец, как еще один специфический, но не менее важный способ повышения квалификации учителей можно рассматривать процесс их самообразования. В данном случае, важно уделять существенное внимание к нему со стороны администрации школы. Среди возможных направлений поддержки могут рассматриваться обновление и пополнении фондов школьной библиотеки научной и методической педагогической литературой, оформление подписки на периодические издания (газеты и журналы педагогической направленности), а также другие формы (Волков, 2011).

Однако, несмотря на достаточно развитую систему повышения квалификации как внутри организации, так и во внешней среде, исследователи все же отмечают наличие проблем в данной области. В частности, вследствие введения ФГОС существует противоречие между острой потребностью подготовки педагогических кадров к переходу на их реализацию и недостаточной разработанностью тех мер и программ повышения квалификации, которые могли бы педагогам в этом помочь (Сидоренко, 2012).

3. Информационная поддержка

В целом системе информирования сотрудников школы внутри образовательной организации уделяется существенное внимание. В первую очередь это обусловлено тем, что информированность педагогов о деятельности школы, а также работе их коллег является существенным условием для их эффективной работы в рамках организации (Цветкова, 2010).

В практике управления школами выделяется несколько разновидностей и каналов информирования сотрудников:

· общие совещания и собрания (заседания педагогических советов, заседания методических объединений (кафедр) и др.);

· индивидуальные встречи педагогов с членами администрации, проводимые, как правило, в начале и конце каждого учебного года;

· взаимодействие специалистов методической службы учреждения с педагогами (индивидуальные встречи, совещания рабочих групп и др.);

· распространение печатных информационных материалов (брошюры, буклеты, справочники, информационные листки, школьная газета и др.) (Волков, 2011).

Однако, система информационной поддержки сотрудников образовательного учреждения не ограничивается односторонним взаимодействием с учителями. Существенное внимание уделяется и механизмам получения от сотрудников "обратной связи", которые направлены на учет их мнения по целому кругу вопросов и способны повлиять на принятие управленческих решений. Наиболее распространенными методами "обратной связи" являются опросы и анкетирования.

4. Стимулирование персонала

В первую очередь, говоря о системе стимулирования сотрудников образовательного учреждения, следует изучить их мотивацию.

Так, особенностью мотивационного потенциала педагогической профессии является то, что она дает возможность удовлетворить высшие человеческие потребности, такие как духовные и социальные. Одним из ключевых мотиваторов педагогической деятельности является осознание ее высокой социальной значимости (Барковская, 2013).

В отличие от большинства организаций коммерческой сферы и органов государственного управления, у сотрудников школы почти нет мотивации к продвижению по карьерной лестнице. Фактически, такие возможности в образовательном учреждении практически полностью отсутствуют. В целом, можно выделить ступени карьерной лестницы для педагогического сотрудника. Они будут выглядеть следующим образом: молодой специалист - высококвалифицированный педагог - заместитель руководителя - руководитель (Дмитриев, 2012). Однако, говоря о карьере педагога, важно помнить об ограниченном количестве руководящих должностей в образовательных учреждениях, минимальной длине вертикальной карьеры и низком показателе потенциальной мобильности (Яровых, 2014). Карьера педагогов развивается горизонтально и связана с повышением уровня их профессионализма.

...

Подобные документы

Раскрытие сущности системы управления персоналом, определение направлений работы с персоналом организации. Методы оценки эффективности управления работниками организации. Исследование системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении.

дипломная работа , добавлен 21.02.2014

Управление персоналом: определение, цели, функции и принципы. Краткая характеристика ОАО "Племзавод им. Дзержинского". Работа системы управления персоналом на предприятии. Кадровая политика организации. Оценка персонала, его расстановка и обучение.

курсовая работа , добавлен 15.09.2014

Кадровая политика и система управления персоналом. Понятие, виды и методы управления конфликтами. Особенности управления системой адаптации сотрудников в образовательном учреждении, ее этапы, методы и программы. Теории мотивации персонала к труду.

курсовая работа , добавлен 20.03.2011

Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013

Характеристика предприятия на примере ЗАО "Фирма Орион Урал". Анализ методов управления персоналом, конкурентоспособности, планирования и структуры заработной платы сотрудников. Внутрипроизводственные ресурсы улучшения использования ресурсов организации.

отчет по практике , добавлен 27.02.2009

Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.

курсовая работа , добавлен 03.03.2002

Понятие коучинга как новой технологии развития и обучения персонала. Характеристика и основные достоинства. Обучение как системный элемент нового вида обучающейся организации. Эффективность коуч-тренинговых программ в образовательной организации.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016

Сущность и значение стимулирования труда в управлении персоналом организации. Формирование заработной платы в организации. Анализ и совершенствование технологии стимулирования труда персонала ООО "Комсомольскгоргаз". Структура управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 13.09.2010

дипломная работа , добавлен 17.06.2010

Концепции управления персоналом. Эффективное управление персоналом в организации. Обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Министерство образования и науки

Омский государственный педагогический университет

Центр образовательных инициатив

Специфика управления персоналом школы

Выпускная квалификационная работа слушателя профессиональной переподготовки «Менеджмент в образовании»

Введение

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Тема настоящей дипломной работы «Специфика управления персоналом школы». Выбор этой темы обусловлен тем, что в условиях развивающейся рыночной экономики именно персонал становится одним из основных субъектов в области образования. Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы, а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. И особенно актуальным это становится в образовательных учреждениях, так как работать приходится с разными личностями и мотивировать персонал порой бывает очень сложно из-за слабого государственного финансирования. В данном случае в ход идут неэкономические методы стимулирования.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что управление образованием в целом и школой в частности необходимо изменить, но это невозможно сделать без создания новой теории и решения проблем управления персоналом.

В настоящее время проблеме управления персоналом школы уделяется достаточное внимание. Этим вопросом занимаются как специалисты-ученые, так и практикующие педагоги. Новейшие исследования и теоретические построения в основном строятся в русле лучших традиций известных советских педагогов, таких как Ю.К. Бабанский, Л.В. Занков, И.П. Раченко, М.Н. Скаткин и многих других.

Объектом исследования в данной работе являются особенности управления персоналом школы.

Предметом исследования являются отношения, существующие между директором школы и педагогическим коллективом. Точнее та их часть, которая направлена на организацию труда и деятельность сотрудников.

Цель данной работы - выявление и рассмотрение особенностей управления персоналом в среднем учебном заведении в целом.

Соответственно основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

определить место и роль управления персоналом школы;

выявить специфические методы управления персоналом школы;

определить психологические элементы управления персоналом в школе.

Методологическую основу исследования составили диалектико-материалистический метод научного познания, а также базирующиеся на его основе общенаучные и специальные методы, а именно системно-структурный, статистический, логико-аналитический, сравнительный.

Теоретической основой исследования послужили работы В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К. Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов.

Эмпирической базой исследования является МАОУ «Дубровинская СОШ» (приложение).

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности образовательных учреждений в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

.1 Сущность и содержание управления персоналом

Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования к образованию образует систему управления персоналом.

Система управления персоналом включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем. В состав функциональных подсистем системы управления персоналом крупной организации, объединяющих однородные функции и различные подразделения по работе с персоналом принято включать:

подсистему планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

подсистему найма и учета кадров;

подсистему условий труда;

подсистему трудовых отношений;

подсистему анализа и развития средств мотивации и стимулирования труда;

подсистему развития кадров;

подсистему социального развития;

подсистему разработки оргструктур управления;

подсистему юридических услуг;

подсистему информационного обеспечения.

В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных организациях - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности учебного заведения. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность руководителей, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников учреждения .

Управление персоналом заключается в:

формировании системы управления персоналом;

планировании кадровой работы;

разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале .

Управление персоналом имеет определенные цели - результат, на достижение которого направлена деятельность субъектов управления. Основная цель заключается в том, чтобы эффективно использовать потенциал персонала школы. Этот потенциал многогранен. Данный потенциал иногда называют личностным потенциалом работника. Он является комплексной характеристикой его способности выступать в качестве активного субъекта деятельности. Вышеперечисленные аспекты потенциала выделяют в качестве относительно самостоятельных видов личностного потенциала. Среди них такие, как психофизиологический, образовательный, квалификационный, нравственный, коммуникативный и творческий потенциал.

Целями управления персоналом могут быть также повышение конкурентоспособности персонала, эффективности производства и труда, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива школы и другое.

Принцип управления персоналом означает основное исходное положение, которое определяет деятельность по управлению персоналом. Принципы управления персоналом многообразны. В литературе выделяют общие принципы работы с персоналом и принципы организации работы с ним .

Методы управления школой - это основные способы управленческой деятельности руководителя школы, «орудия труда», которые он использует с целью целенаправленного влияния на участников учебно-воспитательного процесса (педагоги, работники школы, родители, учащиеся). Они связаны с формами и содержанием управления и классифицированы в психолого-педагогической литературе .

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и тому подобное. Особенность административных методов:

прямой характер воздействия - любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

соответствие административных методов нормам органов управления.

Перечислим способы административного воздействия:

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен учреждением.

Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина, и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности, следующие:

неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

противоправные действия или бездействие работника;

нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем учреждения и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Увольнение же могут осуществлять только руководители учреждения, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и так далее. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений. Разновидности административного взыскания следующие: штрафы; предупреждения; административный арест; исправительные работы; конфискация или возмездное изъятие предметов.

Роль административных методов управления в том, что они являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Роль социологических методов управления заключается в том, что позволяют руководителю коллектива выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру школы. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в школе. Наблюдение позволяет обнаружить качества сотрудников, которые проявляются в неформальной обстановке или различных жизненных ситуациях. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию с помощью массового опроса в форме анкет. Интервьюирование - получение необходимой информации в ходе беседы.

Социометрический метод используется при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Собеседование - метод, при котором в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи .

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Рассмотрим разновидности личностных качеств:

деловые (организационные), они необходимы для выполнения конкретных функций и задач;

моральные (нравственные) отражают проявление личной морали человека.

Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на население, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов. Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами. Экономические методы представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления. Основным средством управления здесь выступает власть, как некая данность, а не процесс.

Власть же имеет свои источники, основными из которых являются материальные и денежные ресурсы, легитимное право на управление, а также личностные харизматические характеристики лидера. Примерно так классифицировал организационную власть М. Вебер. Выделяют две группы экономических методов управления:

Прямой экономический расчет базируется на плановом, централизованном, директивном распределении и перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Прямой экономический расчет является плановым и директивным (обязательным). Прямой экономический расчет важен для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и в других случаях, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет базируется на употреблении стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов соотнесения результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Основные принципы экономических методов управления: системность и комплексность .

Экономические методы управления опираются на все рычаги хозяйствования: прибыль; финансы; кредиты; рентабельность; фондоотдачу; заработную плату и тому подобное. Экономические интересы можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Назначение экономических методов в том, что путем воздействия на экономические интересы работников создается эффективный механизм работы.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний. Специфические черты экономических методов:

управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

появляется возможность более эффективного контроля;

административный контроль становится не обязательным;

распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования .

стимулирование

Организационные методы управления основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного учреждения. К таким документам относятся:

устав учреждения или организации;

штатное расписание учреждения;

коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

организационная структура управления;

положения о структурных подразделениях;

правила внутреннего трудового распорядка;

должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Особенность: документы (за исключением устава) могут оформляться в виде стандартов учреждения и обязательно вводятся в действие приказом руководителя учреждения. Документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные методы управления направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждением в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

Формы распорядительного воздействия:

а) приказ - обязывает подчиненных точно исполнять принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание);

б) распоряжение - обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение, в отличие от приказа, не охватывает все функции учреждения и, как правило, подписывается заместителями руководителя учреждения;

в) указания и инструкции - являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего, направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников.

В каждом учреждении должны иметься письменные должностные инструкции для каждого сотрудника, с которыми он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. Особенность: в случае, если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в четком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчиненный»;

г) инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций. Чаще всего инструктирование проводят при приеме на работу, осуществляется оно либо начальником отдела кадров, или непосредственным руководителем;

д) наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он аргументировано, объясняет целесообразность трудового задания для подчиненного. В случае отказа повторная попытка нецелесообразна, так как приведет к потере авторитета руководителя перед подчиненным .

Объектом управления является персонал учреждения и отношения между работниками в процессе работы. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив школы.

Субъект управления персоналом это элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Имеется аппарат управления, который организует труд исполнителей. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять .

Субъект управления, используя различные управляющие воздействия, направляет и корректирует действия объектов управления на основе информации о результатах труда исполнителей, полученной путем обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажено взаимодействие, и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность. Такое разделение позволяет одним вырабатывать управленческие команды, а другим эти команды выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, перераспределение, формирование и рациональное использование трудовых ресурсов на работе составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

1.2 Система управления персоналом в образовательном учреждении

Сущность заключается в том, что усиливается и расширяется социальная составляющая экономических реформ, доминирующими факторами в определении направлений развития становятся человек, персонал организации. Актуальными при этом являются: учет личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом, целенаправленная адаптация индивида к внешним условиям, формирование и развитие человеческих ресурсов «изнутри». В этих условиях особую значимость приобретает деятельность по управлению человеческими ресурсами.

В школьной практике уже назрел вопрос о реализации такого управления, которое в полной мере способствовало бы развитию образовательного процесса и становилось фактором перехода образовательного учреждения на новый качественный уровень. Необходимо управление, обеспечивающее развитие педагогического процесса, ученика, профессиональных и личностных качеств учителя и, конечно же, содержания самой управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях.

Обеспечение данного соответствия предполагает, что руководители и сотрудники обладают соответствующими знаниями, умениями и способами деятельности. Разработка и использование различных инструментов административного управления дают возможность организации своевременно достигать поставленных целей .

Без стабильности в финансах, материальной базе, без определенной политики в образовании, находящей отражение в нормативных документах, правилах администрирования и тому подобное, сложно говорить о развитии. Административное управление осуществляется на основе инструкций, указаний, приказов, тарификаций, «режимов», распоряжений, которые заключают в себе правовые и законодательные основы управленческой деятельности. Следует отметить, что сегодня совершенствования кадрового управления уже не то, каким оно было вчера. Меняются его характер и содержание. Например, устав школы, которому подчиняются все члены школьного коллектива, не спускается сверху, а представляет собой свод прав и обязанностей, взятых на себя субъектами совместной деятельности.

Десять лет реформ существенно изменили представления учеников, родителей и учителей только о школьной форме, тогда как остальные из перечисленных характеристик претерпели и претерпевают незначительные изменения, особенно в школах российской глубинки. В системе образования нашей страны главенствующими оказались именно те теории, в основе которых лежат законы и принципы командно-административного управления. В результате была сформирована система идеологического диктата, которая, согласно исследованиям О.Е. Лебедева, была ориентирована:

на цели воспитания, не соответствующие социально-историческим условиям;

на доминирование целей политического воспитания над целями нравственного воспитания;

на усвоение учащимися готовых выводов оценочного характера;

на усвоение школьниками определенного объема знаний;

на формирование мотивации долга;

на жесткую регламентацию педагогической деятельности, включая выбор методических средств реализации педагогических целей;

на единообразие педагогических систем школ и учителей.

Образовательная система, управление которой ограничивается только командно-административными методами, не могла и не может обеспечить свое саморазвитие . Образовательное учреждение в рыночных условиях будет эффективно работать, если оно начнет учиться у рынка. Такие его элементы, как маркетинговая деятельность и маркетинговые исследования, стратегическое управление и позиционирование, педагогический коллектив как единая команда, ориентация на индивидуальные образовательные запросы заказчиков образовательных услуг, и прежде всего родителей учащихся и самих обучаемых, и т. п. - все это предполагает свободную ориентацию работников образования в рыночных условиях. Даже в условиях государственного финансирования эти и другие рыночные средства могут дать значительные результаты в становлении и развитии образовательного учреждения. А это предполагает обновление содержания деятельности руководителя, ориентированного на развитие системы образования в рыночных условиях.

Согласования между образовательной моделью в школе и структурой ее управления - условие гармоничного развития организационных и образовательных процессов. В основу проектирования модели управления школы положены Федеральный закон РФ № 273 "Об образовании в Российской Федерации", Устав школы, нормативно-правовые документы Министерства образования и науки, педагогического совета и органов общественного самоуправления школы. Реальная возможность, придать педагогическому процессу целостность, и оптимальность связана не только с ее совершенствованием, но и с применением принципиально новомодульной системы, которая строится в соответствии с прогнозируемыми целями. Эта система предусматривает вариативность и оптимальную технологичность содержания, средств, форм и методов обучения, где в управлении активно задействованы не только директор, его заместители и учителя школы, но и сами учащиеся и их родители (законные представители).

Децентрализация системы управления школой способствует гармонизации содержательной и управленческой деятельности, причем для каждого отдельного структурного подразделения предусматриваются конкретные цели, оценивается сложность и неоднородность объекта управления. В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:

полный охват направлений работы;

координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;

адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;

использование в управлении школой современных информационных технологий;

оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления:

первый уровень - директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Совет школы, педагогический совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений.

второй уровень - заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой.

Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

третий уровень - школьные методические объединения учителей предметников и учителей начальных классов. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

четвертый уровень - учащиеся, родители (законные представители) и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправление - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение" .

В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого.

Такая работа по организации грамотного управления направлена на повышение культуры управленческой деятельности. Конечный результат любых управленческих действий должен ориентироваться на качественную подготовку выпускника школы во всем многообразии этого понятия, имея в виду совокупность собственно-образовательных приобретений, нравственных, духовных, а также развития его индивидуальных и творческих способностей. Результаты решения этой задачи с учетом того, что она не должна быть неизменной во времени и в обществе - основной критерий оценки эффективности системы управления.

Промежуточная оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной и итоговой аттестации обучающихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и тому подобное. .

Развитие системы управления школой на планируемый этап предполагает переход к системной модели управления образовательным учреждением, разработка которой и будет составлять один из блоков работы администрации школы. В основе принятия управленческих решений лежат результаты, в системе которого выделяются два направления:

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляет методический совет школы, методические объединения учителей-предметников. Функция организационного материального обеспечения возлагается на школьный совет, в обязанности которого входит мобилизация всех участников педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей (законных представителей)) на реализацию образовательной программы и развитие школы.

Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников .

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием универсальных учебных действий (УУД), то есть способности учащихся к самосовершенствованию через усвоение нового социального опыта. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель школьного методического объединения учителей-предметников, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность .

Организуя воспитательное взаимодействие с семьей, педагогический коллектив решает задачи:

создание в школе комфортных условий для развития личности каждого ребенка;

достижения нравственно-педагогического и духовного единства родителей;

формирование отношений сотрудничества, взаимного уважения и доверия .

1.3 Деятельность руководителя школы по управлению персоналом

Управленческая деятельность в школе, ориентированная на выдвижение личности человека на первый план, имеет свою специфику. Как уже было отмечено выше, ее осуществляют не только директор школы и его заместители, но и учителя, учащиеся и их родители как субъекты педагогического процесса. Учет этой специфики позволяет образовательному учреждению успешно развиваться.

Управление может осуществляться в различных формах. Насилие, принуждение, приказ соответствуют авторитарному стилю. Он связан с иерархическим делением системы управления и пирамидальными формами ее построения. Такая объективная предпосылка авторитарности стиля не исключает изменения его силы в зависимости от позиции личности руководителя и его роли как лидера организации. В этом случае возникают различные виды стилей.

абсолютно диктаторский (сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой наказания);

автократический (руководитель имеет обширный аппарат власти);

Демократический (кооперативный, или сопричастный) стиль как типовая форма включает следующие варианты:

коммуникационный - сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конце концов, следовать распоряжениям;

консультативный - руководитель принимает решение только после подробной информации и дискуссии, сотрудники выполняют задания, в разработке которых они участвовали, по которым с ними консультировались;

управление с совместным решением - руководитель ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях, директор оставляет за собой право вето;

автономный - директор берет на себя роль модератора, то есть умеряющего, сотрудникам предоставлена самостоятельность, контроль и ответственность остаются за ним.

В отдельных научных публикациях (работах В.В. Горшковой, Н.В. Кузьминой, А.К. Марковой, А.Я. Никоновой и др.) подчеркивается доминирование субъектного фактора в управлении, что связано с принятием и реализацией следующих принципиальных условий:

опережающая общественная функция школы ее способность созидать и преобразовывать общество изнутри, не столько следуя социальному заказу, сколько формируя его;

приоритет общечеловеческих ценностей над классовыми (деполитизация педагогического процесса);

построение всех предметных циклов и программ воспитания и развития в контексте общечеловеческой культуры;

свободное целеполагание, способствующее воспитанию самостоятельности, творческой активности, личной ответственности;

создание условий для обнаружения и развития уникально-индивидуальных свойств и качеств личности учителя, ученика, руководителя и другое;

гуманистические и демократические отношения участников педагогического процесса на основе принципиального равенства («сооценка» и «соуправление»), преодоление примата администрирования в педагогическом процессе;

интеграция педагогической науки и практики, в том числе межсубъектное взаимодействие и практическое участие педагогов-практиков и ученых, преподавателей высшей и средней школы в их совместной профессиональной деятельности.

Сущность основных специфик управления можно свести к следующему:

системный анализ ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину;

метод структуризации целей, позволяет обеспечить увязку и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;

метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения система управления персоналом воссоздается как единое целое, синтезируется. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые;

метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить степень централизации и децентрализации функций и в конечном итоге выбрать вариант системы управления, который без потерь эффективности и достижения цели управления персоналом требует наименьших затрат;

метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководителей. Цель творческого совещания - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом;

метод сравнений (сравнительного анализа) позволяет проводить сравнение действующей системы управления персоналом организации с другой аналогичной системой передовой организации или нормативным состоянием, который сформирован на положительном опыте других организаций и учреждений. Другие методы на практике применяются реже.

Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает достигнуть оптимального результата.

Научные исследования не являются функцией (прерогативой) общеобразовательного учреждения. Основное назначение науки на уровне школы заключается в необходимости и постоянной потребности современного педагогического процесса в прикладном компоненте знания. Именно научные знания в ближайшие десятилетия должны стать главными источниками инноваций и изобретений, обеспечить прорыв в развитии системы образования в целом.

адаптация научных достижений к практике работы школы;

организация эксперимента с последующей обработкой его результатов;

формирование заказа науке (школьная действительность является постоянным и надежным источником эмпирической информации, дает необходимый фактический материал для теоретических исследований и дальнейшей научной обработки).

Отвечающий за реализацию этих положений обязан демонстрировать достаточно развитые организационные умения наряду с уверенностью в достижении поставленных целей. В научной литературе определены следующие умения и навыки, необходимые руководителю исследований разного уровня:

концептуальное проектирование: способность разрешать проблемы, а не просто распознавать их на общем фоне. Для того чтобы находить практические решения, руководитель исследования должен обладать умениями инженера-проектировщика;

человеческие взаимоотношения: прежде всего умение работать вместе в атмосфере сотрудничества, когда человек может свободно высказывать собственное мнение;

технические навыки: совокупность знаний и умений, касающихся процессуальных аспектов проведения всех видов исследования .

Повышение компетентности и ответственности руководителей всех уровней управления образовательным учреждением. Как правило, это называют децентрализацией, что означает передачу права принятия решения на тот уровень, где его выполнение будет реализовано наиболее эффективно. При этом необходимо помнить, что ответственность с того, кто это право передал, не снимается.

Децентрализация обеспечивает переход от тотального управления к управлению отдельными направлениями, лежащими в основе развития школьной образовательной системы.

О передаче компетенции говорится и в Федеральном законе РФ № 273 «Об образовании в Российской Федерации». В программах развития системы образования на уровне города, района или школы эти разделы не всегда представлены достаточно глубоко и основательно. Оказалось сложным показать связь процесса развития образовательной системы с передачей компетенции, раскрыть взаимовлияние и взаимообусловленность данных факторов. Установлено, что деятельность органов управления определяется тем уровнем. Примером передачи компетенции на уровне гимназии может служить Положение о кафедрах и его заведующих, в котором определены их права и обязанности, переданные им директором и его заместителями по учебной и научно-методической работе.

Передача же компетенции на уровень субъекта означает: чем лучше он управляет своей профессиональной деятельностью, тем меньше оснований вмешиваться в нее другим .

Необходима единая стратегическая линия разработки и развития содержания педагогического образования с учетом специфики региональной образовательной системы.

Это позволило бы обеспечить взаимообусловленность содержания и форм подготовки и повышения квалификации педагогических кадров на всех уровнях иерархической лестницы региональной системы образования.

Одновременно это даст возможность в работе с учителями осуществлять постановку опережающих целей, делать реальными процессы управления самообразованием и самоорганизацией, целенаправленно расширять и внедрять имеющийся у педагогов профессионально-педагогический потенциал.

Традиционная система учительского образования не позволяет в полной мере осуществить процесс формирования и развития собственной концепции профессиональной деятельности педагога.

В условиях индивидуально-личностной направленности педагогической деятельности значимыми становятся профессиональные интересы педагогов, уровень притязаний и традиции педагогического коллектива, их ориентированность на творчество и инновации.

Таким образом, процесс создания и совершенствования технологии педагогического управления дает возможность регулярно возвращаться к основным проблемам эффективного управления, обогащать практический опыт новинками управления, осуществляемое на основе их управления отличается гибкостью и естественностью.

Глава 2. Создание мотивационной среды для повышения эффективной деятельности школы

Повышение уровня трудовой мотивации работников является важным условием для любой организации или учреждения в плодотворном решении стоящих задач. Эффективный работник - это высококвалифицированный, мотивированный специалист. Мотивация сотрудников - один из важнейших вопросов для любого руководителя. Практика работы показывает, что в основе поведения и профессиональной деятельности людей лежит мотив, то есть это психологический аспект проблемы.

В психологии мотив - это то, что активизирует поведение человека, его деятельность, поддерживает и направляет его стремления. Такой мотив отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе. Мотивация сама выступает как мотивационный менеджмент, как система действий по активизации мотивов другого человека. Она подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует множество объяснений того, что такое мотивация. В одних случаях это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду понимается как причины, доводы, основания в пользу ее деятельности; это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом, его внутреннее состояние, определяющее поведение и трудовую деятельность.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам западных специалистов от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы; великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и так далее.

Каковы же мотивы у человека, выбравшего профессию педагог? Прежде всего, они очень разнообразны, а некоторые из них не соответствуют педагогической деятельности. Это обстоятельство давно беспокоит педагогическую общественность. Часто мотивом поступления в педагогический вуз является его близость к месту проживания. К сожалению, эта тенденция сохраняется уже в течение многих десятилетий и резко контрастирует с мотивами поступления молодежи в другие вузы: технические, медицинские и тому подобное. К концу обучения учительской профессии только четверть студентов отмечают, что учительствование - это их призвание.

Выявлено, что тип мотивации влияет на характер и направленность педагогических требований учителя к учащимся. Разносторонняя мотивация учителя характеризуется малым числом и гармоничностью требований к поведению учащихся и усвоению ими учебного материала. Доминирование у учителя мотива долженствования приводит к предъявлению учащимся значительного количества требований по усвоению учебного материала, а так же требований дисциплинарного характера. Учитель с доминированием мотива увлеченности учебным предметом в основном предъявляет требования к усвоению учебного материала. Учитель с выраженной потребностью в общении с детьми предъявляет больше требований к личности учащихся. Следует подчеркнуть, что вышеперечисленные доминирующие мотивы в основном не существуют в разграниченном виде. Как правило, одни превалируют над другими, связаны между собой и дополняют друг друга. В конечном варианте усиливают интерес учителя в качественном решении стоящих задач и целей педагогической деятельности. Можно предположить, что доминирование той или иной мотивации или отсутствие таковой обусловлено направленностью разных категорий учителей к тому или иному стилю руководства.

Н.В. Журиным изучалось отношение учителей к различным факторам их педагогической деятельности. Было показано, что удовлетворенность учителей своей профессией и местом работы у одних связана с имеющейся в школе материальной базой, у других с результативностью в педагогической деятельности, у третьих первое место занимают сложившиеся взаимоотношения с администрацией, у четвертых с заработной платой. С увеличением стажа работы в школе значимость различных факторов, влияющих на удовлетворенность работой, менялась. Для большинства начинающих учителей важна материальная база, позволяющая реализовать знания и умения. На этом этапе заработная плата на первом месте еще не стоит, видимо, в связи с тем, что по сравнению со стипендией в школе доходы резко возросли. Определенную роль играет, вероятно, и то, что большинство из учителей еще не имеют семьи, как специалисты не сформировались и пока их все устраивает.

Однако при стаже 6-10 лет место работы ценится уже в связи с получаемой заработной платой; возрастает и роль взаимоотношений с администрацией. У учителей со стажем 11-15 лет место работы ценится в связи с достигаемыми результатами и в меньшей степени в связи с уровнем материальной базы школы. Очевидно, приобретенный опыт позволяет плодотворно работать не только в хороших, но и в плохих условиях.

Ю.М. Фисин изучал мотивы (мотиваторы) ухода учителей с работы. На первом месте оказались причины, отражающие отношение к администрации: неудовлетворенность стилем руководства, организацией труда, недовольство частыми неразрешенными конфликтами. На втором месте взаимоотношения с коллегами: отсутствие помощи и поддержки, невнимательность с их стороны; «наушничество» и «подглядывание в замочную скважину». Не последнюю роль в уходе с работы играют и отношения педагога с родителями учащихся.

Для того чтобы учителя не меняли место работы, свою профессию, в школе нужна мотивационная среда. Как правило, в этом направлении выделяют 3 составляющих:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. При этом предполагается, что целенаправленная воспитательная деятельность руководства внутри организации сочетается с актуализацией энтузиазма работников при их персональной ответственности за порученный участок работы.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников. Человек индивидуален, сложно понять, что ему нужно в данный момент. Существуют разновидности мотивационных установок, которые помогут в создании мотивационной среды: мечта, цель, интерес (стать лучшим учителем); стремление работать с детьми (наклонность); склонность к преподавательской деятельности.

На силу мотива могут влиять похвала или порицание, соревнование с другими, задетое самолюбие, проблемность и загадочность стоящей перед человеком задачи, привлекательность объекта и тому подобное. Рассмотрим основные факторы.

Роль похвалы, морального поощрения, порицания и наказания. В. В. Маркелов, например, установил, что и похвала, и порицание оказывают стимулирующее воздействие только в том случае, если повторяются подряд не больше 4 раз. Публичная похвала очень хорошо оценивается людьми, в то время как публичное иронизирование вызывает самое отрицательное отношение. Что касается выговора наедине, то больше половины людей реагируют на него позитивно. Существенным моментом является регулярность и своевременность оценки результатов деятельности

Материальное поощрение (вознаграждение). В начале XX века роль денежного вознаграждения признавалась ведущей в стимуляции работающего, в связи с чем возникла концепция «экономического человека». Для того чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходим рост величины вознаграждения. Оно более эффективно в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно, и менее эффективно там, где результаты работы трудно выразить в точных показателях. Кроме того, имеет значение, как часто человек получает вознаграждение - через короткие или длинные промежутки времени. Во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается.

Соревнование как стимулирующий фактор. При этом играет роль значимость людей. Самолюбивые субъекты в большей степени стимулируются соревновательной ситуацией, больше «заводятся». Ухудшение эффективности работы может быть в случае, когда выполняется групповое задание, а у членов группы возникает соперничество, а не сотрудничество.

Влияние присутствия других людей. Многие педагоги работают хуже, когда чувствуют на себе чужой взгляд (взрослые люди могут бояться публичных выступлений в незнакомой аудитории и так далее).

Влияние успеха и неудачи. Значительное влияние на силу и устойчивость мотивов оказывает успешность деятельности человека. Успехи воодушевляют, а постоянно возникающее удовлетворение от достигнутого результата приводит к удовлетворенности родом занятий, то есть к стойкому положительному отношению к своей деятельности. Однако, с другой стороны, повторяющиеся успехи таят в себе определенную опасность. К роли успешного (преуспевающего) в каком-либо деле некоторые люди быстро привыкают. У них вырабатывается завышенная самооценка, появляются самоуспокоенность, пренебрежение к коллегам или соперникам. Это свидетельствует о появлении у таких субъектов «звездной болезни», что приводит к снижению силы мотива. Неудачи вызывают у человека желание оставить эту деятельность, так как он полагает, что малоспособен к ней. Или возникает агрессивная реакция, направленная на внешние объекты, сопровождающаяся досадой, озлобленностью, упрямством, стремлением добиться намеченного во что бы то ни стало, даже вопреки реальным возможностям.

Социально-психологический и нравственно-моральный климат в коллективе значительно влияет на отношение человека к выполняемой им работе, на силу его мотива. Удовлетворенность социально-психологическим климатом в группе, коллективе является составляющей общей удовлетворенности работой, создает устойчивость мотива к этой деятельности.

Влияние общественного внимания (моральных стимулов). Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам трудящихся (например, улучшение освещения в рабочем помещении, моральное поощрение на собрании и тому подобное.) повышает эффективность работы. Но особенно повышается мотивация, когда человек знает, что его труд нужен обществу.

Привлекательность содержания деятельности. Деятельность может привлекать, интересовать человека с разных сторон. Это может быть неизвестность, загадочность конечного результата (для ученого, путешественника, геолога, читателя детективов), это и трудность решаемой задачи, которая «бросает вызов» самолюбию человека (смогу или не смогу). Обратный эффект вызывает простая и однообразная работа (с отсутствием проблем), быстро приводящая к скуке, апатии, а при ее длительности и к состоянию психического пресыщения (отвращения к работе).

Наличие перспективы, конкретной цели. Сила мотива и эффективность деятельности зависят от того, насколько ясно осознается человеком цель, смысл деятельности. Реальность достижения цели создает для личности перспективу. Но она должна быть непрерывной, с постоянно возрастающими по трудности частными целями; поэтому целесообразно ставить перед собой и другими сотрудниками не только отдаленные, но и промежуточные, и близкие цели.

Имеется ряд состояний человека, которые резко уменьшают его мотивационный потенциал. Так, при монотонности жизни, психическом пресыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей. В то же время при утомлении, тревоге у здоровых людей могут возникать навязчивые состояния (непроизвольно, внезапно появляющиеся в сознании тягостные мысли, представления или побуждения к действию), при которых мотивационный потенциал резко увеличивается.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает профессиональное выгорание. «Истощение» наступает от длительного воздействия напряжения в профессиях, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися эмоциональной насыщенностью и когнитивной сложностью. Быстрота возникновения выгорания зависит от личностных особенностей. Необщительные, застенчивые, эмоционально неустойчивые люди, импульсивные и нетерпеливые, с меньшей самодостаточностью, высокой эмпатией и реактивностью более склонны к развитию выгорания. Имеют значение и производственные факторы. Выгорание развивается раньше, если работник оценивает свою работу как незначимую; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют; полностью поглощен своей работой (трудоголик); испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; ощущает перегрузку или, наоборот, недогрузку (последнее порождает чувство своей ненужности). Состояние выгорания развивается подспудно, в течение длительного времени, поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждения снижения мотива к выполняемой профессиональной деятельности.

На основании этого необходимо разработать гибкую систему мотивационного управления, в основе которой лежит организация мотивационной среды, благоприятной для освоения новшеств в учреждении и улучшения работы всего коллектива. Данная работа проводится в следующих направлениях:

Система стимулирования педагогов, которая должна поощрять: хорошую текущую деятельность, развитие учреждения (или его основной профессиональной деятельности) и саморазвитие членов коллектива. Система стимулирования строится с учетом структуры коллектива и психологических механизмов (эмоции успеха - неуспеха). Эмоциональное переживание успеха необходимо всем людям. Важно лишь определить, что считать успехом в каждом конкретном случае. Используемая в нашем учреждении система стимулирования включает такие формы поощрения, которые обязательно дают педагогу возможность переживать успех (приложение).

Контроль и оценка деятельности педагогов в нашем учреждении направлены на раскрытие профессиональных и личностных качеств работника, убеждение сотрудника в том, что у него имеются возможности для совершенствования своей деятельности.

Делегирование полномочий рассматривается нами как реализация возможности и стремления педагогического коллектива обеспечить согласованность действий руководителя и педагогов в учебно-воспитательном процессе. Педагоги и руководитель все больше стремятся работать в творческом союзе.

Привлечение педагогов к участию в управлении и планировании. В школе сложилась своя система управленческой деятельности. Она представляет собой единство 4 психолого-педагогических аспектов: научного, психологического, методического, организационного. Концентрация всех сил педагогического коллектива и родителей нашего учреждения находится в творческих объединениях. Это позволяет решать различные вопросы инновационного, глубокого и гибкого подхода к реализации образовательных задач и способствует развитию кооперативной модели управления, преимуществами которой являются ее прогрессивность, экономичность, гуманность и возможность не ограничивать деловую инициативу членов коллектива.

Создание условий для инновационной деятельности это поиск пути прогрессивного развития каждого педагога в учреждении, с учетом их объективных возможностей, уровня профессиональной и методической компетентности, готовности осваивать, внедрять и разрабатывать инновации, востребованные современной образовательной практикой. В содержание нашей работы включены: обновление методической работы; психологизация процесса управления инновациями; сопровождение педагогов в период подготовки и прохождения аттестации; развитие профессиональной компетентности и квалификации педагогов; организация системы мотивационного управления инновационной деятельностью педагогов.

Внедрение системы мотивационного управления позволяет освоить новые научные методические и психологические технологии, обеспечивать возможность участия всех членов коллектива в управлении учреждением. Такой подход позволяет каждому педагогу успешно обеспечивать рост личных достижений воспитанников.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения и в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше.

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, обслуживаемым по роду деятельности. Контакты с ними становятся обезличенными и формальными; возникающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявляться во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам.

Сниженная рабочая продуктивность (редуцирование личностных достижений) проявляется в снижении оценки своей компетентности (в негативном восприятии себя как профессионала), недовольстве собой, уменьшении ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к личности. Появляется безразличие к работе.

Таким образом, мотивационная среда создается благодаря мотивации работы каждого учителя, это позволяет повышать его профессиональные качества, нацеленные на положительные конечные результаты учебно-воспитательного процесса школы.

Заключение

персонал управление мотивация школа

При написании выпускной квалификационной работы была достигнута цель: разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой работы в муниципальном автономном образовательном учреждении. Для достижения поставленной цели решены следующие задачи: изучены теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении; дана социально-экономическая характеристика учреждения; проведен анализ кадровой деятельности учреждении; предложены мероприятия по созданию мотивационной среды для повышения эффективной деятельности школы.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в разработке и реализации создания мотивационной среды для повышения эффективной деятельности школы.

Главной задачей педагогического коллектива школы является усиление влияния школы на социализацию личности школьника, его адаптацию к жизни в современном обществе. Главным направлением в работе стало осуществление личностно-ориентированного подхода в обучении, как фактора, создания адаптивной системы образования.

Все содержание образовательного процесса в школе ориентировано на гуманистическое направление в педагогике: создание условий для самореализации детей, на такое обучение, воспитание и сопровождение учащихся, которое позволило бы им адаптироваться к условиям жизни в современном мире, получить доступную для них степень независимости и состоятельности в труде, быту и в свободное время.

В работе с учащимися школа руководствуется Федеральным Законом РФ № 273 «Об образовании в Российской Федерации», Уставом школы, методическими письмами и рекомендациями Министерства образования РФ, Департамента образования и науки Тюменской области, районного управления образования, внутренними приказами, в которых определен круг регулируемых вопросов о правах и обязанностях участников образовательного процесса.

Учебный план предусматривает выполнение государственной функции школы - обеспечение всем обучающимся начального, основного и среднего общего образования на уровне государственного образовательного стандарта; создание условий для развития у учащихся осознанных внутренних мотивов к учению, дальнейшему самообразованию, саморазвитию, самовоспитанию; обеспечение здоровья учащихся и формирование здорового образа жизни.

Главным условием для достижения этих целей является включение каждого ребенка на каждом учебном занятии в деятельность с учетом его возможностей и способностей.

Многие руководители образовательных учреждений сегодня пытаются найти универсальные методы управления школой. Что это может дать? Какая модель школы лучше? В каком направлении наиболее целесообразно развиваться школе? Через какие этапы будет проходить школа, выбравшая наиболее перспективное направление? Все эти и множество других вопросов встают перед администрацией и педагогическими коллективами школ.

Итак, управление педагогическими явлениями и процессами должно быть педагогизированным, поскольку доминирующими здесь выступают субъектные отношения, то есть речь идет об отношениях «человек-человек». Сущность профессиональной деятельности по управлению школой как педагогической системой заключается в том, что ее осуществляют не только директор школы и его заместители, но и каждый учитель (обобщенно педагог-управленец), и ученик как субъекты педагогического процесса. Объектами административного управления не могут выступать деятельность по отбору методов и форм учебного занятия, способы мотивации обучения; наконец, не поддаются административному управлению процессы формирования познавательных интересов школьников и их мыслительная деятельность, развития универсальных учебных действий, творческий труд педагога и тому подобное, то есть все те педагогические явления и процессы, механизмом развития которых является человек с присущими ему личностными и субъективными свойствами. Понимание управления как жесткой регламентации действий в отношении педагогического процесса является несостоятельным. Это обусловлено его сущностью как педагогической категории.

Таким образом, поставленная во введении цель дипломной работы достигнута, а исследовательские задачи решены.

Библиографический список

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. Текст документа с изменениями, внесенными: Федеральным законом от 25.11.2013 N 317-ФЗ (опубликован на Официальном интернет-портале правовой информации - 25.11.2013).

.Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации".

.Корзникова Г.Г. Менеджмент в образовании: практический курс: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений - М.: Издательский центр «Академия», 2008.

.Музыченок, В.В. Управление персоналом: Лекции: учебник для студентов ВУЗов, - М.: Издательский центр «Академия», 2003.

.Скопылатов, И.А., Ефремов, О.Ю. Управление персоналом: Учебник. - СПб.: Из-во Смольного Университета, 2000.

.Управления персоналом организации: Учеб. пособие / Под редакцией П.Е. Шлендер. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

.Электронный каталог России [Электронный ресурс]: официальный сайт Образования. - Электрон. Дан.- М., . - Режим доступа: #"justify">Приложение 1

МАОУ «Дубровинская СОШ» является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, имеет обособленное имущество на праве оперативного управления, самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие реквизиты, утвержденные в установленном порядке, приобретает имущественные и неимущественные права, может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Место нахождения школы: Российская Федерация, Тюменская область, Ярковский район, с. Дубровное, ул. Центральная,3.

Школа обеспечивает обучающимся условия для обучения, воспитания, социальной адаптации и интеграции в общество. Деятельность школы основывается на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования.

Школа несет ответственность за жизнь обучающегося, реализацию конституционного права граждан на получение бесплатного образования в пределах с государственного образовательного стандарта, за выполнение функций, отнесенных к компетенции школы, за реализацию в полном объеме образовательных программ в соответствии с учебным планом, за качество образования, за нарушение прав и свобод, обучающихся и работников школы во время образовательного процесса в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Педагогический коллектив школы составляет 17 педагогов, в число которых входят директор, заместитель директора по учебно-воспитательной работе и заместитель директора по воспитательной работе.

Таблица 1 - Сводные данные по квалификационным категориям педагогического персонала школы

Директор и заместители имеют высшую квалификационную категорию по должности «руководитель».

Средний возраст учителей составляет - 46 лет.

Таблица 2 - Характеристика кадрового обеспечения образовательного процесса

№ОбразованиеКоличество человек1Среднее специальное52В том числе педагогическое53Высшее124В том числе педагогическое125Курсовая переподготовка17

В школе работают опытные педагоги, которые реализуют программу развития и ставят целью образовательного процесса школы - целостное развитие личности каждого ребенка. В школе функционирует 13 классов - комплектов.

Школа работает над единой методической проблемой «Совершенствование качества образования через освоение компетентностного подхода в обучении, воспитании и развитии обучающихся».

Основными задачами образовательного процесса в школе являются:

создание оптимальных условий для развития личности и ее разностороннего гармоничного становления и получение обучающимися базового среднего образования.

создание оптимальных условий повышения уровня познавательной активности обучающихся, формирование у них адекватных способов поведения в обществе, развитие способностей к осознанной регуляции трудовой деятельности.

Для реализации основных задач школа имеет право:

разрабатывать и утверждать учебные планы, годовой календарный учебный график и расписание занятий;

выбирать формы, средства и методы обучения и воспитания в пределах, установленных законодательством Российской Федерации;

самостоятельно выбирать систему оценок, формы, порядок и периодичность промежуточной аттестации обучающихся;

Медицинское обеспечение в школе осуществляют медицинские работники ГБУЗ ТО № 24 (с. Ярково) по договору со школой и штатная медицинская сестра, которые совместно с администрацией отвечают за охрану здоровья обучающихся и укрепление их психофизического состояния, диспансеризацию, проведение профилактических мероприятий и контролируют соблюдение санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима, организацию физического воспитания и питания.

Таким образом, школа как юридическое лицо, руководствуется в своей деятельности Уставом муниципального автономного общеобразовательного учреждения.

Приложение 2

Одним из эффективных инструментов воздействия на работников учреждения является оплата труда, которая в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность конечного результата.

Согласно постановлению Правительства Тюменской области от 13.08.2007г. № 195-п «О внесении изменений в постановление от 06.12.2004 N 164-пк», в целях усиления материальной заинтересованности работников МАОУ «Дубровинская СОШ» в повышении качества образовательного процесса, развития творческой активности и инициативы при реализации поставленных задач, успешного и добросовестного исполнения должностных обязанностей в школе разработано Положение «О распределении стимулирующей части фонда оплаты труда в МАОУ «Дубровинская СОШ».

Положение состоит из трех частей:

Порядок формирования стимулирующей части фонда оплаты труда:

1. Фонд оплаты труда образовательного учреждения в пределах объёма бюджетных средств состоит из базовой части (ФОТб) и стимулирующей части (ФОТст).

2. Объем базовой части (ФОТб) составляет 70 % фонда оплаты труда образовательного учреждения.

Объем стимулирующей части (ФОТст) составляет 30 % фонда оплаты труда образовательного учреждения.

.Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда

1. Стимулирующая часть фонда оплаты труда образовательного учреждения (ФОТст) обеспечивает осуществление работникам образовательного учреждения поощрительных выплат по результатам труда (премий).

2. Поощрительные выплаты по результатам труда распределяются комиссией образовательного учреждения по представлению руководителя образовательного учреждения.

3. Размеры, порядок и условия осуществления поощрительных выплат по результатам труда, включая показатели эффективности труда для основных категорий работников образовательного учреждения (педагогических работников, непосредственно осуществляющих образовательный процесс, иных категорий педагогических работников, административно-управленческого персонала, учебно-вспомогательного персонала, младшего обслуживающего персонала) определяются настоящим положением.

4. Основными критериями для осуществления поощрительных выплат при разработке показателей эффективности труда для основных категорий работников школы, являются:

а) качество обучения;

б) здоровье учащихся;

в) воспитание учащихся.

Порядок распределения стимулирующей части фонда оплаты труда

1. Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда осуществляется комиссией по распределению стимулирующей части с привлечением председателя Управляющего Совета МАОУ «Дубровинская СОШ».

Решение комиссии оформляется протоколом и направляется не позднее 26 числа текущего месяца директору образовательного учреждения.

Директор образовательного учреждения на основании решения комиссии готовит приказ о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда

При распределении поощрительных выплат работникам школы, комиссия оценивает их деятельность по бальной системе на основании информации, представленной заместителями директора.

Стоимость баллов определяется путем деления объема средств, составляющих стимулирующую часть фонда оплаты за отчетный период, на сумму итогового количества баллов, набранных работниками школы. Премии выплачиваются ежемесячно.

Работники школы могут быть не представлены к премированию или депремированы по решению комиссии в случае наложения дисциплинарного взыскания в отчетном периоде за нарушения правил трудового распорядка и должностных обязанностей.

Основанием для принятия данного решения, является приказ директора о применении дисциплинарного взыскания. Не предоставление к премированию производится за тот расчетный период, в котором было допущено или выявлено нарушение.

Критерии оценки деятельности педагогов:

Критерий 1.

Качество обучения.

2. Использование современных образовательных технологий, обобщение и распространение собственного педагогического опыта.

3. Повышение квалификации и профессионального мастерства.

4 Трудовая исполнительская дисциплина.

Критерий 2.

1 Позитивные результаты внеурочной деятельности обучающихся.

2 Позитивные результаты деятельности учителя по выполнению функций классного руководителя.

Критерий 3.

1. Отсутствие отрицательной динамики состояния здоровья обучающихся.

2. Обеспечение условий безопасности образовательного процесса.

Теги: Специфика управления персоналом школы Диплом Менеджмент

дипломная работа

1.2 Система управления персоналом в образовательном учреждении

на цели воспитания, не соответствующие социально-историческим условиям;

на доминирование целей политического воспитания над целями нравственного воспитания;

на усвоение учащимися готовых выводов оценочного характера;

на усвоение школьниками определенного объема знаний;

на формирование мотивации долга;

на единообразие педагогических систем школ и учителей.

полный охват направлений работы;

координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;

использование в управлении школой современных информационных технологий;

Организуя воспитательное взаимодействие с семьей, педагогический коллектив решает задачи:

создание в школе комфортных условий для развития личности каждого ребенка;

достижения нравственно-педагогического и духовного единства родителей;

формирование отношений сотрудничества, взаимного уважения и доверия .

Анализ качества (эффективности) управленческих решений в организации МБОУ СОШ №117

Управленческая задача будет рассмотрена с точки зрения ее генезиса. Под генезисом проблемы мы понимаем причины ее возникновения и развития, поэтому большое внимание будет уделяться изучению факторов...

Анализ системы управления персоналом в Краевом государственном учреждении "Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения"

Объектом исследования является персонал Краевого государственного учреждения «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»...

Исходя из недостатков процедур кадровой работы, представленных в таблице 6, можно предложить рассмотреть рекомендации по совершенствованию кадровых процедур для того, чтобы в организации работали квалифицированные работники...

Пути усовершенствования управления персоналом для развития деятельности ДОУ

(на примере МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска Красноярского края) Базой для проведения исследования стало Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад комбинированного вида № 18...

В условиях модернизации системы российского образования, ориентирами которой являются доступность, качество, эффективность, происходит смена требований и к дошкольным образовательным учреждениям...

Разрабoтка рекoмендаций пo усoвершенствoванию управления персoналoм для развития деятельнoсти дошкольного образовательного учреждения

Еще в древности философы говорили о том, что «искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств». Эта истина справедлива была во все времена, но особенно стала актуальной в настоящее время...

Совершенствование аттестации педагогических работников дошкольного образовательного учреждения (на примере МДОБУ детский сад комбинированного вида №113 г. Сочи)

Профессиональное развитие педагога дошкольного учреждения - это длительный процесс, целью которого являются формирование человека как мастера своего дела, настоящего профессионала...

Совершенствование и ведение системы управления и функционирования государственного образовательного учреждения

На основе международных стандартов ИСО 9000:2000, спроецированных на совершенствовании образовательных услуг...

Совершенствование системы управления кадрами на примере ДОУ №84

Для построения, развития и совершенствования системы управления персоналом в образовательном учреждении используется ряд различных принципов и методов, которые будут рассмотрены нами в этом параграфе...

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии на примере МБОУ "СОШ № 15"

Уровень профессионального развития педагога мы можем оценить при помощи такого мероприятия, как аттестация. Она является оценкой деятельности и профессионального развития педагога в межаттестационный период. Рассмотрим...

Состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы

Учреждения сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящей персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом, прежде всего...

Управление государственным учреждением на примере учреждения "Военный комиссариат Кировской области"

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними...

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Череповецкий государственный университет"

Контрольная работа

по дисциплине Система управления персоналом

Специальность

"Управление персоналом" 080400.62

ТЕМА Анализ системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе".

Студента (студентки)

Захаровой Светланы Юрьевны

Проверил Смирнова Е.М.

2014 учебный год

Введение

Заключение

Введение

Управление персоналом является одной из главных сфер жизни организации, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом", рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы организации. В настоящее время приоритетом пользуется такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятий управленческих решений, подготовка и повышение квалификаций работников, совершенствование систем оценки персонала.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются "одушевлённым" ресурсом - они имеют возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям.

В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления персоналом, поэтому проблематика данного исследования по-прежнему носит актуальный характер.

Цель данной курсовой работы: проанализировать систему управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе" и предложить основные пути ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить задачи:

изучить основные понятия, задачи системы управления персоналом;

дать характеристику методам управления персонала;

дать краткую характеристику организации;

проанализировать состояние кадров в организации;

охарактеризовать систему управления персоналом в школе;

проанализировать основные проблемы системы управления персоналом в организации;

Объектом исследования является МБОУ "Пролетарская основная школа". Предметом исследования является система управления персоналом МБОУ "Пролетарской основной школы".

Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом; социологические исследования, включающие в себя анкетирование. В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых, экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даны предложения по усовершенствованию организации управления персоналом.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. В первой главе рассматривается основные теоретические аспекты управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе". В третьей главе представлены проблемы системы управления и предложении по разработке и формированию системы управления персоналом, рассматриваемой организации.

управление персонал пролетарская школа

1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Сущность основных понятий, задачи и функции системы управления персоналом

Стержень любой организации, работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации .

От управления персоналом зависит эффективность деятельности организации. Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических навыков взаимодействия с людьми.

Работа управленца - это сплав необходимых знаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях, умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений действий .

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно - хозяйственные функции . Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является "одушевленным", обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна .

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации управленческих решений. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным .

К главным задачам системы управления персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально - психологического климата; совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считается: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям организации; быстрое и эффективное решение личных проблем .

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно - методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Рассмотрим подробнее некоторые функции управления персоналом в организации. Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

"Вход человека" в организацию начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие:

) собственно система оценки;

) описание должности;

) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме на работу - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации .

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации "должностного диссонанса":

) "человек ниже должности" - уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально - психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный "кадровый капитал", что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

Периодически проводится аттестация работников. Аттестация - это:

Организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

Определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считать организационно - процедурным;

Получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур. Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым. И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением .

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналом требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, снижение производительности труда.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимыми условиями успешного руководства людьми.

Современный этап привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Не случайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации .

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая "знающе - умеющая", в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего .

1.2 Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально - психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально - психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения" .

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса управления, включает: организационное регламентирование, организационно - методическое инструктирование, организационное нормирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов. Включает: организационно - управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, перевода, командировок).

Организационно - методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно - методического инструктирования относятся: должностные инструкции, которые устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала.

Акты организационного нормирования и организационно - методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем подразделения, службы организации. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально - психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование - сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование - подготовка до беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческих решений .

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

Система развития знаний, навыков и умений.

Система улучшения условий труда и отдыха.

Система развития содержания труда.

Система развития средств труда.

Система развития мотивации.

Система изменения оплаты труда.

Система социальной защиты самих "защищающих".

Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.

Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам "человек работающий", условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, социальная защита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить уровень развития каждой из систем в общей системе управления персоналом. Всего выделяется девять видов систем развития управления персоналом.

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми .

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по - разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации .

Управлять людьми труднее всего, потому что они - самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна - скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований .

Управление идет по следующим направлениям: изменение численности работников и форм занятости; изменение структуры персонала; изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу . Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

В целом внутренне привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать "нужных людей"; снижает активность оставшихся "за бортом"; сохраняет дефицит рабочей силы.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения приеме на работу .

Этапы процесса отбора: а) получение заполненных анкет; б) собеседование; в) тестирование; г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов; д) прохождение медицинской комиссии; е) установление испытательного срока.

Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:

Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.

Во время собеседования решаются следующие задачи: определение профессионального уровня кандидата; выявление личностных качеств кандидата; выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей; определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов; особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это - "портрет" идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение", который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и т.п. Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

Раздел "Психограмма профессии" должен отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе опросов анкетирования анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника". В нем перечисляются требования к способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Приемом на работу называется комплекс мероприятий по юридически обоснованному получению определенного количества необходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд организации.

Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде . В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации .

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном направлении функционировании организации.

Организационно - нормативным воплощением отношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально - экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций .

Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как: формы, системы, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре; поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков; улучшение условий охраны труда работников; экологическая безопасность и охрана здоровья персонала; порядок контроля за выполнением договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Социальная работа как профессия требует основательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно - вне зависимости от кого - либо частного мнения или отдельных суждений; надежно - относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).

Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности .

Составляющее аттестации - Положение о порядке проведения аттестации - нормативно - регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам .

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Анализ результатов аттестации включает:

) оценку труда,

) оценку персонала,

) сведения и обработку данных,

) собеседования по результатам аттестации.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем - то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные, социальные, личные, государственные.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год .

2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе"

2.1 Краткая характеристика организации

МБОУ "Пролетарская основная школа" расположена по адресу: Вологодская область, город Бабаево, улица Садовая, дом 7. Школа была открыта в 1875 году. В 2015 году школа отпразднует свое 140 - летие. Сейчас в школе 10 классов (с 1 по 9, два первых), в которых обучается 209 детей. Здание школы типовое, использовалось только в образовательных целях, но рассчитано было на меньший контингент. Школа работает в 1 смену. Занятия начинаются с 9.00. Продолжительность уроков 40 минут, есть перемены по 20 минут и по 15 минут для организованного питания учащихся.

Педагогический состав. В школе работает 15 педагогических работников. Высшее образование имеют 10 педагогов, среднее педагогическое - 4 педагога, среднее - 1 педагог. Высшую квалификационную категорию имеют 2 человека, первую категорию - 8 педагогов. Руководство школы - директор и его заместитель (завуч). В школе работает 6 рабочих (сторожа, завхоз, кухонные работники, уборщицы, дворник). Общее количество работников школы 25 человек.

Школа располагает оборудованным спортивным залом, столовой, библиотекой, техническими мастерскими, компьютерным классом. Общее количество учебных кабинетов 11. В школе существуют факультативы по различным предметам, различные кружки и спортивные секции.

В школе организовано двухразовое питание: обед, полдник, для 1-4 классов - бесплатное молоко. Продолжительность уроков с 9.00. до 15.00. Во второй половине дня - работа кружков, внеклассная работа по плану класса или школы, консультации по учебным предметам и исследовательской работе, в начальных классах - группа продленного дня.

2.2 Анализ состояния кадров в организации

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, стажу работы, повышению квалификации. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим состояние кадров в МБОУ "Пролетарской основной школе". Численность персонала в 2013 году составила 25 человек (2012 году - 21 человека) (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Персонал состоит из управляющих, служащих и рабочих. Неизменным осталось только количество - управляющих. Вновь прибывших служащих - 2, рабочих - 2. Увольнений за предыдущий год не было.

Руководители осуществляют функции общего управления. В МБОУ "Пролетарской основной школе" 2 руководителя, это директор школы и его заместитель - завуч. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Группу служащих составляют учителя и бухгалтер - 16 человек. К обслуживающему персоналу относятся (уборщицы, кухонные рабочие, завхоз и др.).

По характеру трудовых отношений персонал организации МБОУ "Пролетарской основной школы" подразделяется на управляющих, служащих и рабочих.

Таблица 1. Среднесписочная численность.

Проанализируем качественный состав персонала на 2013 год Персонал школы можно классифицировать по уровню образования.

Таблица 2. Уровень образования персонала.

Численность, чел. Высшее образование, чел. Средне - специальное образование, чел. Среднее образование, чел. 251348

Рисунок 1. Уровень образования персонала.

% персонала школы имеют высшее образование, 16% - среднее - специальное, 32% среднее образование.

Рассмотрим уровень образования служащих. По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

1.Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения.

2.Квалифицированные специалисты, окончившие средне - специальные учебные заведения.

Таблица 3. Уровень образования служащих.

Численность, чел. Высшее, образование, чел. Средне - специальное образование, чел. Среднее образование, чел. 161141

Рисунок 2. Уровень образования служащих.

Высококвалифицированных специалистов - 44%, которые окончили высшие учебные заведения, 16% - квалифицированных специалистов, окончившие средне - специальные учебные заведения. 4% (1 учитель по физкультуре) имеет среднее образование. Надо отметить, что 4 учителя, имеющие средне - специальное образование на данный момент заочно учатся в высших учебных заведениях.

Учителей всего 15, имеют высокую квалификационную категорию 2 человека, первую - 8 человек, без категории - 5 человек. Таким образом, имеют категорийность 66,6 % педагогического коллектива. Учителя без категории главным образом молодые, которые еще не имеют определенного стажа для защиты категории. Можно говорить о высоком уровне квалификации учителей. Ежегодно учителя проходят курсы повышения квалификации.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов - отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится с помощью тарифно-квалификационных справочниках.

Рассматривая руководящие кадры администрации, видно, что среди руководства нет никого со средним образованием. Директор школы имеет

высшее образование, у его заместителя два высших образования. Все рабочие (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) имеют среднее образование.

При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Таблица 4. Качественный состав работников по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет21-3031-4041-5051 - 6061 - 7025 063763

Рисунок 3. Качественный состав работников по возрасту.

% работающего персонала имеют возраст от 21 до 30 лет, 12% - от 31 до 40 лет, 28% - от 41 до 50 лет, 24% - от 51 до 60 лет, 12% - от 61 до 70 лет.

Таблица 5. Качественный состав служащих и руководителей по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41-50 лет, чел. 51 - 60 лет, чел. 61 - 70 лет, чел. 18063531

Рисунок 4. Качественный состав служащих и руководителей по возрасту.

% персонала имеют возраст до 30 лет, 12% - до 40 лет, 20% до 50 лет, 12% до 60 лет, 4% до 70 лет.

Таблица 6. Качественный состав рабочих по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41-50 лет, чел51 - 60 лет, чел. 61 - 70 лет, чел. 7000142

Рисунок 5. Качественный состав рабочих по возрасту.

% рабочих имеют возраст до 50 лет, 57% до 60 лет, 29% - до 70 лет.

Численность, чел. Женщины, чел. Мужчины, чел. 25223

Рисунок 6. Качественный состав работников по полу.

Большую часть персонала составляют женщины (88%), 12% составляют мужчины.

Таблица 8. Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации

Численность, чел. 1-10 лет, чел. 11-20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41 - 50 лет. 25182311

Рисунок 7. Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации.

% работников работают в организации от 1 до 10 лет, 8% - от 11 до 20 лет, 4% от 31 до 40 лет, 4% от 41 до 50 лет.

Анализируя персонал, можно отметить некоторые особенности. Большая часть персонала имеет высшее образование, среднее образование имеют главным образом рабочие, 4 учителя имею средне - специальное образование, но при этом все получают высшее образование заочно. Все данные говорят о том, что в школе высокий уровень квалифицированных служащих.

В школе работает много молодых сотрудников, нет сильного старения персонала, с которым сталкиваются многие школы. Пенсионный возраст в основном у рабочих, в связи с тем, что они подрабатывают на пенсии.

Большая доля работников женщины, это связанно с особенностью работы, с размером заработной платы.72% персонала работают в организации от 1 до 10 лет, это связано с выходом на пенсию стареющего персонала (учителей) и привлечению молодых кадров. Так же процент работающих от 1 до 10 лет пополнили вновь устроившиеся в связи с выходом на пенсию с основной работы и пришедших в школу для подработки.

2.3 Анализ системы управления персонала

Набор персонала. В исследованной организации используются как внешние, так и внутренние источники найма персонала. Но большой упор делается все - таки на внутренние источники. Один работник может совмещать несколько должностей. Так, например, учитель истории преподает музыку, завуч - труды, учитель начальных классов - информатику в среднем звене, рисование. Чайка В.А. имеет две должности и дворник, и завхоз, Миронова Л.Н. - кухонный работник и уборщица.

Использование внутренних источников привлечения персонала имеет свои плюсы, это минимальные затраты, быстрое заполнение освободившихся вакансий, хорошее знание претендентами организации, соответственно нет процесса нелегкой адаптации.

До принятия на работу кандидат проходит предварительную беседу с непосредственным руководителем. После решения принятия на работу кандидат пишет заявление о приеме на работу и проходит обязательный медицинский осмотр.

Адаптация персонала в МБОУ "Пролетарская основная школа" не проводится в форме наставничества. При поступлении на работу не проводится стажировка на рабочем месте, следовательно, не назначается и ответственный за стажировку. До поступления на работу не проходит знакомство с должностными инструкциями, с требованиями охраны труда, техникой безопасности, противопожарной безопасности и др. документами. Такая форма адаптации не полезна ни для организации, ни для нового работника.

В целом можно говорить об эффективном адаптации работника в школе благодаря коллективу организации и неэффективной адаптации из - за психологических особенностей работы.

В организации было проведено анкетирование, на вопросы анкеты согласились ответить все работники организации (25 человек). В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования, показал, что системой оплаты труда не удовлетворены 84 % (21 человек), удовлетворены только16 % (4 человека). Системой премирования довольны лишь 4 % (1 человек), 96% неудовлетворенны. Премии обычно выплачиваются на новый год, день учителя и 8-е марта или 23 февраля в размере 1000 рублей.

Рисунок 8. Удовлетворенность персонала размером заработной платой.

Рисунок 9. Удовлетворенность персонала системой премирования.

В коллективе очень теплые и дружеские отношения. Из 25 человек удовлетворены отношениями с коллективом 24 человека (96 %). Зато 44% (11 человек) не удовлетворены взаимоотношениями с руководителями.

Рисунок 10. Удовлетворенность отношениями между работниками в коллективе.

Рисунок 11. Удовлетворенность отношениями между работниками и руководителями

Опрос работников школы показал, что удовлетворенность работой в школе в целом высокая, но 40% хотели бы сменить место работы, в основном это молодые специалисты, недовольные заработной платой или работники которые неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством.

Рисунок 12. Удовлетворенность работой.

Анализ системы управления в МБОУ "Пролетарской основной школе" показал, что основные источники привлечения персонала являются внутренние, это явление имеет так положительные стороны, так и отрицательные. К отрицательным сторонам мы можем отнести напряжение в коллективе вследствие внутренней конкуренции, сохраняется дефицит рабочей силы, в организацию не поступают новые идеи.

Процесс адаптации проходит хорошо благодаря сплоченному и дружескому коллективу (96% удовлетворены взаимоотношениями работников с коллективом). С руководящим составом взаимоотношения у работников обстоит хуже (44% неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством).

Практически все работники неудовлетворенны заработной платой и системой премирования. Поэтому 40% персонала хотели бы сменить место работы. Второй факторы, почему работники хотят уволиться это взаимоотношения с руководителями.

3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ основных проблем управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе"

При анализе системы управления персоналом данной организации были выявлены следующие проблемы:

Главная проблема заключается в отсутствие отдела кадров в данной организации, который бы занимался непосредственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, оплатой труда и. д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части самостоятельно принимают решения и несут за нее ответственность. Директор не успевает выполнять все обязанности по управлению персоналом. И вследствие этого допускаются ошибки в работе, что влечет за собой потерю времени на ее исправления.

Из перовой проблемы, вытекает вторая. Так как нет отдела кадров, то в организации практически не производиться документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: не разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала и т.п.

Также в данной организации слабая система мотивации и стимулирования персонала. Это выражается в том, что государство не выделяет средств на мотивацию и стимулирование. Из проведенного анкетирования видно, что большинство опрошенных не довольно размером заработной платы, так же недовольны и системой премирования.

Неблагополучно складываются отношения коллектива и руководителей, в результате чего складывается плохая психологическая обстановка на рабочем месте.

Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в школе женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое напряжение в свою семью.

Проблема адаптации новых работников. В организации отсутствует система наставничество, что негативно сказывается на вливание в работу вновь пришедших.

Выявление этих проблем является очень важным элементом для дальнейшей разработки мероприятий по их устранению. Чем точнее и своевременнее выявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устранение.

Рассмотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, были выявлены многочисленные проблемы (отсутствие отдела кадров; слабая система мотивации и стимулирования персонала, и т.д.). Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие мероприятия:

) Создать отдел кадров, который непосредственно занимался бы персоналом, его мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, разработкой системы мотивации труда.

Отдел кадров должен непосредственно подчиняться директору муниципального учреждения. В состав отдела кадров должно входить не менее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами.

В период временного отсутствия начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на кадровика.

В функции отдела кадров должны входить:

Комплектования муниципального учреждения кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалификации.

Осуществления работ по подбору, отбору персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых качеств.

Профориентация и трудовая адаптация;

Мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

Организация труда и соблюдение безопасности персонала;

Обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

Управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

Деловая оценка персонала при приеме и аттестации;

Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников.

) Разработать систему управления персоналом включающую в себя:

Планирование потребности муниципального учреждения в персонале;

Разработку методов отбора и подбора персонала. Отбор кадров должен осуществляется непосредственно работниками отдела кадров. При отборе персонала необходимо применять следующие методы:

предварительная отборочная беседа;

заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

применение испытательного срока.

) Повышение заработной платы и изменение системы премирования.

) Непрерывное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат.

) Формирование и сохранение благоприятного морольно - психологического климата в коллективе.

) Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением.

Заключение

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа любой организации - это люди, которые в ней работают. Персонал обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию. Поэтому персонал можно назвать наиболее сложным объектом управления.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Целью данной работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе". Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от вариантов построения самой системы управления персоналом, то есть организационной структуры. Технологии и методы управления персоналом охватывают широкий спектр функций: наем, отбор, прием персонала, оценка при приеме на работу, мотивация трудовой деятельности, организация труда.

В данной работе были рассмотрены теоретические основы системы управления персонала. Мы разобрали определения персонал, управление персоналом, функции и задачи системы управления. В работе охарактеризованы основные методы управления персоналом (административные, экономические и социально - психологические), так же разобраны такие вопросы как внутренние и внешние источники набора персонала, процесс адаптации.

В практической части был сделан анализ кадрового состава в школе. В организации работает 25 человек, весь персонал делиться на три группы: руководители, служащие и рабочие. В организации 2 руководителя (директор и завуч), оба руководителя имеют высшее образование. Служащие - 16 человек из них 11 имеют высшее образование, 4 средне - специальное (заочно получают высшее образование), учитель физкультуры имеет среднее образование. Можно говорить о высококвалифицированном уровне служащего персонала. Все рабочие имеют среднее образование, и это главным образом люди пенсионного возраста. Сильного старения в организации не наблюдается.

В ходе выполнения данной работы проводилось анкетирование. По результатам анкетирования сделаны выводы: наиболее благополучными мотивирующими факторами в организации являются теплая, дружеская обстановка в коллективе.40 % персонала хотели бы поменять место работы, это связано с низкой заработной платой и неудовлетворенностью многих взаимоотношениями с руководством. В этот процент главным образом входят молодые специалисты, не довольные заработной платой и считающие что с их образованиям они должны получать больше.

Главные проблемы, которые были выделены в данной работе в системе управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе" это

отсутствие отделов кадров и людей занимающимися этими вопросами;

неудовлетворенность заработной платой и системой премирования;

неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством.

Приоритетным направлением должна быть создание отдела кадров, которое будет заниматься всеми вопросами системы управления персоналом (набора персонала, обучения, адаптации, мотивацией и др.).

Список использованной литературы

1.Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС - 2005. - №1. - С. 78-81.

2.Аширов Д.А. Управление персоналом / Учебное пособие. - М.: Проспект, 2009 - 129с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2006. - 504с.

.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. - М.: Проспект, 2009. - 179с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Золотарева, Т.Ф. Модели управления и профессионализм кадров как основной капитал социальной работы / Т.Ф. Золотарева // Социальная политика и социология. - 2004. - №2. - С. 12-21.

.Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А.: Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004. - 282 с.

.Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, - № 2. - С. 12-24.

.Макарова И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособие, М.: Дело, 2010. - 124 с.

.Справочник по управлению персоналом. Статья "Применение теории ожидания в системе мотивации персонала", М. Левыкина, независимый эксперт, 2007. - №4 - С. 60-64.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 563 с.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра - М, 2010. - 695 с.

.Технология социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. Заведений / Под ред. Зайнышева И.Г. - М.: Гуманит. Изд. Центр Владос, 2010. - 240 с.

.Холостова Е.И. Социальная работа: Учеб. пособие. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К*", 2010. - 859 с.

.Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 566 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Интел-Синтез, 2009. - 368 с.

Женский сайт по созданию бизнеса